民營企業(yè)特別是上規(guī)模的民營企業(yè)對先進的管理理念都比較推崇，大多數(shù)企業(yè)都引進了這些概念，但由于企業(yè)的人員素質(zhì)及民營企業(yè)在管理機制上所獨有的特性，使得這些先進的管理理念很少能很好地存活，最終不免陷入自然終止的命運，作為業(yè)界所推崇的績效管理也是如此。縱觀國內(nèi)企業(yè)，績效管理做得比較好的都是些跨國公司或管理比較規(guī)范的股份制公司，而那些私有性質(zhì)較明顯、管理相對不規(guī)范的公司實施績效管理多是趕時髦的一時激動之舉，大多都會淪落為無為問津的地步，詳細(xì)說來民營企業(yè)實施績效管理主要有以下障礙：

　　1．對績效管理實施目的不明確，不清楚要通過這個管理工具想得到什么，核心思想與目的不明確。大多數(shù)企業(yè)的老板都希望通過績效管理達到客觀評價工作業(yè)績、保證公司各項目標(biāo)實現(xiàn)的目的，但這些工作都需要有一定的基礎(chǔ)工作，如規(guī)范的管理制度、科學(xué)的決策機制等，單單靠績效管理是無法達到這些目的的?？冃Ч芾硪Y(jié)合企業(yè)實際發(fā)展需要而設(shè)定，不能超越企業(yè)實際所處的階段而盲目追求不切合實際的目標(biāo)。

　　2．高層觀念不一致，中層經(jīng)理執(zhí)行中又沒有將其任務(wù)合理地分解，中層缺乏壓力也就直接導(dǎo)致對下屬的寬容放縱，使考評流于形式。

　　3．公司目標(biāo)與個人關(guān)系不大，工作業(yè)績與利益關(guān)系不大，公司沒有給員工以穩(wěn)定感、安全感、榮譽感。

　　4．績效考評的前提是要有一個可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，但很多時候企業(yè)都缺少這個標(biāo)準(zhǔn)，做到哪里算哪里，無法科學(xué)地評判工作質(zhì)量的好壞，只能憑老板感覺作判斷，并且一些中層經(jīng)理、高級工程師業(yè)務(wù)素質(zhì)一般，無法給下屬確立明確的工作方向與工作目標(biāo)，下屬解決不了的問題，他們同樣也是束手無策。

　　5．績效管理只是一項管理工具，要以一定水準(zhǔn)的管理素質(zhì)為前提，它同其它工作評價工具一樣，都是因人而異、因環(huán)境而異的，所以，在目前不是工具本身的問題，而是民營企業(yè)管理素質(zhì)偏低影響了績效考評工具效應(yīng)的發(fā)揮。

　　6．管理職能缺位。大多數(shù)企業(yè)都是將績效管理職能交由從各部門抽調(diào)的人員組成的推行組織來實施，而這些組織成員又常常是些非專業(yè)的人員，他們自己都還沒有完全理解績效管理的實質(zhì)，自然也就無法承擔(dān)推行重任，所以就往往成為一場鬧劇，看似熱鬧非凡，實則收效甚微，況且這些組織既無設(shè)計薪酬、獎金制度與激勵制度的參與權(quán)力又無人力資源政策方面的參與權(quán)，但這是與績效考評緊密聯(lián)系的，使每月的考核淪為只是填填表、打打分、發(fā)發(fā)獎金。

　　7．考評結(jié)果沒有被充分應(yīng)用是導(dǎo)致人們對考評不以為然的直接原因?？荚u是促進工具，只有與加薪、晉升、輪崗、培訓(xùn)、淘汰等掛鉤才能讓人們看到希望，但事實相反，因為管理上的不規(guī)范，沒有建立正常的評價機制，對人的評價都是來自老板十分感性的認(rèn)識上，從而使考核結(jié)果與老板的感性評價不一致，導(dǎo)致與員工切身利益相關(guān)的事項也很少與考評聯(lián)系起來，考評淪落為無人愿意接觸的燙手山芋。

　　8．目標(biāo)方面。主要是大部分人對公司/部門/個人的目標(biāo)不太清楚，并且在考核指標(biāo)體系方面存在：未能有效地將部門目標(biāo)推進到員工個體；指標(biāo)設(shè)定方面存在一刀切的現(xiàn)象，沒有充分根據(jù)實際情況進行設(shè)計；職能部門缺乏有效的考核指標(biāo)使考核指標(biāo)體系不完整。

　　9．績效反饋與溝通方面。主要是績效反饋乏力，大多數(shù)是非正式的反饋與溝通，而且沒有明確的改進方向及措施，這與業(yè)務(wù)水平及組織職能與流程都有關(guān)系。

　　10．業(yè)績和激勵驅(qū)動乏力。由于民營企業(yè)的管理制度不規(guī)范、且沒有正常的評價機制，使人們的工作不全是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的，沒有形成以業(yè)績?yōu)轵?qū)動力的良性發(fā)展模式，大多數(shù)人都把功夫花在如何與老板搞好關(guān)系上了，業(yè)績自然就退至二線了。在激勵杠桿上，大多數(shù)民營企業(yè)目前的激勵杠桿尚未發(fā)揮明顯作用，雖然目的是為了激勵，但給員工的感覺卻不是這樣，說明目的與手段不統(tǒng)一。

　　11．績效效果管理方面。大多數(shù)民營企業(yè)的績效效果不佳，沒有明確的管理目標(biāo)，效果無法準(zhǔn)確衡量。

　　12．人員管控方面。大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理沒有與績效管理結(jié)合起來，沒有形成公認(rèn)的人才評價機制及人才選拔機制，對人員素質(zhì)的提升沒有起到很好的推動作用。

　　要想成功實施績效管理就必須重視以下工作：

　　1．完善考評標(biāo)準(zhǔn)。在工作分析的基礎(chǔ)上完善崗位考評模式，建立各大系列考評體系；

　　2．豐富考評的方式。年薪制人員可引入不定期或定期述職報告、問責(zé)制等方式進行工作評定及約束（以目標(biāo)責(zé)任制考核為基礎(chǔ)），不納入員工月度績效考評中，對于述職報告被評定為不合格的人員應(yīng)堅決予以處理。對長期存在的得不到很好解決的問題應(yīng)以問責(zé)的形式督促其在限定的時間內(nèi)解決，否則，以述職不合格處理。

　　3．充分利用考評結(jié)果。可結(jié)合文化宣傳的手段加大考評的影響力度，使員工有榮譽感、成就感及歸屬感，真正地將任免、職務(wù)升降、調(diào)薪、培訓(xùn)等與考評結(jié)合起來。

　　4．重視績效溝通?？冃贤ㄊ强冃Э荚u的重要環(huán)節(jié)，但企業(yè)實踐現(xiàn)狀并不理想，原因是部分主管人員認(rèn)為那樣做太浪費時間，又起不到作用。問題還是沒有找到溝通的方法，應(yīng)就績效溝通進行培訓(xùn)并使之制度化。

擴展閱讀

版權(quán)聲明：