關于營銷業(yè)務人員的費用報銷方式，Q企業(yè)近年來一直十分頭疼。一放就亂，一管就死。

　　為維護管理全國近300家一級代理商渠道，業(yè)務人員一個月的大半時間是在外地度過的。公司采用“實報實銷制”，老板既要管理費用總量，還要嚴控不同級別員工的出差標準。

　　支出最大的費用有三種：差旅費，業(yè)務人員長途標準為硬臥；住宿費，業(yè)務人員每人每天標準不高于150元；手機費，無論業(yè)務人員出差與否，每人每月額度為150元～400元不等。

　　全年下來，業(yè)務人員費用支出近百萬元，總費用占年銷售額的0.25%。以代理制銷售模式而論，這一比例并不算很高。

　　為了進一步節(jié)約費用，在財務人員建議下，Q企業(yè)實行費用改革，對經常性出差的業(yè)務人員實行“包干制”，其中住宿費用每人每天120元，手機費每人每月200元，節(jié)約歸已、超出不補。長途交通費由于節(jié)約空間不大，暫時不降。

　　實行這種新的報銷制度后，表面看單筆費用是減少了，但總體費用卻奇怪地開始攀升。

　　年終總結，營銷管理干部將原因歸納為，由于工作需要業(yè)務人員出差時間有所增加，即由原來的每人每月平均20天，提高到了23天。

　　但這個結論很可疑，因為這一年Q企業(yè)的市場投入沒有減少，但業(yè)績同比減少了2000多萬元。

　　老板相當郁悶：為什么大家出差多了，工作更努力了，企業(yè)卻得到銷售下滑、業(yè)務費用增長的更壞結果？　　

　　員工把費用當作收入 　　

　　企業(yè)自查表明，由于技術支持、售后服務等非業(yè)務人員的報銷方式未變，Q企業(yè)在報銷標準上出現(xiàn)了雙軌制。業(yè)務人員報銷標準比其他員工低，一起出差時不敢住同樣的賓館，他們感到了明顯的歧視。

　　在這種心態(tài)下，業(yè)務人員將費用都算作自己收入的一部分，暗中盡量節(jié)省，盡管會損害工作效率和銷售業(yè)績。

　　1．為省錢不怕誤事，比如不及時接聽手機，以防出現(xiàn)高額漫游話費。他們一般會找到本地坐機電話后讓代理商再次打來。

　　2．不優(yōu)先考慮工作需要，盡量減少光顧大城市的機會，因為那里的住宿費用太高。

　　3．過去一個人能辦的，現(xiàn)在大家一起辦。比如盡量兩個人一塊兒去某地出差，老業(yè)務員出差突然變得喜好帶“徒弟”了，因為可以節(jié)省住宿費。

　　4．要求代理商提供食宿，每月按20天計算，可增加收入2000多元——作為權力尋租的交換，日后則用放松管理、額外投入來回報渠道的“款待”。

　　5．業(yè)務人員為了多拿補助，尋找借口而拖延不歸的事情時有發(fā)生，所以平均出差時間比上年度明顯增加了。

　　上述行為大量出現(xiàn)，損害了工作效率，造成渠道滿意度下降，銷售大幅滑坡也就不足為怪了?！?

　　費用優(yōu)先，損失效率　　

　　通常講，企業(yè)費用報銷方式多為兩種：

　　1．效率優(yōu)先，注重開源。為了工作業(yè)績的大幅增長，費用相對寬松，員工待遇舒適，企業(yè)對外形象也好。一些外資公司便是如此，出差住宿若低于四星或五星級賓館甚至不予報銷。

　　2．費用優(yōu)先，注重節(jié)流。只要能保證基本工作條件，就盡量節(jié)約費用。一些中小企業(yè)就是這樣提倡艱苦創(chuàng)業(yè)的。

　　采取何種導向，不僅僅要看內部，看員工崗位的工作性質，還要看外部，看企業(yè)所處的市場環(huán)境。

　　Q企業(yè)認為，在代理制模式下業(yè)務人員以管理和服務為主，不直接參與銷售，不能與直銷業(yè)務員相比，在費用上可以更“苛刻”一點，但他們卻忽視了此時的企業(yè)外部環(huán)境?！　?

