"生物學(xué)決定一切。"當(dāng)Freud這樣說(shuō)時(shí)，他可能沒(méi)意識(shí)到正是這句話引起了激烈的爭(zhēng)論。盡管這句話過(guò)于武斷，但是不可否認(rèn)人的個(gè)性特征和人的發(fā)展在某些方面對(duì)企業(yè)的影響是很大的。如果要我們列舉人類與猩猩之間的區(qū)別，很多人會(huì)想到我們有語(yǔ)言。不錯(cuò)，確實(shí)是這樣。但是除了這一點(diǎn)外，還有一點(diǎn)在某種程度上也是人類進(jìn)化的標(biāo)記：幽默感，微笑和體驗(yàn)樂(lè)趣。對(duì)BPR來(lái)說(shuō)，組織的進(jìn)化為什么不能根據(jù)人的進(jìn)化來(lái)來(lái)進(jìn)行呢？人的幽默能夠改善人們之間的相互關(guān)系，教會(huì)他們?nèi)绾翁幚頉_突和如何建立信任。盡管組織的效率和幽默的水平之間的關(guān)系仍然沒(méi)有實(shí)證來(lái)檢驗(yàn)，但幽默確實(shí)對(duì)員工有著直接的影響。幽默能

　　•通過(guò)增加腦的含氧量和降低 產(chǎn)生壓力的荷爾蒙來(lái)減少員工的壓力。
　　•增加創(chuàng)造力
　　•增加企業(yè)員工之間的信任度
　　•在一個(gè)輕松的工作環(huán)境中有效地滿足客戶需求。

　　很明顯，大家愿意在一個(gè)充滿樂(lè)趣的環(huán)境下工作，而不愿在死氣沉沉的公司里工作。為了明確要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)多有趣的環(huán)境，我們首先需要了解，如果員工對(duì)公司不滿意的話，會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生什么樣的影響。
Joyce Silberstang 在 Journal for Quality and Participation (12/95)雜志中指出那些不滿意的員工比別人有著更多的遲到記錄，經(jīng)常缺席，頻繁地變換工作和要求更高的薪水。相反，快樂(lè)滿意的員工總是全身心地投入工作，對(duì)工作和工作環(huán)境都很喜歡，更樂(lè)意幫助同事（有團(tuán)隊(duì)精神），而不愿輕易離開(kāi)他的崗位。這樣的員工是不是比前者更有效率，更能帶動(dòng)公司的進(jìn)步呢？
那么，怎樣建立一種充滿樂(lè)趣的工作環(huán)境并做好BPR呢？在BPR和樂(lè)趣之間存在兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：第一個(gè)是為了創(chuàng)造一種樂(lè)觀進(jìn)取、團(tuán)結(jié)一致的環(huán)境，應(yīng)該如何將樂(lè)趣加入到當(dāng)前的工作項(xiàng)目中去。第二個(gè)問(wèn)題是正在進(jìn)行重新設(shè)計(jì)的組織如何設(shè)計(jì)一種環(huán)境來(lái)增加樂(lè)趣并能從中得益。本文的作者指出要使工作環(huán)境有樂(lè)趣，就要允許員工之間建立一種松散的關(guān)系。企業(yè)不可能命令員工之間必須有樂(lè)趣，只能創(chuàng)造一種環(huán)境，使樂(lè)趣在需要的時(shí)候經(jīng)常能夠很自然地表現(xiàn)出來(lái)。Bob Filipczak指出大多數(shù)的雇員不需要教他們什么是幽默。 對(duì)執(zhí)行經(jīng)理來(lái)說(shuō)最重要的事就是樹(shù)立榜樣，創(chuàng)造環(huán)境。IBM的CEO Leo Gerstner指出與有趣的環(huán)境相關(guān)的兩個(gè)最重要的東西就是冰激凌和休閑服。其實(shí)每一個(gè)進(jìn)行BPR的組織的成員都可以變得很幽默，但執(zhí)行經(jīng)理或項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有這樣一種創(chuàng)造幽默環(huán)境的能力。用盡你的辦法使團(tuán)隊(duì)成員一起盡情歡笑，從而緊緊地聯(lián)系起來(lái)。尤其在絕望的情況下，幽默是解除緊張和壓力的有效方法。笑聲，樂(lè)趣和幽默構(gòu)成了人的一部分特征，成了我們生活中的一部分。我們應(yīng)該將這些融入到組織進(jìn)步中去，使我們的組織更加人性化。BPR應(yīng)該是人性化的"B"、"P"、"R"。
EPR／MRPII系統(tǒng)在中國(guó)企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀
業(yè)對(duì)ERP的不同認(rèn)識(shí)

　　ERP的管理思想與相關(guān)軟件產(chǎn)品是如此迅速而又聲勢(shì)浩大地出現(xiàn)在我國(guó)管理界、信息界、企業(yè)界的面前，成為沸沸揚(yáng)揚(yáng)的議論焦點(diǎn)。人們還沒(méi)有來(lái)得及充分體會(huì)Internet或Intranet給管理帶來(lái)的好處，企業(yè)還沒(méi)有來(lái)得及系統(tǒng)地反思近二十年來(lái)ERP/MRPⅡ應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的氣息已經(jīng)讓我們感受到強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)感和緊迫感，企業(yè)資源的綜合運(yùn)營(yíng)能力業(yè)已成為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志。在這股信息大潮的沖擊之下，企業(yè)是進(jìn)是退是避，"拿來(lái)主義"抑或"中學(xué)為體，西學(xué)為用"，態(tài)度不一。

　　ERP軟件產(chǎn)品市場(chǎng)的供應(yīng)一方，無(wú)論是來(lái)自國(guó)外還是國(guó)內(nèi)的軟件開(kāi)發(fā)商和技術(shù)服務(wù)商，都已經(jīng)從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、媒體宣傳、市場(chǎng)拓展等各個(gè)方面展開(kāi)了聲勢(shì)浩大的市場(chǎng)搶奪戰(zhàn)，而這個(gè)市場(chǎng)的需求一方──國(guó)內(nèi)各大、中、小型企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠(yuǎn)沒(méi)有供方熱烈。綜合起來(lái)，按企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)認(rèn)識(shí)的不同，可劃分出三類典型企業(yè)：

