“朝圣”韋爾奇，沒(méi)有張瑞敏

在中國(guó)這樣一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，韋爾奇每分鐘的答疑解惑價(jià)值高達(dá)3000美金！雖如此，卻仍不足以阻止中國(guó)企業(yè)“朝圣”的腳步。

然而，業(yè)界也不乏冷靜者，中國(guó)企業(yè)教父級(jí)人物大多沒(méi)有到場(chǎng)，尤其是張瑞敏。因?yàn)閭髅饺硕贾缽埲鹈舻囊粋€(gè)心愿，那就是有機(jī)會(huì)能和韋爾奇對(duì)話。

出人意料的是，就在大家虔誠(chéng)地請(qǐng)教韋爾奇的同一天，張瑞敏卻決定邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)著名管理學(xué)家、本刊社長(zhǎng)楊沛霆教授到青島坐而論道。這或許是東方經(jīng)營(yíng)思想向西方經(jīng)營(yíng)之圣的一次行為主義式的挑戰(zhàn)。

“如果有神的話，就是用戶，沒(méi)有其他，一切都要圍繞用戶來(lái)做。誰(shuí)能夠滿足用戶這個(gè)‘神’的要求和想法，誰(shuí)就能夠獲勝。這個(gè)‘神’就會(huì)親近他。”擲地有聲的同時(shí)，張瑞敏似乎正在遠(yuǎn)離被神化了的一切。

風(fēng)頭頗健的經(jīng)濟(jì)學(xué)家朗咸平早已不客氣地將鞭子揮向了這座“神壇”：韋爾奇的退休已經(jīng)不是激流勇退，而是因?yàn)槭袌?chǎng)開(kāi)始反思了。韋爾奇把GE的一半變成金融公司，所有股民都得為此錯(cuò)誤決策付出慘痛代價(jià)，市盈率從48跌到15～20之間，這就是市場(chǎng)反省之后的結(jié)果。韋爾奇20年間把金融業(yè)做得很大，把其它行業(yè)極力壓縮，然而，最后大部分利潤(rùn)卻來(lái)自被壓縮的行業(yè)，他所極力鼓吹的金融業(yè)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)卻非常微薄。

被很多專家稱為學(xué)GE學(xué)得最像的德隆正在垂死掙扎，以至于唐萬(wàn)里發(fā)出了“再也不搞金融”的誓言。急功近利的中國(guó)企業(yè)由于簡(jiǎn)單地模仿GE產(chǎn)融結(jié)合、多元化、數(shù)一數(shù)二的并購(gòu)策略，已經(jīng)付出了沉重的代價(jià)。

在那四場(chǎng)豪門(mén)盛宴式的商業(yè)化演講中，“第一CEO”更多是“答非所問(wèn)”。事實(shí)再一次證明：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”，而在于“行”。其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。

由此反襯出，張瑞敏的缺席，才是一場(chǎng)真正的“智慧秀”。他給了所有關(guān)注他的人一個(gè)出乎意料，給了世界一個(gè)思考東方經(jīng)營(yíng)思想的空間。

20年創(chuàng)新基因的細(xì)節(jié)魅力

張瑞敏確實(shí)很喜歡將GE公司作為自己的學(xué)習(xí)目標(biāo)，是因?yàn)镚E能把公司做大，然后再把公司做“小”。規(guī)模與效率的矛盾也許是每一個(gè)企業(yè)家心中最深的結(jié)。海爾從來(lái)不滿足于模仿任何一種解開(kāi)這個(gè)結(jié)的方法。于是時(shí)至今日，還沒(méi)有任何一位中國(guó)企業(yè)家能像張瑞敏一樣提出如此多的經(jīng)營(yíng)理念與方法，并且能付諸實(shí)施落實(shí)到每一個(gè)員工。

學(xué)習(xí)一個(gè)企業(yè)，不僅要仿其形，通其神，更重要的是要掌握企業(yè)的各種理念、思想、理論得以復(fù)制的基因信息。

仔細(xì)分析海爾的那些理念與方法的描述，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)信息反復(fù)出現(xiàn)。

斜坡球體論：企業(yè)在市場(chǎng)上的地位猶如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止動(dòng)力，也就是企業(yè)的基礎(chǔ)管理；而要使其不斷向上發(fā)展，還需要上升力，也就是創(chuàng)新。

OEC管理法是中“O”代表“Overall”，“E”代表“Everyone，Every thing，Everyday”，“C ”代表“Control and Clear”，意即：“日事日畢、日清日高；人人都經(jīng)營(yíng)、事事都創(chuàng)新”。

市場(chǎng)鏈?zhǔn)侵敢院栁幕蚈EC管理模式為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)市場(chǎng)鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場(chǎng)鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的訂單，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場(chǎng)。

“創(chuàng)新”一詞在每一種理念里都出現(xiàn)了。張瑞敏說(shuō)：“永遠(yuǎn)創(chuàng)新是海爾人的基因。”

因此，張瑞敏之后的海爾將會(huì)怎樣？其實(shí)已不再是一個(gè)重要問(wèn)題。

在海爾的展品室，也許能讓人深刻地體會(huì)到“永遠(yuǎn)創(chuàng)新”的基因是如何通過(guò)市場(chǎng)化手段植入每一位員工的身體里。

海爾的展品室與其它企業(yè)展品室不同的是：每項(xiàng)產(chǎn)品說(shuō)明上都有該產(chǎn)品的研發(fā)人員姓名，這不僅僅是對(duì)研發(fā)人員的一種褒獎(jiǎng)，更在于海爾要求技術(shù)研發(fā)人員都必須成為該產(chǎn)品型號(hào)經(jīng)理——他的薪酬與市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)掛鉤，直接對(duì)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，直接參與該產(chǎn)品的促銷與策劃，并有權(quán)“聘用”該產(chǎn)品相關(guān)人員協(xié)同他運(yùn)作該產(chǎn)品。這就保證了研發(fā)人員要千方百計(jì)去開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。

這種把每個(gè)員工經(jīng)營(yíng)成“老板”的全新管理模式已進(jìn)入瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院課堂，并被收入歐盟MBA案例庫(kù)，也受到了美國(guó)沃頓商學(xué)院等學(xué)府的跟蹤和關(guān)注。

致廣大而盡精微，何其難矣！海爾正在為形成適合于中國(guó)現(xiàn)階段發(fā)展的經(jīng)營(yíng)管理思想進(jìn)行著大膽的探索，雖然這種探索充滿著風(fēng)險(xiǎn)和疑問(wèn)，但我們不能不致以深深的敬意。

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