D公司低調(diào)的在行業(yè)中打拼了五年后提出創(chuàng)品牌的思路，同期引進(jìn)了行業(yè)一線品牌的三名銷售精英，三個人加入后在營銷部一個負(fù)責(zé)大區(qū)管理；一個負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)推廣，為企業(yè)培養(yǎng)銷售人員；一個負(fù)責(zé)策劃。三個人配合默契，為公司品牌戰(zhàn)略調(diào)整期提出了不少好的思路及帶來一定的效果。當(dāng)品牌戰(zhàn)略實行半年后，三人向公司提出“代理商”考核的管理思路，這下矛盾一下子就激化了：公司前期的元老們以前做市場時靠的都是“江湖義氣”打下公司原有的基礎(chǔ)，雖然他們心里也知道企業(yè)與代理商發(fā)展壯大后“義氣”的作用有所削弱，但他們也不愿接受對代理商考核的政策，特別是這一政策是三個“小毛孩”提出的，并且政策執(zhí)行后自己的權(quán)力將大大減弱。于是一個“考核”政策的提出就引起幾個元老的的聯(lián)合，繼而引發(fā)兩個派系的斗爭，公司市場總監(jiān)甚至老板在中間斡旋了半年多，最終派系斗爭將營銷部的“真氣”耗盡，元老們創(chuàng)業(yè)時的豪情及奉獻(xiàn)精神不復(fù)存在，新人加盟時的工作激情也蕩然無存，兩派都處于長期的“暗戰(zhàn)”之中。到后來每天上班都是“風(fēng)平浪靜”。
　　在企業(yè)當(dāng)中，“小團(tuán)隊”之間引發(fā)的派系斗爭是非常普遍的。任何團(tuán)隊的形成都是建立在共同利益的基礎(chǔ)上的。企業(yè)、家庭、政黨、民族皆是如此。團(tuán)隊中出現(xiàn)的小團(tuán)隊也不例外，共同的個人利益、相同的價值取向、相似的文化背景極易形成團(tuán)隊內(nèi)部中的“小團(tuán)隊”。小團(tuán)隊的特點有：較“大團(tuán)隊”的團(tuán)隊精神較差；一般沒有領(lǐng)導(dǎo)，但從其團(tuán)隊活動可看出其“代言人”；活動范圍較??；能與大團(tuán)隊中的其他人融洽相處但外人較難打入其內(nèi)部；愛好、性格、價值取向相似。

　　人的氣質(zhì)和做事風(fēng)格都是不同的，有合得來的，就有合不來的，合得來愿意多交往，而合不來的則不愿交往頻繁，這樣就容易出現(xiàn)小團(tuán)體。哪些人/群體容易形成小團(tuán)隊？

　　1、來自同一行業(yè)/企業(yè)的幾個人：有些企業(yè)在組建一個部門或一個項目團(tuán)隊的時候，在人才招聘上往往熱衷于某些特定的行業(yè)或企業(yè)，如喜歡聘用從競爭對手公司的精英或一線品牌的人才。有時候往往招聘過來的不止一個人，那么這幾個一起被招/挖過來人很容易形成“小團(tuán)隊”。

　　2、同一地區(qū)的人：現(xiàn)在一些企業(yè)宣稱不招來自XX地區(qū)的人而受到媒體的指責(zé)，但也有一部分企業(yè)雖然沒有規(guī)定不招XX地區(qū)的人才，但卻特別喜歡招來自某某地區(qū)的人。如一家企業(yè)的老總是山西人，他就在招人的時候特別留意山西的應(yīng)聘者甚至在一些條件上能適當(dāng)?shù)姆艑?。這些來自同一地區(qū)的人走到一起很容易形成小團(tuán)隊——他鄉(xiāng)遇老鄉(xiāng)感情格外親！如沿海地區(qū)一些制造性的企業(yè)生產(chǎn)一線的員工甚至形成幾十人甚至幾百人的諸如“河南幫”、“湖南幫”……的現(xiàn)象。