　　以進(jìn)為"上"型：指關(guān)注企業(yè)管理新發(fā)展，采取"拿來(lái)主義"態(tài)度，積極地學(xué)習(xí)、借鑒，當(dāng)條件成熟時(shí)及時(shí)上馬的企業(yè)。如大眾汽車有限公司從1996年1月開(kāi)始使用SAP的R/3系統(tǒng)，應(yīng)用至今已超過(guò)兩年時(shí)間，其長(zhǎng)期影響仍在觀察統(tǒng)計(jì)當(dāng)中。但從一汽－大眾總經(jīng)理陸林奎的一席話已經(jīng)可以窺見(jiàn)一斑："原來(lái)我們測(cè)算了一下一汽－大眾的年保本點(diǎn)可能要達(dá)到8萬(wàn)輛，利用先進(jìn)的管理技術(shù)詳細(xì)測(cè)算了我們汽車成本的構(gòu)成后，積極開(kāi)發(fā)了一些盈利高的汽車產(chǎn)品，最后實(shí)際生產(chǎn)3.5萬(wàn)輛就可實(shí)現(xiàn)保本，所以我們1997年的生產(chǎn)銷售超過(guò)了4.2萬(wàn)輛，年底盈利了2個(gè)億"。

　　盲目樂(lè)觀型：這些企業(yè)對(duì)ERP認(rèn)識(shí)模糊，混淆了"ERP軟件"與"ERP系統(tǒng)"的概念。他們認(rèn)為，只要投入一定的資金購(gòu)置計(jì)算機(jī)硬件和某種ERP軟件，就能解決企業(yè)這樣那樣的老大難問(wèn)題?；蛘呔褪瞧髽I(yè)為上而上，追趕潮流，把錢(qián)花在外部包裝上。其實(shí)，ERP系統(tǒng)能否成功實(shí)施，關(guān)鍵是企業(yè)要踏踏實(shí)實(shí)地做好5個(gè)"P"的工作，即Process（業(yè)務(wù)流程改造）、People（人力資源和組織）、Practice（業(yè)務(wù)行為規(guī)范）、Products（信息產(chǎn)品支持）、Partnership（選擇合作伙伴）。沒(méi)有"5P"打基礎(chǔ)，只是盲目樂(lè)觀，企業(yè)注定隱患叢生。

　　懷疑觀望型：當(dāng)前ERP軟件市場(chǎng)大體"一頭熱"，說(shuō)明了持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)。他們認(rèn)為，ERP是舶來(lái)品，尚未經(jīng)過(guò)中國(guó)國(guó)情的"改造"。再加之，許多企業(yè)曾經(jīng)上馬的MRP II系統(tǒng)運(yùn)行不利，更使得他們提出"ERP究竟是否適合中國(guó)的企業(yè)"這種疑問(wèn)。

已實(shí)施ERP的企業(yè)的基本情況

　　在已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中，按實(shí)施過(guò)程的不同階段，可以將它們分為三類。第I階段的企業(yè)，是指進(jìn)行了系統(tǒng)總體規(guī)劃，計(jì)劃的編制已開(kāi)始由手工完成向計(jì)算機(jī)輔助完成轉(zhuǎn)變，對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理，開(kāi)展了前期工作的企業(yè)；第II階段的企業(yè)，指在第I階段基礎(chǔ)上，已經(jīng)應(yīng)用了系統(tǒng)的部分模塊進(jìn)行了庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、訂單管理、材料用量管理等，基本上形成時(shí)段式MRP的企業(yè)；第III階段的企業(yè)，指向能力需求計(jì)劃擴(kuò)展，把車間作業(yè)計(jì)劃、銷售、財(cái)務(wù)導(dǎo)入系統(tǒng)，基本上形成閉環(huán)MRP，或者已經(jīng)形成MRP II或ERP的企業(yè).

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，只有少數(shù)企業(yè)處于上述第III階段，其中一些是國(guó)有大型企業(yè)，如上海二紡機(jī)股份有限公司等，它們具有較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，管理基礎(chǔ)工作好，又是國(guó)家或部委計(jì)算機(jī)應(yīng)用試點(diǎn)企業(yè)；另一些是中外合資企業(yè)，如上海福克斯波羅有限公司等，它們技術(shù)先進(jìn)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)布局合理，管理嚴(yán)格，受中國(guó)傳統(tǒng)的計(jì)劃型管理觀念的影響較少，便于ERP/MRPⅡ的實(shí)施。以上提到的兩家代表企業(yè)實(shí)施MRPⅡ系統(tǒng)后取得的成效分別見(jiàn)表1和表2。

