“我們公司似乎陷入了一個惡性循環(huán)--不斷有人離職，不斷地進行招聘。在幾百人的公司里，一年以上的員工絕對是老員工。”公司總經(jīng)理不是不清楚公司頻繁的人員流動，但他的口頭禪是：“他們喜歡走就走吧，這樣的人一抓一大把！”

薪酬調(diào)研報告顯示，中國2006年自愿離職率在13.8%左右，這個數(shù)字因城市、行業(yè)、公司以及職能部門的不同而有所差異。另外，非自愿離職率相當高，年率大約在4%左右。2006年上海的自愿離職率為12.9%，非自愿率為4.4%；而深圳公司同年的自愿離職率為23.2%，非自愿離職率為4.4%。

企業(yè)所處的環(huán)境在不斷變化，企業(yè)本身也在不斷變化。在現(xiàn)代競爭激烈的社會中，員工跳槽很正常，工作三至五年，尤其是五年之后，離職是一種正常的選擇。

員工流動成本（Employee TurnoverCost）是指：由于員工自愿（主要指辭職）或非自愿（主要指解雇）終止與企業(yè)雇用關(guān)系，以及企業(yè)為替換該員工過程中所發(fā)生的一系列直接（有形）和間接（無形）的費用。

一、員工流動成本的理解誤區(qū)

目前企業(yè)人力資源管理中對員工流動成本的理解存在一些誤區(qū)，主要有：

1.很多企業(yè)認為員工流動成本只包括離職成本和招聘成本，忽視了因員工離職引起的生產(chǎn)率損失成本等其他流動成本。

2.部分企業(yè)的高層管理人員面對員工離職問題時往往只看到當前人力資源的流失，忽略了員工流失可能帶給企業(yè)的長期影響。

二、員工流動成本的計算

人才流失無論從財務(wù)還是非財務(wù)角度都會給企業(yè)帶來很大的負面影響，缺乏對員工流動成本的理解和重視，會對企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟利益損失。美國管理學會（AMA）公布了對員工流動成本的調(diào)查結(jié)果：如果考慮所有的流動因素，員工流動總成本至少達到離職員工全年工資收入的130%，管理和銷售崗位員工的流動成本高達離職員工全年薪酬的200%～250%，越高層越重要崗位人員的流失，流動成本越高。

員工流動成本從財務(wù)角度來看，產(chǎn)生費用所包括的內(nèi)容，可以量化為以下計算公式：

公式一：人均流動成本=（離職員工的全年工資收入+企業(yè)投入的福利成本）*損耗率

總流動成本=人均流動成本*總?cè)藬?shù)*員工流動率

損耗率可根據(jù)具體的崗位來確定，大約為離職員工全年工資收入和福利成本之和的130%～250%之間。此公式計算方便簡單，但計算出的流動成本受工資和損耗率的人為因素影響會不夠準確。

上海某銷售公司，年銷售3個多億。05年企業(yè)開始大擴張，同時，管理上進行大變革，但由于變革沒有給員工帶來實惠，員工對公司非常不滿。2005年的銷售員為350人，銷售員每人年均工資為35，000元，年均傭金為40，000元，公司當年投入的福利和保險成本人均20，000元。該公司的員工流動率為22%，年度財務(wù)報告出來后，所有高層都嚇了一跳，企業(yè)的收入比05年增長了30％，但是利潤卻出現(xiàn)了負增長，與04年相差無幾，利潤大部分被05年高額的人員流動成本抵消掉了。

而且，在年度提升干部時，高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，公司絕大部分都是新人，根本就不清楚哪些人是可造之才。06年，公司重新調(diào)整了管理方向，在人才儲備和培養(yǎng)上花了很多精力，雖然取得了一定的成效，但是，浪費了一年快速發(fā)展的好機會。如果將銷售崗位流動的損耗率設(shè)定為150%。
人均流動成本=（35，000元+40，000元+20，000元）X150%=142，500元

總流動成本：142，500元X（350人X22%）=10，972，500元

實際上該公司的年度招聘預(yù)算只有70萬元左右，其他有形流動成本部分僅體現(xiàn)在培訓(xùn)費和差旅費等科目里面。該公司的高層管理http://info.china.alibaba.com/news/searchnews?do=truedoSearchNews=truecatcount=10keywords=管理人員絕對沒有認識到公司的流動成本一年高達1097萬元左右。

公式二：員工流動成本=離職成本＋崗位空缺成本＋替換成本＋培訓(xùn)成本＋損失的生產(chǎn)成本-節(jié)省的成本

離職成本包括：員工任職期間公司的培訓(xùn)投入、知識產(chǎn)權(quán)流失、離職面談成本、離職經(jīng)濟補償成本、安排臨時替補員工成本、員工離職引發(fā)的其他流動成本、有關(guān)部門辦理離職手續(xù)成本等。