　　3、同一學(xué)校畢業(yè)的：如團(tuán)隊中的某幾個人都是來自XX大學(xué)的，同一批進(jìn)入企業(yè)的有共同的話語；不同批進(jìn)入企業(yè)的，師弟/妹喜歡向師哥/姐請教，師哥/姐也樂意向師弟/妹講講公司的輝煌或老板的“苛刻”。這些人聚到一起長期的“交流經(jīng)驗”很容易形成小團(tuán)隊。

　　4、在一起合作過的幾個人：同一批招進(jìn)公司、一起參加培訓(xùn)、一起派往某地實習(xí)過。正式上崗后分配到不同的崗位和地區(qū)，雖然與新同事、老員工共事能相處融洽，但很多人還是會更愿意和原來的人相處。

　　5、有共同愛好的幾個人：如經(jīng)常一起打麻將、斗地主的幾個人；經(jīng)常一起打帝國、玩CS、玩魔獸的幾個人……有相同愛好的一群人是很容易走到一塊的，他們的性格、價值取向相似，這些人長期在一起極易形成小團(tuán)隊。

　　6、平常經(jīng)常相處在一起的幾個人：如租/住在同一小區(qū)內(nèi)甚至同一單元；合住在公司分配的同一宿舍……這部分人公、私時間在一起都多，如果恰巧又是同一部門的是最容易形成小團(tuán)隊的一群人。

　　7、同一年代的幾個人：如某幾個都是80年代的，與其他同事隔的年代較長。這種情況一般少見，但在一些企業(yè)轉(zhuǎn)型或作出大的戰(zhàn)略調(diào)整時人員結(jié)構(gòu)很容易出現(xiàn)年齡段跨度較大的現(xiàn)象，特別是在一起傳統(tǒng)企業(yè)。

　　8、其他類型的小團(tuán)隊：如情侶、親朋等。

　　9、還有一種很特殊的小團(tuán)隊——嫡系部隊：如果將嫡系部隊劃分到小團(tuán)隊的范圍又分領(lǐng)導(dǎo)者自身發(fā)展的嫡系部隊及前任領(lǐng)導(dǎo)留下的嫡系部隊。嫡系部隊與其他類型的小團(tuán)隊有一定的區(qū)別，嫡系部隊相對其他的小團(tuán)隊一般在公司地位較高并且有一定的“團(tuán)隊精神”。另外根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)的位置及影響有些嫡系團(tuán)隊有自己的團(tuán)隊目標(biāo)和愿景。其在企業(yè)內(nèi)部的相對其他同事的優(yōu)越感和失落感與領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)高層的地位和影響有關(guān)。

　　小團(tuán)隊在企業(yè)/大團(tuán)隊中會起到什么樣的作用？扮演什么樣的角色呢？一提到小團(tuán)隊，很多人都會不自然的想到他的諸多壞處，但作為企業(yè)或大團(tuán)隊的管理者應(yīng)客觀的看待這一問題：小團(tuán)隊的存在有負(fù)面的影響，也有積極的一面。

　　負(fù)面的影響：

　　1、同事之間互不信任，人際關(guān)系緊張：雖然小團(tuán)隊中的成員在公司內(nèi)也能與周圍的同事融洽相處，但這種相處也是內(nèi)外有別的。特別是團(tuán)隊中存在多個小團(tuán)隊時同事間相處都比較講究“藝術(shù)”，說是非言，做是非事的現(xiàn)象普遍。

　　2、做人比做做事重要：如某公司五一全國性開展大型的促銷活動，公司營銷部、廣告部、售后等相關(guān)部門組成幾個“臨時推廣組”協(xié)助區(qū)域經(jīng)理開展工作。廣告部門的張經(jīng)理帶了三個人到廈門協(xié)助區(qū)域經(jīng)理小王開展活動，到了廈門，張經(jīng)理象征性的與代理商見了次面，談了談公司的“戰(zhàn)略”，“走訪”（應(yīng)該是視查）了幾家賣場后便與小王安排了一下“工作計劃”，第二天張經(jīng)理等人便借口去了鼓浪嶼……節(jié)后回公司作工作匯報，因張經(jīng)理一行是公司的元老，小王在總結(jié)會議上說道：公司這次的促銷活動整體上策劃不錯，張經(jīng)理等人協(xié)助我的區(qū)域給代理商灌輸了不少理念，整個活動的效果較好，只是在物料配送方面比競爭品牌稍微慢了半拍……