經(jīng)綜合分析發(fā)現(xiàn)，這些成功的企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中有以下共同點(diǎn)：第一，由公司"一把手"掛帥，成立由各部門(mén)主要領(lǐng)導(dǎo)做成的實(shí)施投運(yùn)領(lǐng)導(dǎo)小組；第二，當(dāng)現(xiàn)有系統(tǒng)管理的慣例與ERP/MRPⅡ的管理原理不一致時(shí)，盡可能地不去改變軟件結(jié)構(gòu)，而是嚴(yán)格按照ERP/MRPⅡ的原理來(lái)組織數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，開(kāi)展管理規(guī)范的制定、工藝文件的改進(jìn)、物料分類調(diào)整、清倉(cāng)查庫(kù)等工作，把ERP/MRPⅡ的經(jīng)營(yíng)思路確實(shí)學(xué)到位、學(xué)到手；第三，培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。分別對(duì)車間和部門(mén)一把手、生產(chǎn)計(jì)劃員、生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員、倉(cāng)庫(kù)管理員、購(gòu)銷人員、財(cái)會(huì)人員等進(jìn)行貫穿于實(shí)施全過(guò)程的培訓(xùn)，定期和不定期地召開(kāi)研討會(huì)，了解系統(tǒng)實(shí)施的最新成果，集思廣益解決存在的問(wèn)題?
　　然而，真正實(shí)現(xiàn)了ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)企業(yè)是處于第I、II階段。一般來(lái)講，由手工管理向第I、II階段的實(shí)現(xiàn)較為簡(jiǎn)單，企業(yè)注意力集中于購(gòu)置硬件和軟件，往往半年就能安裝試行完畢。大部分企業(yè)都是停留在第II階段的水平而停滯不前，因?yàn)閺碾A段II向階段III的擴(kuò)展特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)各子系統(tǒng)之間的高度集成，也就使得這一過(guò)程成了觸動(dòng)傳統(tǒng)生產(chǎn)管理方式最多、企業(yè)最難突破的"瓶頸"。其具體表現(xiàn)為：首先，子系統(tǒng)能夠局部運(yùn)行；其次，信息未在整個(gè)企業(yè)管理范圍內(nèi)共享，形成各個(gè)"信息孤島"，價(jià)值流不能實(shí)現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；再次，企業(yè)的彈性不足以適應(yīng)生產(chǎn)的變化，系統(tǒng)實(shí)施中人工介入過(guò)多，導(dǎo)致主生產(chǎn)計(jì)劃功能不能完全實(shí)現(xiàn)。經(jīng)過(guò)分析可以發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的管理模式距離ERP/MRPⅡ系統(tǒng)所內(nèi)涵的管理思維方式仍有較大差距，具體如表3所示。
比較項(xiàng)目 MRPH系統(tǒng) 我國(guó)部分企業(yè)的管理模式
生產(chǎn)產(chǎn)品的確定 追求利潤(rùn)最大化，以銷售收入確定最佳產(chǎn)品組合，有準(zhǔn)確的主生產(chǎn)計(jì)劃表 追求以產(chǎn)值為目標(biāo)的外延式擴(kuò)展，"以產(chǎn)定銷"觀念沒(méi)有深入到內(nèi)部生產(chǎn)環(huán)節(jié)
需求與生產(chǎn)能力的平衡 嚴(yán)格按照生產(chǎn)能力需求計(jì)劃，來(lái)排定工作中心負(fù)荷，考慮設(shè)備維修的需求 追求設(shè)備滿負(fù)荷，工人每時(shí)每刻有活干，而不顧市場(chǎng)需求；設(shè)備落后，超期服役的居多
自制產(chǎn)品項(xiàng)目 追求增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，合理進(jìn)行專業(yè)化協(xié)作，物料單一般4－6個(gè)層次，簡(jiǎn)單明了 零部件自制率達(dá)80％以上，加工層次多達(dá)10層以上，難以控制物料執(zhí)行計(jì)劃
外購(gòu)產(chǎn)品項(xiàng)目 有采購(gòu)計(jì)劃管理，供貨提前期和數(shù)量嚴(yán)格控制 缺乏"最佳經(jīng)濟(jì)批量"概念，期量標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確
庫(kù)存 物料統(tǒng)一編碼，貨位確定，庫(kù)存準(zhǔn)確率95％以上 產(chǎn)品積壓嚴(yán)重，零部件盤(pán)盈量虧不準(zhǔn)確，帳物不實(shí)
在制品 當(dāng)工序發(fā)生波動(dòng)時(shí)，允許在制品存在，以求連續(xù)生產(chǎn)，但目標(biāo)是取消等待加工隊(duì)列 缺乏"零庫(kù)存"的概念，在制品儲(chǔ)備定額偏高，且定額長(zhǎng)期不變
產(chǎn)品質(zhì)量 記錄實(shí)際廢品數(shù)，能夠預(yù)測(cè)，統(tǒng)計(jì)，分析質(zhì)量問(wèn)題 由于限制發(fā)料措施不嚴(yán)，工人可多生產(chǎn)零部件以抵銷廢品，廢品返工返修管理復(fù)雜。
批量 統(tǒng)籌考慮庫(kù)存費(fèi)用，生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用，訂單要求來(lái)決定批量 現(xiàn)場(chǎng)由工人隨意控制的比重大，生產(chǎn)前松后緊，隨機(jī)性大
生產(chǎn)周期 每個(gè)物料項(xiàng)的提前期，工時(shí)定額的準(zhǔn)確率在95％以上，提前期嚴(yán)格控制與執(zhí)行 生產(chǎn)周期長(zhǎng)，提前期計(jì)算不準(zhǔn)確，采購(gòu)部門(mén)希望提前期加長(zhǎng)而不是縮短
反饋信息 以日為單位統(tǒng)計(jì)物料、能力、進(jìn)度、進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤，動(dòng)態(tài)調(diào)整 反饋嚴(yán)重滯后，下月初才有上月末的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)資料，管理人員憑經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行調(diào)度和調(diào)整
　　對(duì)照可知，ERP/MRPⅡ在某些企業(yè)的實(shí)施不利，其根源往往在于企業(yè)舊有管理模式與ERP/MRPⅡ系統(tǒng)內(nèi)涵的管理思想的不一致，有的甚至是嚴(yán)重的沖突。這個(gè)問(wèn)題不解決，上馬再先進(jìn)的企業(yè)管理應(yīng)用系統(tǒng)，也不能從根本上搞活企業(yè)。上文提到的懷疑觀望"態(tài)度的企業(yè)把實(shí)施不利的原因單單歸咎于ERP/MRPⅡ的不合"國(guó)情"，其實(shí)是一種表面的、片面的認(rèn)識(shí)。

ERP/MRPⅡ系統(tǒng)在國(guó)內(nèi)應(yīng)用現(xiàn)狀的調(diào)研

　　ERP/MRPⅡ的軟件及管理概念進(jìn)入我國(guó)已近20 年，不同程度引進(jìn)該系統(tǒng)的企業(yè)近千家，據(jù)抽樣調(diào)查統(tǒng)計(jì)，總投資額約80 億元。但迄今為止國(guó)內(nèi)對(duì)其應(yīng)用效果，尚未進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)分析。在此，我們引用了王莉莉、張洪波等專家組織的全國(guó)范圍的調(diào)查結(jié)果，其內(nèi)容涉及企業(yè)應(yīng)用ERP/MRPⅡ 的現(xiàn)狀、實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)出的問(wèn)題、取得的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)、采用該系統(tǒng)給企業(yè)帶來(lái)的效益等。

調(diào)查涉及機(jī)械、捍車、電子、電器、制藥、輕工、石油化工、食品等行業(yè)近百家制造企業(yè)、其中包括國(guó)有大中型企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)及個(gè)體企業(yè)和合資企業(yè)多種類型，并完成了33份企業(yè)案例報(bào)告。主要結(jié)果如下：

1、實(shí)施項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人及組織者
問(wèn)卷調(diào)查顯示，68％的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是總經(jīng)理或負(fù)責(zé)生產(chǎn)或財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理，項(xiàng)目實(shí)施組織單位全部設(shè)立在計(jì)算機(jī)中心。

2、軟件的選擇
66 ％的問(wèn)卷調(diào)查企業(yè)購(gòu)買(mǎi)了國(guó)外軟件公司的軟件系統(tǒng)，案例調(diào)查企業(yè)則高達(dá)80 ％。有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)是在自己開(kāi)發(fā)軟件多年之后，又轉(zhuǎn)向購(gòu)買(mǎi)國(guó)外系統(tǒng)的。目前在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售的國(guó)外軟件已達(dá)十余家，如COPICS、MANMAN、MFGT ／PRO、FOUTH SHIFT 及R/3 等。國(guó)內(nèi)目前已有數(shù)十家軟件供應(yīng)商，其中已經(jīng)形成商品化且用戶較多的軟件有機(jī)械工業(yè)部北京機(jī)械工業(yè)自動(dòng)化研究所利瑪中心的CAPMS、山西經(jīng)緯紡織機(jī)械廠的JW－MRPⅡ等系統(tǒng)，由于具有價(jià)格等優(yōu)勢(shì)，逐漸為較多企業(yè)所采用。許多由企業(yè)自己開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)。從嚴(yán)格意義上說(shuō)，尚不能稱為ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，只是手工管理的電算化。