崗位空缺成本包括：內(nèi)部員工填補空缺成本、需要額外加班的成本、主管人員協(xié)調(diào)完成空缺崗位工作的成本等。

替換成本包括：招聘準備工作、廣告費用和代理成本、篩選簡歷、測試、面試成本、工資福利差異成本、辦理錄用手續(xù)成本等。

培訓(xùn)成本包括：崗前培訓(xùn)準備、培訓(xùn)資料、培訓(xùn)管理成本、培訓(xùn)學員的工資及福利成本、公司各層級經(jīng)理參與培訓(xùn)人員成本等。

損失的生產(chǎn)成本包括：離職人員參加培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率成本、參與面試人員損失的生產(chǎn)率成本、空缺崗位損失的生產(chǎn)率成本、人力資源部工作效率下降成本、新員工損失的生產(chǎn)率成本等。

節(jié)省的成本包括：新員工工資低于原員工的工資差異、崗位空缺期間節(jié)省的工資、新員工績效高于原員工的差異等，節(jié)省的成本通常遠遠小于前幾項成本之和。

利用公式二計算成本時，先要列出與離職和入職員工有關(guān)的人員名單，主要包括：離職和入職員工、離職和入職員工的主管或經(jīng)理、離職員工的同事、人力資源經(jīng)理、總經(jīng)理以及行政部門等一系列參與人員；然后根據(jù)不同人員的工資收入和福利等計算出小時成本；根據(jù)參與的時間計算出小時數(shù)；最后相乘得出每個崗位或員工的流動成本。對于某些較難量化的無形成本，只能憑個人經(jīng)驗判斷出合適的參數(shù)進行計算。

此公式既對流動成本進行成本分類，又對成本分類進行了具體的科目細分，因此得出的流動成本要比公式一精確和具體。但是，此公式涉及的內(nèi)容及數(shù)據(jù)統(tǒng)計較多，計算較為復(fù)雜。

建議人力資源部門在辦理員工離職手續(xù)的同時，由人力資源部或財務(wù)部制定一份離職員工流動成本表，預(yù)計每位員工離職對公司所造成的影響。

既可以讓企業(yè)管理人員了解每位員工或每個崗位發(fā)生流動時產(chǎn)生的流動成本，又可以促使企業(yè)管理人員在人力資源管理等方面采取更積極的措施，在降低員工流動率的同時降低企業(yè)的成本費用、提高生產(chǎn)率或工作效率。
三、員工流動對企業(yè)其它方面的影響

可見，企業(yè)的員工流動成本已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理中存在的一個嚴重問題，它不斷侵蝕著企業(yè)的利潤，削弱企業(yè)的競爭能力，影響企業(yè)的工作效率和員工的士氣。員工流失的負面影響，除了在經(jīng)營上對財務(wù)成本的影響外，還存在其它方面的負面影響，主要有：

（一）、商業(yè)機密的泄露

世界著名的英特爾公司曾經(jīng)歷過類似的一個教訓(xùn)。公司創(chuàng)業(yè)初期，天才設(shè)計師費根設(shè)計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品給公司開創(chuàng)了巨大的市場。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時刻離開了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個新公司，推出了比8080還要先進的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場搶去。這個沉重的打擊，使英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。

（二）、企業(yè)聲望的降低

在如今傳播媒體發(fā)達的時代，一個企業(yè)發(fā)生人才流失，不管員工是因為什么樣的原因離開企業(yè)的，很快會被媒體報道，再經(jīng)過信息的不斷傳遞，影響面不斷擴大。一個不斷流失人才的企業(yè)，在人們不清楚原因的情況下，在社會上會造成很多猜忌和各種傳言，對企業(yè)好不容易塑造起來的企業(yè)形象造成很大的影響。企業(yè)聲望的降低，間接提高了企業(yè)招聘與維護人才的成本。

華為公司前員工另起爐灶，引出知識產(chǎn)權(quán)官司，經(jīng)過媒體的不斷報道，不能不說對華為公司從經(jīng)營到聲望造成了巨大影響。

（三）、職位鏈的損害

人才的流失可能導(dǎo)致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺，由于知識型人才掌握某種專門的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)將有可能無法立刻找到可替代的人選，會影響企業(yè)的整體運作，可能對企業(yè)產(chǎn)生嚴重的損害。

（四）、間接導(dǎo)致工資上漲。

員工辭職的原因很大部份是因為對現(xiàn)有工資的不滿，某位員工辭職，常常會透露新公司的工資水平給原來的同事，有了工資對比，肯定會造成相對的不平衡，可能會有員工提出加工資的要求。