　　3、引發(fā)派系斗爭：小團(tuán)隊多就容易引發(fā)派系斗爭。特別是當(dāng)企業(yè)面臨戰(zhàn)略重組或創(chuàng)新的時候，一個小團(tuán)隊的作用將催化出幾個小團(tuán)隊而出現(xiàn)派系斗爭的現(xiàn)象：如出現(xiàn)“保守派”與“創(chuàng)新派”的斗爭，“元老派”與“新勢力”的暗戰(zhàn)……

　　4、小團(tuán)隊達(dá)到一定的影響后會將大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神邊緣化：雖然大部分的小團(tuán)隊沒有自己的團(tuán)隊精神，但正因為這樣，他們也不愿受大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神約束，如果大團(tuán)隊提出的合作、發(fā)展等精神與個人的利益有沖突時會表現(xiàn)出抵觸的心理，甚至不配合。如果大團(tuán)隊的團(tuán)隊精神不強(qiáng)就會導(dǎo)致整個團(tuán)隊的團(tuán)隊精神邊緣化。


　　積極的影響：

　　1、小團(tuán)隊溝通簡單、效率高，也帶來合作效率的提高：如搞設(shè)計的在沉思一個創(chuàng)意時很多設(shè)計師都是很喜歡抽煙的，有些高手還抽得特別猛，如果一個創(chuàng)作需要幾個人合作，而大家都是“煙槍”的話，工作效率比與那些不抽煙的的人合作更高。

　　2、小團(tuán)隊是影響流言走向的關(guān)鍵傳播渠道：公司的“流言”一般始于某些關(guān)鍵人物，但在傳播過程當(dāng)中小團(tuán)隊起的作用不可忽視。流言走向積極或負(fù)面很大程度上取決于小團(tuán)隊這個傳播渠道的傳播方式。很多人喜歡將流言及小部分傳播流言的人看成是負(fù)面的，但筆者不這么認(rèn)為。要知道，在一個企業(yè)當(dāng)中，流言是避免不了的，流言令人討厭，但流言也是一個公司的生命力。至于流言的“走向”是否健康？影響是負(fù)面還是積極？這既取決于流言的傳播者，也與流言的傳播方式及傳播渠道有關(guān)。因此，一位高明的領(lǐng)導(dǎo)在面對這種“另類的公司生命力”的時候，他會在傳播者、傳播方式、傳播渠道等方面加以關(guān)注及合理的引導(dǎo)而使流言最終轉(zhuǎn)向積極的一面，或?qū)?ldquo;毒流”在傳播過程中稀釋、使最終的影響變?yōu)橹行缘?。?ldquo;毒流”在傳播過程的稀釋就要合理的利用小團(tuán)隊這一環(huán)節(jié)。他們在傳播方式上經(jīng)過加工，“毒流”最終將毫無影響，最多變成八卦讓員工們八卦兩次之后就拋到九霄云外。

　　3、領(lǐng)導(dǎo)（管理者）在獲取信息時小團(tuán)隊是很關(guān)鍵的一個渠道：警察在偵破要案時要獲得關(guān)鍵的線索靠正規(guī)的渠道往往很難，而通過一些社會上小混混或“線人”往往能獲取對偵破案件非常有價值的線索。作為企業(yè)的的管理者也一樣，管理者管理的對象是人，而其工作職責(zé)是整合資源，給團(tuán)隊中的成員合理的分配資源，要想自己的工作有效的開展的前提是必需掌握關(guān)鍵的信息，而信息來源的渠道大部分都是下屬，尤其是團(tuán)隊中的小團(tuán)隊往往能提供一些非常有價值的信息。