3、費(fèi)用支出
據(jù)抽樣調(diào)查結(jié)果顯示，企業(yè)平均用于硬件的投資費(fèi)用的為604 萬(wàn)元（人民幣，下 同），軟件費(fèi)171 萬(wàn)元，實(shí)施及咨詢費(fèi)143萬(wàn)元，合計(jì)約800 萬(wàn)元（當(dāng)年原值），其3 項(xiàng)支出的比例約為4：1：1。而作為可對(duì)比的數(shù)據(jù)，國(guó)外企業(yè)硬軟件之和與咨詢費(fèi)用的比例約為1：3。
部分企業(yè)購(gòu)買(mǎi)軟件的同時(shí)，也購(gòu)買(mǎi)軟件或咨詢公司的技術(shù)支持，費(fèi)用約為1000元／人•天或150馬克／人•小時(shí)。還有一些技術(shù)力量較強(qiáng)的企業(yè)以自己實(shí)施為主，只少量購(gòu)買(mǎi)技術(shù)支持。

4、實(shí)施步驟及方式
大部分企業(yè)采用的步驟是：調(diào)研－購(gòu)買(mǎi)軟硬件－培訓(xùn)－基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備及實(shí)施。實(shí)施方式有一次性全部實(shí)施和分期、分批實(shí)施兩種。由于數(shù)據(jù)準(zhǔn)備等原因，大部分企業(yè)采用分期實(shí)施的方式，一般是先實(shí)施外圍模塊，最后實(shí)施核心模塊。

5、實(shí)施周期
我們以企業(yè)從購(gòu)買(mǎi)軟件為起點(diǎn)到系統(tǒng)切換時(shí)為止計(jì)算，平均實(shí)施時(shí)間為5.8 年，其中最長(zhǎng)為17 年。這里涉及到系統(tǒng)切換這個(gè)概念的定義，若嚴(yán)格按ERP/MRPⅡ的概念來(lái)考核，即整個(gè)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)完全切換，所調(diào)查的企業(yè)中尚無(wú)一家完成。

6、人員培訓(xùn)
絕大部分企業(yè)的培訓(xùn)對(duì)象以計(jì)算機(jī)人員為主，部分業(yè)務(wù)部門(mén)人員參加實(shí)施，較好的企業(yè)培訓(xùn)設(shè)計(jì)的人員范圍達(dá)到50％；培訓(xùn)內(nèi)容以操作培訓(xùn)為主。

7、系統(tǒng)運(yùn)行
根據(jù)概念，一個(gè)完整實(shí)施的ERP/MRPⅡ系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具備如下功能特點(diǎn)：各制造環(huán)節(jié)子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了集成，實(shí)現(xiàn)了物流、信息流與價(jià)值流一體化的控制，數(shù)據(jù)在整個(gè)企業(yè)范圍共享；可用系統(tǒng)進(jìn)行企業(yè)決策模擬。

　　為此，可分3 個(gè)層次來(lái)考核企業(yè)的系統(tǒng)運(yùn)行狀況，即已經(jīng)完全實(shí)現(xiàn)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的運(yùn)行；已經(jīng)應(yīng)用系統(tǒng)的核心模塊，并實(shí)現(xiàn)MRP（物料需求計(jì)劃）的閉環(huán)運(yùn)行；應(yīng)用部分子模塊，實(shí)現(xiàn)模塊或局部系統(tǒng)獨(dú)立運(yùn)行。信息尚未在整個(gè)范圍共享。據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)考核，達(dá)到第一層次的企業(yè)尚未發(fā)現(xiàn)。主要依據(jù)是所有企業(yè)的財(cái)務(wù)子系統(tǒng)均是"孤島"，未與系統(tǒng)同步聯(lián)接，價(jià)值流不能實(shí)現(xiàn)與物流、信息流的同步控制；市場(chǎng)預(yù)測(cè)的不準(zhǔn)確性導(dǎo)致主生產(chǎn)計(jì)劃功能不能完全實(shí)現(xiàn)。除少數(shù)企業(yè)基本上實(shí)現(xiàn)閉環(huán)MRPⅡ的運(yùn)行，絕大部分企業(yè)仍處于第三個(gè)層次，即子系統(tǒng)局部運(yùn)行，還未構(gòu)成全企業(yè)范圍內(nèi)信息共享。

　　特別應(yīng)注意問(wèn)卷調(diào)查與案例調(diào)查的差異。根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的模塊均得到不同程度的應(yīng)用，比例為7.7％～100％不等，然而案例調(diào)查的結(jié)果則表明，問(wèn)卷凋查中部分企業(yè)認(rèn)為已經(jīng)投入使用的模塊，實(shí)際中并未完全發(fā)揮作用，它只是針對(duì)若干局部系統(tǒng)，或者特定類型的產(chǎn)品的試運(yùn)行。

　　各模塊的應(yīng)用情況比較。運(yùn)行最好的為庫(kù)存管理模塊，有少數(shù)企業(yè)的庫(kù)存準(zhǔn)確率因此而達(dá)到100％，原因主要是庫(kù)存與其它部門(mén)間的相互影響較小。其次，物料單、銷售、采購(gòu)及財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)模塊也在部分企業(yè)得到較好的應(yīng)用。但有一部分企業(yè)由于國(guó)內(nèi)外不同的財(cái)務(wù)制度，而使財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)模塊遲遲未能投入運(yùn)行。問(wèn)題最大的是成本管理及預(yù)測(cè)。截至目前為止，尚無(wú)一家企業(yè)真正使用。
　　從管理的精細(xì)程度看，絕大部分企業(yè)的工作中心是按車間劃分，個(gè)別企業(yè)細(xì)至班組。系統(tǒng)的控制內(nèi)容基本上是物料的投入產(chǎn)出，其它如人力成本、設(shè)備等資源基本上未涉及到。絕大部分企業(yè)的計(jì)劃仍然以臺(tái)套計(jì)劃形式下達(dá)。

8、ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)施效果的企業(yè)評(píng)價(jià)
問(wèn)卷企業(yè)絕大部分回避此問(wèn)題，案例涉及的企業(yè)認(rèn)為，系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)提高企業(yè)的營(yíng)理水平，改善員工素質(zhì)有促進(jìn)作用：制造過(guò)程信息透明度增加，便于管理者及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，社會(huì)效益較明顯。但是直接的經(jīng)濟(jì)效益不顯著。少數(shù)實(shí)施較好的企業(yè)認(rèn)為在降低庫(kù)存，減少流動(dòng)資金占用、縮短生產(chǎn)周期方面已見(jiàn)成效。

　　總之，ERP/MRPⅡ的實(shí)施是一個(gè)管理與技術(shù)的集成過(guò)程，其中三分技術(shù)，七分管理。而管理基礎(chǔ)工作落后正是我國(guó)制造企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。因此，結(jié)合企業(yè)重組，實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的精益化及生產(chǎn)過(guò)程的有序化、加強(qiáng)人員培訓(xùn)，提高企業(yè)整體管理水平是ERP/MRPⅡ系統(tǒng)順利實(shí)施不可缺少的必要條件。