（五）、挖公司的墻角。

員工進入與原公司是競爭對手的新公司，有可能會把公司的重要客戶給挖走；離職的高層管理人員也有可能將原公司的得力手下挖到新公司。

四、如何降低員工流動率

由于高員工流動率需付出的成本很高，如何能將企業(yè)員工流動率控制在一定的水平內(nèi)，企業(yè)可以從以下幾個方面著手開展工作：

1.創(chuàng)建核心企業(yè)文化，營造好的文化氛圍。

使員工認同公司的價值觀和目標，增加員工對企業(yè)的歸屬感。管理者應(yīng)該努力營造好的企業(yè)文化氛圍，有了使員工認同的企業(yè)文化氛圍，團隊才會有凝聚力，有了凝聚力的團隊，要想員工離開，大概只有通過強制裁員，才能使員工流動率不至于過低。

2.建立企業(yè)內(nèi)部良好的溝通渠道

建立良好的企業(yè)各層級人員之間的相互溝通渠道、建立透明、開放、和諧的人際氛圍，正確處理和協(xié)調(diào)人際關(guān)系，在企業(yè)創(chuàng)造不斷發(fā)展和積極向上的內(nèi)部環(huán)境。

3.提供有競爭力的薪酬水平

充分考慮薪酬的對外競爭性、對員工的激勵性、薪酬獎懲的公平性；對骨干或重要崗位員工，要舍得支付高薪。只有這樣，才可能吸引住核心人才；獎懲分明，對企業(yè)有重大貢獻的員工，對其進行表揚或獎勵，會對員工產(chǎn)生一種有效的激勵。

4.建立完善的競爭機制和良好的人才晉升培養(yǎng)機制

很多企業(yè)一旦出現(xiàn)崗位空缺，首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內(nèi)部提拔；這對在職員工的打擊很大，既不利于激勵員工，也不能在團隊里營造競爭氛圍。

企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，人才隊伍建設(shè)很重要，從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃角度建立人才隊伍，完善人力結(jié)構(gòu)，形成有效的晉升體系，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才。

5.對崗位職責進行準確的定義與界定

企業(yè)設(shè)置的每一個職位都應(yīng)該有詳細的崗位描述和職務(wù)說明書，對任職者的技能、能力和知識要求都應(yīng)該進行明確界定，有助于企業(yè)將正確的人員安排到正確的職位上。

制定崗位職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，讓員工了解在公司的角色及發(fā)展方向，增強員工對企業(yè)歸屬感；

6.建立完善的人力資源培訓(xùn)體系

給員工提供足夠多的培訓(xùn)機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯。

華為為什么能夠保持高速發(fā)展，跟企業(yè)建立的職業(yè)化培養(yǎng)體系有很大的關(guān)系。

在內(nèi)部制定后備人才的培養(yǎng)計劃。提供員工基礎(chǔ)素養(yǎng)和專業(yè)素養(yǎng)培訓(xùn)，建立一整套、一系列有針對性和切合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的培訓(xùn)計劃，讓員工與企業(yè)一起進步。

7.建立系統(tǒng)科學的績效考核機制

從制度和文化層面不斷完善績效考核管理和激勵機制，建立有效的績效面談。

8.做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)

馬斯洛的需求層次模型指出人的需求分為①生理需要②安全或保障的需要③社會需要④自尊需要⑤自我實現(xiàn)的需要,此模型有助于解決人與環(huán)境匹配之間出現(xiàn)的問題,工作和不滿意因素造成企業(yè)大量優(yōu)秀人才的流失,加重企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本負擔,良好的薪酬福利、工作條件可以消除員工的不滿，但是優(yōu)秀人才注重的不單只是薪酬問題，他們更關(guān)注的是更加廣闊的個人發(fā)展空間。

9.加強對離職后的員工管理。

離職員工是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產(chǎn)生很大的作用。
他對公司的宣傳，勝過公司自己所做的宣傳。另外，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同、對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，其對在職員工心理上產(chǎn)生的影響是很大的。
麥肯錫善待離職員工的例子是很出名的。該公司把離職員工的聯(lián)系方式、個人基本情況以及職業(yè)生涯的變動情況輸入數(shù)據(jù)庫，建立了一個名為“麥肯錫校友錄”的花名冊。他們把員工離職稱為“畢業(yè)離校”，現(xiàn)在這些離職人員中不乏上市公司CEO、教授和政府官員，他們與麥肯錫保持著良好的關(guān)系并隨時可能為其帶來商機。

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，勞動力市場已經(jīng)形成規(guī)模，人才流動日益頻繁，跳槽已成為職場人士的熱門話題。對一個企業(yè)來講，保持一定范圍內(nèi)的流動率是有利的，不能否定企業(yè)員工適當?shù)牧鲃訉ζ髽I(yè)產(chǎn)生的積極意義，引進新員工可以輸入一些新鮮血液、引進新的思維和行為方式、增強員工之間的競爭和自我學習意識，對內(nèi)部員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)，增強企業(yè)的競爭力，促進企業(yè)更好的發(fā)展。但過高的員工流失率不但會影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，降低生產(chǎn)和工作效率,且會給企業(yè)造成巨額的成本損失。

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