如果說銷售業(yè)績是銷售經(jīng)理生存所依，那么團隊建設(shè)就是銷售經(jīng)理立業(yè)之本。沒有一個人可以靠自己獨闖天下。新的一年，銷售經(jīng)理首要的工作就是做好自己的團隊盤點、整合，盤點、管理好自己的銷售團隊已是銷售經(jīng)理的大事?！　　　?

那么新的一年之始，銷售經(jīng)理如何對自己的銷售團隊進行盤點和整合，它包括哪些內(nèi)容？

一、評估、整合的團隊執(zhí)行力——即銷售團隊成員對公司的銷售政策、任務(wù)指標(biāo)的傳達、理解、落實、實施的執(zhí)行力度及效果。

當(dāng)企業(yè)營銷深入到更高階段的時候，銷售經(jīng)理應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身管理特點，應(yīng)制定出有針對性的企業(yè)營銷實施、業(yè)務(wù)拓展的規(guī)劃步驟，明確銷售員工在企業(yè)中的地位和職責(zé)，重點總結(jié)、考核員工對公司的銷售政策、任務(wù)指標(biāo)的執(zhí)行力：

①團隊（包括各個片區(qū)、銷售組別、二級部門）一年來能否做到有令必行有禁必止，不計個人得失不計崗位輕重，以服從銷售建設(shè)大局為重；②與上級領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員及部門同事的關(guān)系能否協(xié)調(diào)融洽，能否使銷售得到其他部門的理解、支持，推進業(yè)務(wù)；③在推進銷售拓展中，該年來每個團隊成員、項目組作用如何、表現(xiàn)如何、成績?nèi)绾?，有否做出突出貢獻。

二、盤點評估當(dāng)前的銷售營運模式——即能否有效支撐企業(yè)管理的改善、營業(yè)利潤的提高。有了團隊、業(yè)務(wù)部門的協(xié)作支持，并不代表銷售經(jīng)理就可以做好一年銷售任務(wù)的攻堅仗，還要有先進的武器與有效的策略，而方法得當(dāng)、運作有效的銷售模式就是完成年銷售計劃的利器，所以對于營銷模式的盤點、調(diào)整也是銷售經(jīng)理一年之始盤點、調(diào)整的一個很重要內(nèi)容，以支持新一年的銷售任務(wù)的完成。對于營銷模式的盤點、整合應(yīng)當(dāng)包括：
①營銷模式的市場適應(yīng)性。主要表現(xiàn)為所制定、實施的銷售策略、模式能否支持業(yè)務(wù)開展、執(zhí)行情況以及受員工歡迎度；②營銷模式、機制的競爭力，相比同類企業(yè)，該營銷機制的指導(dǎo)理念、先進性、實效性等要有明顯優(yōu)勢；③銷售模式的盈利性。主要表現(xiàn)為營銷體系制定實施后能改善多少銷售管理狀況、給公司市場帶來多大的成長，即在可預(yù)期的將來，營銷產(chǎn)出能大于投入；④當(dāng)前營銷策略模式所暴露的問題及改進方向。

三、對團隊成員的個人評定、考核——即對銷售團隊成員的個人能力及崗位勝任程度的評定，甚至包括下一個年度的崗位調(diào)整的人員測評。

一個大型企業(yè)集團、股份公司的銷售部門通常較大，人多勢眾，設(shè)有不同科室、項目組甚至獨立的銷售公司，因此要通過建立部門員工onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>績效評估考核機制來實現(xiàn)對銷售員工的有效管理，更要打破“大鍋飯”做法。

主要是要對不同部門、不同片區(qū)成員合理制定定員、定額標(biāo)準(zhǔn)和競崗辦法，進行崗位動態(tài)考核。本年度無論是考評還是考核，都需要對銷售員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行評價，均應(yīng)從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。然后以考評和考核結(jié)果為依據(jù)，可對銷售員工的職、崗、薪進行調(diào)整；也可實行內(nèi)部淘汰辦法；還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗銷售人員，進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)，對不服從者或經(jīng)轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)后仍不勝任者，可與之解除勞動關(guān)系。