ERP/MRPⅡ系統(tǒng)應(yīng)用過(guò)程中問(wèn)題的分析

　　自80年代初引進(jìn)第一套MRPⅡ軟件以來(lái)，我國(guó)ERP/MRPⅡ的應(yīng)用與推廣已有十幾年的歷史，數(shù)百家企業(yè)購(gòu)買(mǎi)或使用了ERP/MRPⅡ，應(yīng)用的領(lǐng)域已突破原來(lái)的機(jī)械制造業(yè)，擴(kuò)展到航空航天、電子與家電、制藥、化工、運(yùn)輸?shù)刃袠I(yè)。經(jīng)過(guò)十幾年的曲折發(fā)展，積累一定的成功經(jīng)驗(yàn)，但也有許多沉痛的教訓(xùn)。有些企業(yè)應(yīng)用實(shí)施后，有效地降低了庫(kù)存，減少了資金占用，降低了成本，提高了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)知名度，收到了豐厚的回報(bào)；有些企業(yè)實(shí)施過(guò)程多次反復(fù)，最終結(jié)果與最初設(shè)想相距甚遠(yuǎn)；也有的企業(yè)勉強(qiáng)建成，驗(yàn)收?qǐng)?bào)獎(jiǎng)之后系統(tǒng)就癱瘓，不再運(yùn)行；有的甚至建設(shè)過(guò)程中就難以為繼，騎虎難下，投資收不到回報(bào)，只是交了學(xué)費(fèi)，買(mǎi)到了一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。也就是說(shuō)成功失敗各不相同，成功者或多或少得到了一些回報(bào)，失敗者得不到應(yīng)有的回報(bào)，甚至顆粒無(wú)收，成敗之間結(jié)果相差甚遠(yuǎn)。

　　同樣是國(guó)內(nèi)企業(yè)，有的成功，有的失敗，究竟是什么原因?qū)е逻@種大相徑庭的結(jié)局呢？原因是多方面的、復(fù)雜的，既有企業(yè)內(nèi)部管理體制、基礎(chǔ)設(shè)置、技術(shù)裝備、人員素質(zhì)的問(wèn)題，也有企業(yè)外部的各種因素，如市場(chǎng)環(huán)境、ERP/MRPⅡ軟件供應(yīng)商等。多種因素交織在一起，對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)用實(shí)施ERP/MRPⅡ產(chǎn)生了消極作用，主要問(wèn)題有以下幾個(gè)：

1、投資盲目性大
　　企業(yè)為贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，必須借助于各種方法和工具來(lái)提高管理水平，以降低成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。MRPⅡ是先進(jìn)的管理思想和管理工具，在發(fā)達(dá)國(guó)家的成功應(yīng)用為企業(yè)帶來(lái)了豐厚的回報(bào)。然而MRPⅡ的實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，如何實(shí)施需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證，如可行性分析，論證技術(shù)經(jīng)濟(jì)上是否可行，明確要達(dá)到的具體目標(biāo)。許多企業(yè)在進(jìn)行ERP/MRPⅡ的投資決策時(shí)，對(duì)自身的需求缺乏深入的研究，對(duì)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否相適應(yīng)的問(wèn)題考慮不周，更有一些企業(yè)管理觀念尚停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式中，對(duì)企業(yè)如何參與競(jìng)爭(zhēng)及如何在市場(chǎng)中定位等問(wèn)題尚無(wú)成熟的思路，這就大大降低ERP/MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)施的目標(biāo)。有的企業(yè)缺乏前期全面準(zhǔn)確的需求分析，具體操作起來(lái)帶有一定的盲目性，所選擇的軟件往往不完全適合本企業(yè)的實(shí)際需要，增大了投資風(fēng)險(xiǎn)。

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)投資ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的初衷大致有以下幾類：企業(yè)上等級(jí)要求，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)特別是國(guó)有大中型企業(yè)的社會(huì)效益及企業(yè)待遇等與此密切相關(guān)，企業(yè)為上而上；還有一些企業(yè)盲目的跟隨潮流；大部分企業(yè)確是出于提高管理水平的需要，但是由于對(duì)投資效益分析不到位，在不具備條件的情況下盲目引進(jìn)，有些企業(yè)甚至為此背上了沉重的債務(wù)，影響到企業(yè)自身的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
　　投資盲目性大的另外一個(gè)表現(xiàn)是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)ERP/MRPⅡ的思想內(nèi)涵和實(shí)施過(guò)程理解不全面、準(zhǔn)確 。由于ERP/MRPⅡ思想理念的形成時(shí)間不長(zhǎng)，傳入國(guó)內(nèi)的時(shí)間較短，原來(lái)并未引起人們的廣泛關(guān)注，只是近幾年隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的建立，其在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家成功應(yīng)用實(shí)施，因而被當(dāng)作提高企業(yè)管理水平的工具甚至是治療企業(yè)管理問(wèn)題的"靈丹妙藥"，成為炒作的熱點(diǎn)。然而ERP/MRPⅡ的內(nèi)涵是豐富而廣博的，實(shí)施過(guò)程比較復(fù)雜。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理人員沒(méi)有深入學(xué)習(xí)研究ERP/MRPⅡ的思想哲理，只是看過(guò)幾篇報(bào)道，聽(tīng)?zhēng)状沃v座或同行介紹，未能全面、準(zhǔn)確地了解和掌握ERP/MRPⅡ的實(shí)質(zhì)，以為買(mǎi)來(lái)軟件裝上就行了。要知道ERP/MRPⅡ工程盲目上馬的代價(jià)是非常慘重的。

2、決策者沒(méi)有意識(shí)到ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)企業(yè)原有管理體制強(qiáng)烈的沖擊作用
　　ERP/MRPⅡ的實(shí)施不同于CAD／CAM 等技術(shù)型軟件，它需要符合系統(tǒng)要求的特定的管理及技術(shù)環(huán)境。特別是在中國(guó)的環(huán)境下，系統(tǒng)的實(shí)施有賴于企業(yè)運(yùn)作體系的重建，它涉及到管理權(quán)限再分配等敏感問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全局。因此專家認(rèn)為企業(yè)"一把手"的決心與積極參與是項(xiàng)目成功實(shí)施的根本保證。調(diào)查中，遇到了為數(shù)不少的案例，就是由于企業(yè)一把手沒(méi)有參與或不重視，副總經(jīng)理及實(shí)施人員無(wú)權(quán)調(diào)解新舊體制轉(zhuǎn)換中各部門(mén)的利益沖突，而使實(shí)施工作宣告失敗。

3、企業(yè)管理基礎(chǔ)工作不能滿足系統(tǒng)運(yùn)行的要求
　　首先，生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)行不規(guī)范，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是具有準(zhǔn)確和完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。然而，調(diào)查結(jié)果表明，90％以上的企業(yè)都存在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不滿足要求的問(wèn)題。有的企業(yè)ERP/MRPⅡ項(xiàng)目已經(jīng)實(shí)施10年，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備工作還未完成。

