變革中的高層團(tuán)隊(duì)管理
作者:丁建澤 202
李董所在的公司總共有1000多人,是國(guó)內(nèi)最著名的工程公司之一,曾連續(xù)多年居中國(guó)勘查設(shè)計(jì)企業(yè)前列,主要從事電力、建筑等行業(yè)的設(shè)計(jì)、咨詢和總承包業(yè)務(wù)。近年來,公司發(fā)展非常迅速:從營(yíng)業(yè)額看,短短數(shù)年,由一個(gè)多億發(fā)展到近二十億;從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)看,設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)合同額比例不斷下降,總承包業(yè)務(wù)則不斷增加,公司成功實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)院到工程公司的轉(zhuǎn)變;從國(guó)際化程度看,鑒于公司的實(shí)力以及與總公司良好的關(guān)系,公司在非洲和中東相繼中標(biāo)了數(shù)個(gè)大型工程項(xiàng)目,國(guó)際工程收入的比重大幅提高。
公司今年剛剛在香港上市,屬于業(yè)內(nèi)第一家上市公司。公司的改制是從2002年開始的,由于改制不徹底,上市工作進(jìn)展緩慢,隨著對(duì)上市公司的監(jiān)管要求更多被員工感知,公司內(nèi)部對(duì)上市必要性質(zhì)疑的聲音越來越大。最重要的是,根據(jù)要求,董事長(zhǎng)和總經(jīng)理必須是不同的人擔(dān)任,也就是說作為一肩挑的李董,必須放棄總經(jīng)理的職務(wù)。
經(jīng)過李董的推薦,并經(jīng)過董事會(huì)(實(shí)際上是作為控股股東的原上級(jí)單位)的批準(zhǔn),原來的副總經(jīng)理馬總擔(dān)任總經(jīng)理的職務(wù)。馬總比李董小十多歲,跟隨李董十多年了,是李董一手帶領(lǐng)成長(zhǎng)的,正因?yàn)槿绱?,李董?duì)馬總也比較信任,“馬總,以后公司的具體管理事務(wù)就由你負(fù)責(zé)了,我就把握大方向,抽空去中歐商學(xué)院充充電”,李董對(duì)馬總說。每個(gè)月集中上課一周,李董上課非常認(rèn)真,不過管事管慣了,一下子閑下來,李董心里常常有一種空落落的感覺,中層往馬總那里跑得越來越多了,自己這里則顯得冷清。特別是這些日子有兩件事讓李董很窩火,一是馬總要重建公司的會(huì)議系統(tǒng),所謂的會(huì)議系統(tǒng),實(shí)際上是董事會(huì)和經(jīng)理層的議事規(guī)則,這么重大的事情竟然沒有事先請(qǐng)示他;第二,他看好的一個(gè)應(yīng)屆畢業(yè)生,竟然被馬總擋住了,愣是沒有能進(jìn)來。
“馬總,到我辦公室來一趟!”,電話中,李董沒好氣的說。
幾分鐘后,馬總來到李董的辦公室。“只要我在公司一天,這個(gè)公司就是我說了算,一個(gè)公司只能有一個(gè)核心,這就是我,以后公司的大事,你必須及時(shí)向我匯報(bào)”。李董劈頭蓋臉把馬總訓(xùn)了一頓。馬總離開后,李董很快冷靜下來,他開始思考,以前對(duì)自己非常尊重的馬總,是什么時(shí)候開始忽略自己的呢?以前非常信任的感覺什么時(shí)候開始沒有了呢?怎么才能確保高層團(tuán)隊(duì)的變革不影響企業(yè)的發(fā)展呢?
李董所在工程公司面臨的問題是中國(guó)大多數(shù)公司的縮影,很多董事長(zhǎng)、總經(jīng)理都存在同樣的困惑。在此,北大縱橫基于多年的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)工程設(shè)計(jì)咨詢行業(yè)的深刻理解,提出如下建議:
一、良好的公司治理設(shè)計(jì)是變革中的高層團(tuán)隊(duì)管理的關(guān)鍵
公司治理結(jié)構(gòu)(corporate governance),又譯為法人治理結(jié)構(gòu),是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。狹義上,公司治理是指公司制企業(yè)中股東大會(huì)、董事會(huì)和高層經(jīng)理人員之間劃分權(quán)力、責(zé)任、利益,以形成一種相互制衡、相互依賴的組織制度安排。廣義上,公司治理還包括公司與利益相關(guān)者(如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人、社會(huì)公眾)之間的關(guān)系,及有關(guān)法律、法規(guī)等。公司治理,充分反映了公司最高管理層內(nèi)部的分工和協(xié)作機(jī)制,這是一種體制安排,公司之間的競(jìng)爭(zhēng)最終體現(xiàn)為公司治理結(jié)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng),良好的公司治理設(shè)計(jì)是公司長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力的來源。
傳統(tǒng)的公司治理所要解決的主要問題是所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離條件下的代理問題。在現(xiàn)階段中國(guó)的很多企業(yè)中,公司治理實(shí)際上表達(dá)的最重要的內(nèi)涵是董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的關(guān)系問題,否則“問題出在前三排,根子就在主席臺(tái)”這句話怎么會(huì)這么深入人心。
董事長(zhǎng)和總經(jīng)理對(duì)各自的角色認(rèn)知是在長(zhǎng)期的磨合過程中形成的一種相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),有時(shí)這種認(rèn)知并不需要用書面形式加以明確,這種結(jié)構(gòu)是一種彼此之間的默契、一種承諾和一種習(xí)慣。但是由于企業(yè)內(nèi)外部條件的變化,比如上市或者新老交替,要求企業(yè)的高層團(tuán)隊(duì)做出相應(yīng)的變革,這種變革是對(duì)以前格局的重建,能做到董事長(zhǎng)或者總經(jīng)理層面的人,往往都非常優(yōu)秀,也常具有成功人士的高度自信,這類人員更容易高估自己的經(jīng)驗(yàn)和能力,這類人員參與的變革過程中沖突常常比較劇烈,特別是在彼此認(rèn)知模糊、缺乏系統(tǒng)的公司治理設(shè)計(jì)和規(guī)劃時(shí),變革中的高層團(tuán)隊(duì)管理需要系統(tǒng)安排,必要時(shí)可以借助外腦,具體包括以下幾個(gè)方面:
董事會(huì)和經(jīng)理層的角色定位?,F(xiàn)實(shí)中的董事會(huì)存在不同的風(fēng)格和特點(diǎn),董事會(huì)的角色可能是領(lǐng)航人、看門人乃至于是橡皮圖章,究竟如何定位,需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際。
明確責(zé)權(quán)系統(tǒng)?;谏鲜龆ㄎ粭l件下的董事會(huì)、經(jīng)理層等的清晰的責(zé)權(quán)劃分,明確的議事規(guī)則,是確保高層團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作的必要條件。
激勵(lì)與約束機(jī)制并存。通過建立激勵(lì)和約束機(jī)制防范由委托-代理關(guān)系帶來的“道德風(fēng)險(xiǎn)”和“逆向選擇”,促使代理人的行為目標(biāo)同委托人所要達(dá)到的目標(biāo)保持最大限度的一致。
信息系統(tǒng)。前面三點(diǎn)主要是靜態(tài)的制度設(shè)計(jì),這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,最關(guān)鍵的是明確各個(gè)層級(jí)與自身職責(zé)相一致的管理信息、業(yè)務(wù)信息的溝通機(jī)制,包括會(huì)議、報(bào)表、重大事項(xiàng)的匯報(bào)等。
二、戰(zhàn)略,首先是一種思想,一種被集體認(rèn)同的思想
戰(zhàn)略不僅僅是幾句話,它代表的是一種思想。這種思想首先表現(xiàn)在公司領(lǐng)導(dǎo)是有戰(zhàn)略眼光的,是有前瞻性的,只有認(rèn)識(shí)到位才能行為到位,作為核心領(lǐng)導(dǎo)的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理之間如果不能就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略達(dá)成一致,特別是在企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中,很容易引起企業(yè)內(nèi)部路線之爭(zhēng),造成劇烈的震蕩,最后導(dǎo)致企業(yè)元?dú)獯髠?
為了更好地確保戰(zhàn)略成為全體員工,尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)的共識(shí),深入具體的戰(zhàn)略分析是必須的,企業(yè)應(yīng)該分析國(guó)際國(guó)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè),結(jié)合股東、經(jīng)營(yíng)層、客戶、員工、社會(huì)等相關(guān)利益者的期望,基于外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源能力分析,形成近期、中期、遠(yuǎn)期合理的業(yè)務(wù)組合。
戰(zhàn)略分析不僅僅是為了得到一個(gè)結(jié)果,更重要的是通過這種過程,結(jié)合一系列的研討和培訓(xùn),進(jìn)一步清晰大家的發(fā)展思路,當(dāng)然企業(yè)也必須認(rèn)識(shí)到,戰(zhàn)略是需要?jiǎng)討B(tài)調(diào)整的。
三、打造核心競(jìng)爭(zhēng)力,構(gòu)建統(tǒng)一思想的基礎(chǔ)
核心競(jìng)爭(zhēng)力,正被企業(yè)廣泛關(guān)注,核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)往往和行業(yè)的關(guān)鍵成功因素密不可分。中國(guó)的工程公司普遍正面臨三大轉(zhuǎn)變:從區(qū)域看――從專注于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向面向國(guó)際國(guó)內(nèi)兩個(gè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變;從價(jià)值鏈看――從單一的設(shè)計(jì)院向勘察、設(shè)計(jì)、咨詢、采購(gòu)、施工、開車整個(gè)流程的協(xié)同轉(zhuǎn)變;從行業(yè)看――從單一行業(yè)向多行業(yè)轉(zhuǎn)變。一個(gè)真正的國(guó)際工程公司的關(guān)鍵成功因素主要包括:工程業(yè)績(jī)、總承包能力EPC/PMC、報(bào)價(jià)能力、技術(shù)能力、管理能力、營(yíng)銷能力/國(guó)際市場(chǎng)開拓等。
應(yīng)該說很多工程公司的高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部對(duì)上述行業(yè)特征非常了解,對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向并沒有根本上的差異,沖突的原因經(jīng)常是因?yàn)閷?duì)自身資源和能力的認(rèn)知上存在較大差異,正是這種差異影響了對(duì)未來發(fā)展節(jié)奏的判斷。相對(duì)于快速發(fā)展的企業(yè)而言,能力的不足是絕對(duì)的,能力的提升是相對(duì)的,企業(yè)核心能力的發(fā)展能成為企業(yè)高層團(tuán)隊(duì)彌合分歧的重要條件。
上述分析主要圍繞“道”而不是“術(shù)”展開,我們相信,基于良好的公司治理結(jié)構(gòu)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和自身核心能力的有效形成,高層團(tuán)隊(duì),即使在快速變革的過程中,也能夠成為一支有思想的、團(tuán)結(jié)的、高效的隊(duì)伍,帶領(lǐng)企業(yè)不斷進(jìn)步。
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