　　4、當(dāng)企業(yè)文化欠缺時在小團(tuán)隊中更容易找到歸屬感：特別是對于那些異地打工的人，加入一個小團(tuán)體，可以消除寂寞感，產(chǎn)生家的感覺，大家一起娛樂，還可以消除職場疲憊。　　

　　如何管理小團(tuán)隊？ 　　

　　1、可以默認(rèn)小團(tuán)隊的存在，但不可以鼓勵小團(tuán)隊的存在：容不下小團(tuán)隊存在的領(lǐng)導(dǎo)是愚蠢的，而鼓勵小團(tuán)隊存在的領(lǐng)導(dǎo)更是弱智。

　　2、好的加以引導(dǎo)，不良的應(yīng)該堅決瓦解：雖然管理者可以默許小團(tuán)隊現(xiàn)象的存在，但是有一個重要的前提是：這種小團(tuán)體的構(gòu)成，一定要基于謀求企業(yè)利益之外的東西而形成的，如果這個團(tuán)體的存在就是為了謀取企業(yè)利益（個人利益可另當(dāng)別論），那么團(tuán)體的味道就變了，對于這種小團(tuán)隊?wèi)?yīng)予以堅決的瓦解。

　　3、對待“中庸”的小團(tuán)隊?wèi)?yīng)根據(jù)實際需要采取相應(yīng)措施：有些小團(tuán)隊僅僅是由于成員間的愛好、性格相似而聚到一起的，沒有明確的目的性。那么管理者在對待這類小團(tuán)隊時應(yīng)根據(jù)企業(yè)或部門(大團(tuán)隊)的實際情況加以對待。如企業(yè)處于下滑的階段，經(jīng)營效益不佳，應(yīng)盡量避免團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)小團(tuán)隊的現(xiàn)象；而當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展階段，有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要一批人共同奮斗，但企業(yè)文化不夠，團(tuán)隊精神欠缺的情況下可適當(dāng)?shù)奶岢踔练龀謧€別“中庸”的小團(tuán)隊，這將為執(zhí)行企業(yè)大的戰(zhàn)略時找到較強(qiáng)有力的執(zhí)行團(tuán)隊，可對相對凝聚力較強(qiáng)的中庸小團(tuán)隊適當(dāng)?shù)奈灾厝巍?

　　4、控制好小團(tuán)隊的“代言人”，有需要時加以正面的引導(dǎo)：如L公司在營銷部為了提高區(qū)域經(jīng)理的工作效率，希望所有區(qū)域經(jīng)理都配備筆記本電腦，于是制定了一些政策：如給予上網(wǎng)費的報銷，購買電腦資金可先借支（因大多數(shù)區(qū)域經(jīng)理都是新員工，公司不能免費配備電腦）。可是區(qū)域經(jīng)理都不買電腦，都不想改變以前的工作方式。于是營銷部經(jīng)理就找到行業(yè)一線品牌任職過的兩名區(qū)域經(jīng)理中的一個，與他“交流”，促使他買了電腦，而通過該區(qū)域經(jīng)理又使另一個也買了電腦。此后不到一個月，所有區(qū)域經(jīng)理都配上了電腦，因為他們都向這兩人看齊，在區(qū)域經(jīng)理這一層次，這兩名公司從行業(yè)一線品牌挖過來的區(qū)域經(jīng)理是其他區(qū)域經(jīng)理工作上的“參照物”。

　　5、招聘環(huán)節(jié)采取有效的措施：對于一些小團(tuán)隊現(xiàn)象“高發(fā)”的企業(yè)中如企業(yè)文化不強(qiáng)的家族企業(yè)，之前有過小團(tuán)隊造成危害，在引進(jìn)團(tuán)隊成員時應(yīng)慎重。要避免不良小團(tuán)隊的產(chǎn)生應(yīng)該從整個企業(yè)制度上加以改變：在招聘這一環(huán)節(jié)就應(yīng)該采取有效的措施，盡量錯開家鄉(xiāng)；錯開母校；甚至性格特點上也要盡量爭取有所區(qū)別，產(chǎn)生互補；吸引新人時盡量不要招進(jìn)與老員工年齡段相差特別大的一群人；