　　其次，生產(chǎn)過(guò)程不穩(wěn)定。ERP/MRPⅡ正常運(yùn)行有賴于生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行及信息流暢傳遞，但國(guó)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程經(jīng)常由于質(zhì)量事故，如設(shè)備故障、加工差而停頓。企業(yè)管理者80％的精力用于處理物流的重新啟動(dòng)問(wèn)題，使得整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程經(jīng)常無(wú)法按預(yù)定計(jì)劃運(yùn)行，處于不可控制的狀態(tài)，致使ERP/MRPⅡ系統(tǒng)無(wú)法正常運(yùn)行。

　　再次，企業(yè)管理機(jī)制和市場(chǎng)環(huán)境不完善。目前國(guó)內(nèi)企業(yè)由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間不長(zhǎng)，由于歷史的慣性，企業(yè)中的一些人員還習(xí)慣于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的傳統(tǒng)的管理方式，市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)，消極對(duì)待新的管理思想和方式，不愿變革。外部市場(chǎng)法規(guī)不健全，行政干預(yù)時(shí)有發(fā)生，合同不按期履行等等，都影響企業(yè)按市場(chǎng)規(guī)律和規(guī)則運(yùn)作。而ERP/MRPⅡ是全球經(jīng)濟(jì)一體化環(huán)境下市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，不但在管理方式、組織機(jī)構(gòu)、工作方式等方面與我國(guó)傳統(tǒng)的管理體制有差異，而且在文化背景、市場(chǎng)環(huán)境、思維方式等方面也有差異。這些差異若不能克服或適應(yīng)，ERP/MRPⅡ的應(yīng)用實(shí)施就難以順利、和諧地進(jìn)行。

4、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品構(gòu)成增大實(shí)施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的難度
這一點(diǎn)在國(guó)有大中型企業(yè)表現(xiàn)得尤為突出。首先，由于產(chǎn)品?;三化"工作基礎(chǔ)薄弱，致使零部件的構(gòu)成種類數(shù)繁多，加之零部件基本上自行生產(chǎn)，龐大的數(shù)據(jù)量運(yùn)行于一個(gè)系統(tǒng)之中，且要嚴(yán)格按ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的計(jì)劃要求進(jìn)行控制，顯然難度很大。其次，傳統(tǒng)企業(yè)追求大而全，小而全，致使作為獨(dú)立核算經(jīng)濟(jì)單元的企業(yè)規(guī)模過(guò)大，問(wèn)卷企業(yè)平均5000余人，大型企業(yè)則多達(dá)數(shù)萬(wàn)人，且涉及二級(jí)或多級(jí)核算單位，所以如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)這樣規(guī)模的企業(yè)整體實(shí)施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，特別涉及成本管理，制約因素會(huì)太多?？傊捎谙到y(tǒng)過(guò)大，實(shí)施成本過(guò)高，將會(huì)沖低實(shí)施的效益。

5、企業(yè)管理和業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)不能適應(yīng)
　　由于歷史的原因，許多企業(yè)普遍存在著技術(shù)裝備差、人員素質(zhì)低的狀況，導(dǎo)致管理水平低下。企業(yè)內(nèi)部的管理程序不順暢，不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，操作起來(lái)弊端多。有些單位計(jì)算機(jī)很少，檔次低，計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)薄弱，未建立過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)人員缺乏培訓(xùn)，對(duì)于新的管理思想和技術(shù)知識(shí)了解不多、不深，或只懂本崗位的業(yè)務(wù)，對(duì)其它崗位的業(yè)務(wù)知之甚少，懂管理者缺乏信息技術(shù)知識(shí)，而信息技術(shù)人員缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)在實(shí)施過(guò)程中缺乏整體的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，只能邊學(xué)邊干。
調(diào)查表明，無(wú)論合資企業(yè)，還是國(guó)有企業(yè)均存在這個(gè)問(wèn)題。表現(xiàn)在企業(yè)管理層對(duì)于現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理基本理論知之甚少，更無(wú)從談起應(yīng)用它對(duì)企業(yè)進(jìn)行改革。另外，企業(yè)技術(shù)骨干流失相當(dāng)嚴(yán)重，尤其在大城市、國(guó)有企業(yè)表現(xiàn)更為突出。調(diào)查案例中95％以上的企業(yè)均遇到此類問(wèn)題，最嚴(yán)重的企業(yè)90％以上的技術(shù)骨干流失到外資公司、合資公司及國(guó)外。不僅是企業(yè)，國(guó)內(nèi)的軟件開(kāi)發(fā)及研究單位亦如此，后者嚴(yán)重的影響了國(guó)內(nèi)軟件業(yè)的發(fā)展。

6、忽視對(duì)管理軟件原理及功能培訓(xùn)
對(duì)于ERP/MRPⅡ這樣一個(gè)在西方工業(yè)化國(guó)家企業(yè)管理水平基礎(chǔ)上產(chǎn)生的系統(tǒng)，要在中國(guó)應(yīng)用好，企業(yè)及員工必須進(jìn)行大量的知識(shí)補(bǔ)課，然而，相當(dāng)部分企業(yè)對(duì)此未引起足夠的重現(xiàn)。另外個(gè)別軟件公司僅從商業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度推銷軟件，不問(wèn)津軟件是否適合于企業(yè)的應(yīng)用環(huán)境。

7、實(shí)施周期過(guò)長(zhǎng)
MRPⅡ應(yīng)用實(shí)施是一項(xiàng)復(fù)雜的工程，不僅包括軟件配置、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，還牽涉到企業(yè)的管理體制和工作方式。由于當(dāng)前企業(yè)處于變革中，業(yè)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)等經(jīng)常發(fā)生變動(dòng)，不能按照最初的方案實(shí)施，需要經(jīng)常調(diào)整；有些企業(yè)的ERP/MRPⅡ剛投入使用，上級(jí)要求的報(bào)表格式、內(nèi)容又發(fā)生了變化，需要重新修改，甚至多次反復(fù)，搞得精疲力盡；有些企業(yè)的ERP/MRPⅡ完工后再需要修改時(shí)，原來(lái)的軟件公司或是已不存在，或是主要技術(shù)人員已跳槽，長(zhǎng)期得不到服務(wù)；有些企業(yè)一期工程完工后，二期工程資金不能落實(shí)，只能被擱置緩建；有些企業(yè)隨著主管領(lǐng)導(dǎo)的更換，把有限的資金投到見(jiàn)效快的項(xiàng)目上，ERP/MRPⅡ的資金投入受到限制，應(yīng)用實(shí)施因而停滯不前。由于建設(shè)周期長(zhǎng)，資金投入大，而ERP/MRPⅡ又不能產(chǎn)生立竿見(jiàn)影的直接效益，一旦企業(yè)決策者感到得不償失，那么ERP/MRPⅡ也就到了無(wú)疾而終的時(shí)候了。