需要強調(diào)的是要有目的建立崗位輪換制，以培養(yǎng)復(fù)合型銷售人才。銷售員工最缺少的是行政、管理、物流及產(chǎn)品常識以及流程經(jīng)驗，因此可讓一些重要業(yè)務(wù)員在企業(yè)不同各個崗位輪流就職一段時間，親身體會不同崗位的工作情況，將改變以往銷售與其他部門隔離的狀態(tài)、為以后銷售與其他部門的融合、提高業(yè)務(wù)技巧打下良好基礎(chǔ)。

無論哪一類管理體制，都要逐步形成銷售人員能進能出、職務(wù)能上能下、工薪能升能降的用人和分配機制，確保銷售每個年度都能有效支持企業(yè)業(yè)務(wù)的成長、營業(yè)利潤的增加。

四、銷售經(jīng)理要對自己團隊成員作進一步判斷、重整——即建立績效考評之后，銷售經(jīng)理要對團隊成員進行精確細分，根據(jù)情況合理排兵布陣，以使團隊爆發(fā)更大的創(chuàng)造力。主要如下：

①判斷分析團隊成員中哪些是新手、哪些是老手，哪些能力強、哪些能力較差、哪些不適合從事復(fù)雜的業(yè)務(wù)工作，然后“因材施教”、“因人制宜”將這些銷售人員派往相應(yīng)匹配的項目崗位。必須注意的是，對于那些能力差但可塑性強或是有些不適合做業(yè)務(wù)但有其他一技之長的團隊成員可找一些辦法、途徑來改善他們，使他們的能力能得到有效轉(zhuǎn)變、提高，以繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)；如果再培訓(xùn)還不行，可以通過一些較好途徑間接淘汰。

②判斷分析銷售團隊成員中哪些銷售人員哪些屬于進攻型的、哪些屬于開發(fā)型的、哪些屬于保守型的。銷售經(jīng)理應(yīng)對銷售人員、整個銷售業(yè)務(wù)進行盤點、分析，作一番評判，這樣可以為來年下一步崗位變動、業(yè)務(wù)調(diào)整做好基礎(chǔ)?？梢园堰M攻型的銷售員派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升業(yè)務(wù)成效的重點片區(qū)，或是該片區(qū)中比較重要復(fù)雜的零售終端，比如大賣場入場的談判、現(xiàn)場促銷、追款等；那些能力較強的銷售員可派做些深度性的新區(qū)或邊遠區(qū)域的開發(fā)，提供業(yè)務(wù)拓展支持；而那些保守型的銷售員可分派做些后臺服務(wù)工作，配合銷售前線開拓。

③對于那些業(yè)務(wù)差、態(tài)度不好的但在企業(yè)根子硬、難挪動的刺頭派，可把他派到不重要、一般性的項目或后臺崗位由其發(fā)揮，有機會再把他轉(zhuǎn)崗或辭退，以免拖累整個團隊。

五、對團隊主管管理的評定、改進——即評定一年來銷售主管在團隊管理建設(shè)上所形成的成效、經(jīng)驗以及暴露的問題，甚至包括來年的改進方向。這主要要盤點銷售經(jīng)理自己，盤點分析個人得失，總結(jié)個人成績及不足，分析個人成長空間，以為新一年做好準(zhǔn)備。

作為企業(yè)核心成員的銷售經(jīng)理既是執(zhí)行者，又是領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)賴以成功的基石，銷售經(jīng)理要樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，帶動團隊的發(fā)展，必須要把自己打造成全新領(lǐng)導(dǎo)形象。有一點必須強調(diào)的是，一個真正銷售經(jīng)理應(yīng)是“十八般武器樣樣精通”，既是業(yè)務(wù)專家，也是管理專家，甚至是公關(guān)專家，要知悉、掌握企業(yè)其他相關(guān)業(yè)務(wù)常識如企業(yè)行政、財務(wù)、研發(fā)、及物流等特點，如此才能以技服眾，才能快速有效全面推進企業(yè)銷售業(yè)務(wù)全面發(fā)展。

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