　　Q企業(yè)所在的新能源行業(yè)近5年來一直處于超高速成長期，平均年增長率高達25%，遠遠高于中國GDP同比增幅。不少企業(yè)都多年保持50%以上的增長率，這是一個機不可失、失不再來的產業(yè)黃金時期。

　　在這一時期，發(fā)展比穩(wěn)定更重要，保守或許比激進的害處更大。

　　Q企業(yè)恰恰在此時低估了一線業(yè)務人員的重要性。在本該以效率為導向的時期，錯誤地采取了以費用為導向的策略，只求穩(wěn)定，卻忽視了發(fā)展，主次矛盾顛倒了。政策管理導向上出了問題，挫傷了員工的積極性，不知不覺中喪失了戰(zhàn)略上的進取良機?！　?


　　費用報銷須與激勵機制聯(lián)動　　

　　把工作效率下降、銷售下滑歸罪于小小的費用包干制，這似乎有些夸大其辭。為什么有的企業(yè)就可以做到兩種導向兼顧，既提高了效率又節(jié)省了費用？現(xiàn)實中也不乏包干制運作成功的例子呀！

　　深入調查，我們發(fā)現(xiàn)Q企業(yè)的激勵機制不健全是導致包干制出現(xiàn)問題的潛在原因。

　　1．業(yè)務人員年收入中，與績效掛鉤的獎勵部分比例過低，還不到20%，導致干好干壞區(qū)別不大。

　　2．同等職位收入上沒有差別，獎金基本平均發(fā)放，導致優(yōu)秀員工受到落后員工的牽累。

　　3．廣告費、促銷費等市場投入因素未考慮在內，導致業(yè)務人員“起跑線”不公平，業(yè)績增長更多依賴于公司支持，個人努力沒能體現(xiàn)。

　　在這種情況下，業(yè)務人員要獲得高額獎勵是十分困難的，這就堵塞了他們靠工作努力來“開源”的可能性，那么“節(jié)流”就成為唯一的增收方式。賺取“包干差額”才會成了業(yè)務人員的普遍現(xiàn)象。

　　如果激勵機制完善了，會有什么不同？答案很簡單，激勵提高了，費用也就成了小錢，自己為了更大的收益，貼補一些也甘心。

　　可見，費用報銷制度竟是與激勵制度聯(lián)合在一起互動的。不體察全局，不統(tǒng)籌解決，局部的所謂改革可能會打破企業(yè)原有的“生態(tài)平衡”，造成與期望相反的負面效應?！　?

　　當兵打仗，自己買槍？　　

　　費用包干制最大的悖論在于：一旦企業(yè)為了“超出不補”而退讓到“節(jié)約歸己”的地步，費用使用的原則就松動了。這給了員工“無條件節(jié)約”的正當理由，一旦激勵機制沒有跟上，中飽私囊就會成為普遍現(xiàn)象——把費用用在工作上，不如落在自己口袋中更實惠，好員工也有了做壞人的沖動。

　　當兵打仗，沒有自己買槍的道理。同樣，企業(yè)為了節(jié)省費用提出“超出不補”，這種出發(fā)點本身就有問題。

　　績效考核不完善的企業(yè)有如坐在一個炸藥包上，報銷制度再出現(xiàn)問題，導火索就被點燃了。

　　歸根結底還是要抓住主要矛盾。企業(yè)把主要精力投入在增收上，撿西瓜的季節(jié)丟幾粒芝麻沒什么了不起。這種時候費用相對寬松一點其實不一定是壞事，可以激發(fā)員工的榮譽感、增強其責任心，放開手腳去工作，市場回報才更為誘人?！　?

　　今日切記：

　　1．好員工來自于好制度：

　　為了幫助在商場中無意中掉落護照的顧客，一名售貨員打車一直追到了機場，把護照物歸原主，為企業(yè)爭取到了一個最忠實的客戶。公司立刻公開表彰這名售貨員。打車的費用是多少呢？不知道，但一定是公司買單的。

　　不要羨慕人家有這樣的員工，無成本又有利的事誰不做呢？那名“模范員工”不過是企業(yè)好的費用報銷制度和激勵制度下，一個再正常不過的結果。

　　2．管理者自?。?

　　管理者需要明白這樣一個道理，希望員工做出有利于企業(yè)的事，一定要讓他們有利可圖或至少不會虧本。

　　所謂的管理，需要算完自己的賬，再站在被管理者的角度算一下他們的賬。算不好員工的賬，他們會利用各種機會找回來。企業(yè)的左兜省了，右兜又漏了，甚至失去得更多。管理的目的是真正做到節(jié)約成本與提高效率，而不是掩耳盜鈴式地“賣了寶劍換把腰刀”。

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