　　由于國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)采用先購(gòu)機(jī)、購(gòu)軟件，最后培訓(xùn)的步驟，員工對(duì)系統(tǒng)原理及作用都需要時(shí)間來(lái)消化；再加上企業(yè)管理基礎(chǔ)工作較差及現(xiàn)行管理體制的約束等問(wèn)題，系統(tǒng)運(yùn)行所需的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)得到，致使一些企業(yè)與軟件公司在實(shí)施過(guò)程中相互扯皮；另外，一些軟件公司的支持不到位，人員素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)要求。這些原因造成了ERP/MRPⅡ從開(kāi)始實(shí)施到完成，一般都需要一年或數(shù)年的時(shí)間。
　　根據(jù)專家的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)實(shí)施時(shí)間應(yīng)控制在18個(gè)月左右。否則，工程拖期的直接嚴(yán)重后果是：①系統(tǒng)不能按時(shí)切換，造成長(zhǎng)時(shí)間的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與手工并行管理，額外增加了管理工作量。也增加了管理工作的難度，嚴(yán)重影響企業(yè)員工的工作積極性，個(gè)別企業(yè)的管理甚至陷入混亂狀態(tài)。②由于信息和計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，投資的設(shè)備及系統(tǒng)貶值速率很快，10年前投資的軟硬件原值，今日價(jià)值可能不到10％，資產(chǎn)損失嚴(yán)重，更無(wú)從談及效益。

8、企業(yè)缺乏有效的管理和技術(shù)支持
實(shí)施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的難點(diǎn)在于要建立企業(yè)現(xiàn)代化的管理運(yùn)作體系，它的完成須借助于有豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、具備現(xiàn)代化管理知識(shí)的專家的指導(dǎo)。這項(xiàng)工作目前在我國(guó)幾乎是空白，而國(guó)外專家高額咨詢費(fèi)又令企業(yè)難以承受。此外，企業(yè)不愿為管理投入，這也是中國(guó)企業(yè)在應(yīng)用先進(jìn)制造技術(shù)中的一個(gè)重大誤區(qū)。

對(duì)我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的建議
1、ERP/MRPⅡ不能解決企業(yè)管理的全部問(wèn)題
　　不可否認(rèn)，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的引進(jìn)確實(shí)為中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)、運(yùn)用國(guó)外先進(jìn)生產(chǎn)管理方式提供了一個(gè)良好的途徑。然而更應(yīng)當(dāng)清楚看到的是這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：中國(guó)企業(yè)面臨的是一個(gè)綜合性的問(wèn)題，它包括企業(yè)體制改革、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略制定等，ERP/MRPⅡ系統(tǒng)作為一種管理工具，只有在企業(yè)解決了觀念、機(jī)制等問(wèn)題之后，才能發(fā)揮效益。

2、明了系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)具備的基本條件
　　準(zhǔn)備引進(jìn)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)的企業(yè)應(yīng)具備的條件主要有：高層領(lǐng)導(dǎo)，特別是一把手有決心，全力支持；企業(yè)的管理基礎(chǔ)工作較好，生產(chǎn)穩(wěn)定，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全準(zhǔn)確；企業(yè)自身技術(shù)支持力量強(qiáng)，有一支集各方面人才的隊(duì)伍，能夠支持系統(tǒng)的實(shí)施及維護(hù)等；在實(shí)施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)之前，企業(yè)已有用計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理的經(jīng)驗(yàn)，各子系統(tǒng)的應(yīng)用已經(jīng)較為成熟，基礎(chǔ)好；特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)已經(jīng)解決?;吃飯問(wèn)題"，有充足的資金保證，因?yàn)橄到y(tǒng)投資非一次性的，運(yùn)行中維護(hù)、設(shè)備更新所需的費(fèi)用亦不菲。

3、正確選擇軟件開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略
　　調(diào)查的企業(yè)中有1/2 以上曾嘗試自己開(kāi)發(fā)管理軟件，最終都放棄了這種計(jì)劃，軟件開(kāi)發(fā)并非制造企業(yè)的特長(zhǎng)，它屬高投資、高風(fēng)險(xiǎn)行業(yè)。因此，軟件開(kāi)發(fā)社會(huì)化是大勢(shì)所趨，制造企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，綜合考慮其經(jīng)濟(jì)性、可運(yùn)行性及與企業(yè)環(huán)境的適應(yīng)性，引進(jìn)較為符合本企業(yè)實(shí)際的商品化軟件系統(tǒng)，絕非越先進(jìn)的系統(tǒng)越好。

4、企業(yè)應(yīng)組建好ERP/MRPⅡ?qū)嵤╆?duì)伍，培訓(xùn)骨干
　　建立以主產(chǎn)管理人員為主，計(jì)算機(jī)技術(shù)人員配合的實(shí)施隊(duì)伍，并且，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際要求，目標(biāo)明確、有針對(duì)性、有步驟地培訓(xùn)骨干力量.
　　要注意實(shí)施過(guò)程中"人"的積極參與，同時(shí)努力消除執(zhí)行中人為因素的干擾。在計(jì)算機(jī)軟、硬件技術(shù)高度發(fā)展、企業(yè)管理模式越來(lái)越國(guó)際化的今天，某一種資源管理軟件本身并不是管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施的決定因素。ERP系統(tǒng)的實(shí)施完全是一種"廠長(zhǎng)工程"，要取得成功，最關(guān)鍵的還是企業(yè)從高層領(lǐng)導(dǎo)到具體操作人員的上下一致，統(tǒng)一思想，一鼓作氣，從企業(yè)政策規(guī)章、人員素質(zhì)等多方面共同創(chuàng)造高度有效的實(shí)施軟環(huán)境。積極推行管理應(yīng)用系統(tǒng)的主體應(yīng)該是各層次管理人員，而不是MIS 部門(mén)的技術(shù)人員。與此同時(shí)，對(duì)ERP軟件運(yùn)行的結(jié)果要嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，根除各種過(guò)多人為因素干擾所導(dǎo)致的"系統(tǒng)失靈"。