　　6、心要寬：G公司在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時候營銷部從某名校引進(jìn)三名高材生，三人加盟后為公司作出過不小的貢獻(xiàn)，但三名新新人類（80一族的）工作方式上無拘無束，各方面關(guān)系都吃得開——實際上是三人心態(tài)好，不像那些德高望重的前輩一樣處事非常“藝術(shù)”，政治水平高。當(dāng)三人與公司一元老一段時間交往密切時市場總監(jiān)表現(xiàn)出了不滿，擔(dān)心雙方是否有“政治同盟”？于是在暗示過三人幾次而三仍舊我行我素之后，市場總監(jiān)將三人中一“好表現(xiàn)”者辭退。不久另外兩人也辭職，但在三人走后市場總監(jiān)卻找不合適的人來頂替三人原來的工作崗位。作為管理者，看到某些人經(jīng)常在一起交流就心慌，會議上自己的觀點一提出，總有幾人當(dāng)場頂撞，一般的管理者都會在日后的工作中對這些人特殊的“照顧”，但這樣做只會讓自己調(diào)了身價。管理者看下屬不順眼而出手整他，有點勝之不武。做經(jīng)理的和一個員工發(fā)生矛盾是很可笑的事情，整了下屬并不光榮。當(dāng)某一天作為管理者的你懷念那個被你辭退的“刺頭”，甚至感到莫名的寂寞時，這將是你的悲哀！除非他人品確實有問題，否則，他的性格、愛好、甚至生活作風(fēng)等方面管理者應(yīng)以最大的包容心給予接納。

　　7、樹立威信,適當(dāng)?shù)谋３志嚯x：都說作為管理者要以個人魅力來領(lǐng)導(dǎo)下屬，但真正有魅力的管理者、有好的平臺培植領(lǐng)導(dǎo)個人魅力的企業(yè)少之又少，對于一些中小企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者在管理團(tuán)隊時還是要靠威信，而威信是與距離相對的，沒有距離就沒有空間感，就很難產(chǎn)生權(quán)威。領(lǐng)導(dǎo)面對下屬時在身份、地位上是有優(yōu)勢的，但如果面對幾個下屬——小團(tuán)隊，如果領(lǐng)導(dǎo)威信不夠，小團(tuán)隊就敢于向領(lǐng)導(dǎo)叫板——人多力量大、團(tuán)結(jié)就是力量嘛！

　　8、法治多于人治：在有中國特色的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者不講人情是很難服眾的，但事事人情放在前面，這樣對自己工作的開展未必有利。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在管理團(tuán)隊時還是應(yīng)該多從制度等方面加了控制。特別是對下屬的業(yè)績考核、評估方面，應(yīng)有做到公平、規(guī)范的評估，盡量保持平衡。如果一個企業(yè)團(tuán)隊，他的晉升、獎懲、加薪等等都是依靠有效的績效考核來實現(xiàn)的，而不是靠人際關(guān)系的好壞來決定，那么結(jié)成小團(tuán)隊的成本與收益就會失衡，人們結(jié)成小團(tuán)隊能獲得的利益很少，出現(xiàn)為尋求利益的小團(tuán)隊的機(jī)率就要小。這樣就可以減少一些不良小團(tuán)隊現(xiàn)象的出現(xiàn)?！?

　　小團(tuán)隊作為一種非正式的組織，在企業(yè)中有其獨特的位置及作用。作為一個企業(yè)或部門的管理者，在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或一個團(tuán)隊時對待小團(tuán)隊的策略應(yīng)該以最大的寬容心、平常心相待，就如同我們國家對待少數(shù)民族的政策方針：大雜居、小聚居。在大團(tuán)隊中允許小團(tuán)隊的存在，小團(tuán)隊融合于大團(tuán)隊之中，形成你中有我，我中有你的良好形態(tài)。作為一個企業(yè)或大團(tuán)隊要善于、敢于接納不同的團(tuán)隊文化，促進(jìn)文化交流，共同發(fā)展，這樣才能打造一個和諧的團(tuán)隊。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：