5、強(qiáng)化企業(yè)管理的社會(huì)支持體系的建立，大力發(fā)展服務(wù)中介機(jī)構(gòu)。
　　根據(jù)企業(yè)提高管理水平的迫切需要，日前，亟待建立起理論界與企業(yè)之間的橋梁，將先進(jìn)的管理思想灌輸給企業(yè)。為此，建議有關(guān)政府部門(mén)應(yīng)積極組織和培育能夠有效為企業(yè)服務(wù)的咨詢隊(duì)伍。其次，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)分散網(wǎng)絡(luò)化體系架構(gòu)的形成，企業(yè)，特別是非術(shù)力量較弱的企業(yè)應(yīng)使其系統(tǒng)的運(yùn)行及維護(hù)等工作社會(huì)化，只有這樣才能充分發(fā)揮各方面的資源優(yōu)勢(shì)。
活躍的技術(shù)支持與咨詢服務(wù)市場(chǎng)，將從以下方面促進(jìn)ERP市場(chǎng)的發(fā)展：第一，培養(yǎng)和造就一批具有管理知識(shí)、熟悉企業(yè)運(yùn)作機(jī)制、了解計(jì)算機(jī)技術(shù)的復(fù)合型人才，對(duì)我國(guó)企業(yè)管理水平的提高產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響；第二，這些相對(duì)獨(dú)立的結(jié)構(gòu)可以站在比較公平、公正的立場(chǎng)對(duì)企業(yè)需求和軟件進(jìn)行科學(xué)評(píng)估；第三，作為供應(yīng)商和企業(yè)之間的橋梁，有利于促進(jìn)ERP市場(chǎng)的有序合理競(jìng)爭(zhēng)。

6、供應(yīng)商宜打"國(guó)際牌"，走"多元化、升級(jí)式、支持型"道路。
　　首先，中國(guó)的開(kāi)發(fā)者應(yīng)該換一個(gè)角度來(lái)考慮問(wèn)題：國(guó)外所有做資源管理軟件的企業(yè)，在市場(chǎng)策略上從來(lái)不認(rèn)為他們的產(chǎn)品單單適用于西方的制度，恰恰相反，他們毫不猶豫地要擠占中國(guó)市場(chǎng)這"最后一塊領(lǐng)地"。他們從來(lái)不考慮國(guó)界，我們?yōu)槭裁匆盐覀兊漠a(chǎn)品局限在一定要適合中國(guó)自己的企業(yè)這樣的一個(gè)范圍內(nèi)呢？如果中國(guó)開(kāi)發(fā)商不打"國(guó)際牌"，使得自己的產(chǎn)品只對(duì)中國(guó)的企業(yè)適用，這個(gè)封閉的"O"只能把自己禁錮得越來(lái)越緊。
其次，避免幾百家企業(yè)都聚焦于通用型ERP系統(tǒng)，進(jìn)行重復(fù)勞動(dòng)，落得個(gè)"處處開(kāi)花，處處不結(jié)果"的局面，而應(yīng)該進(jìn)入不同行業(yè)的企業(yè)（如輕工、重工）、不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)（如大型、中小型）、不同側(cè)重的系統(tǒng)功能（如預(yù)測(cè)、管理會(huì)計(jì)）等所對(duì)應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)來(lái)尋找優(yōu)勢(shì)。
再次，在企業(yè)原有系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，提供"搭積木"、"再包裝"的系統(tǒng)服務(wù)，從"基礎(chǔ)版"到"標(biāo)準(zhǔn)版"再到"高級(jí)版"。為企業(yè)省錢(qián)、省力、省時(shí)間，為自己贏得信譽(yù)，贏得客戶，贏得市場(chǎng)。
最后，充分利用"吾國(guó)吾民"相互交流準(zhǔn)確、迅速的優(yōu)勢(shì)，大力擴(kuò)展技術(shù)支持、咨詢服務(wù)、人員培訓(xùn)等"軟服務(wù)"。

7、積極迎接新挑戰(zhàn)
　　信息技術(shù)的迅速發(fā)展，特別是Internet、Intranet 的出現(xiàn)和發(fā)展，深刻的改變著社會(huì)的生產(chǎn)方式及人們的生活方式，同時(shí)也對(duì)制造業(yè)提出了更高的要求，新的管理觀念也隨之產(chǎn)生，如強(qiáng)調(diào)以人為本的思想，以及以企業(yè)核心能力為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)化生產(chǎn)體系的出現(xiàn)。這些都對(duì)ERP/MRPⅡ系統(tǒng)結(jié)構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)。我國(guó)實(shí)施ERP/MRPⅡ應(yīng)注意到這些重要變化。
為了促使ERP系統(tǒng)給我國(guó)企業(yè)帶來(lái)更多良性的影響，只靠企業(yè)的冷靜思考還是不夠的。一個(gè)健康的市場(chǎng)，還需要供應(yīng)商、中介機(jī)構(gòu)來(lái)共同培育。

　　前車之鑒，后事之師。可以預(yù)見(jiàn)，我國(guó)ERP的發(fā)展之路，將是前途光明而又道路艱辛。但有著廣大企業(yè)界、管理界、信息界人士探索現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)發(fā)展新路的不懈努力，有理由相信，ERP終將成為新世紀(jì)中國(guó)企業(yè)管理的又一塊堅(jiān)實(shí)基石。
揭開(kāi)運(yùn)作成本的真面目
運(yùn)用作業(yè)成本管理，就能準(zhǔn)確地發(fā)掘現(xiàn)在已被層層"作業(yè)"費(fèi)用所掩蓋了的低效率，找出問(wèn)題癥結(jié)所在。
　在Coil Finishing Company（編者譯：精軋制品公司），月底結(jié)算報(bào)告亮出了紅燈：雖然費(fèi)用平穩(wěn)不變，產(chǎn)量卻在下降。高層經(jīng)理為此專門(mén)召開(kāi)會(huì)議，對(duì)各級(jí)生產(chǎn)經(jīng)理進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)。
　　經(jīng)過(guò)一番熱火朝天的爭(zhēng)論之后，生產(chǎn)經(jīng)理終于說(shuō)明了上司們不曾注意到的一個(gè)事實(shí)：通過(guò)當(dāng)月工作類別反映出來(lái)的產(chǎn)品組合與上月大為不同。高層經(jīng)理表示歉意，然后便要生產(chǎn)經(jīng)理回去工作。
　　他們走后，高層經(jīng)理都對(duì)公司的預(yù)算系統(tǒng)深表惱火，因?yàn)樗麄儫o(wú)法從中獲取有意義的信息。

　　于是，公司決定采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)（Activity-Based Management）。這是一種以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)，把成本控制權(quán)交給了管理人員，而不是依賴于把細(xì)節(jié)和內(nèi)在聯(lián)系掐頭去尾的財(cái)務(wù)原則。不論在制造業(yè)還是服務(wù)行業(yè)，利用作業(yè)成本管理，就可以跟蹤運(yùn)作部門(mén)中的各項(xiàng)作業(yè)及所有人員的情況。
作業(yè)成本管理的優(yōu)點(diǎn)
這樣，問(wèn)題便迎刃而解。公司的預(yù)算討論現(xiàn)在全都針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)本身進(jìn)行，如怎樣改善經(jīng)營(yíng)、削減成本等。
所未有的績(jī)效。它的優(yōu)點(diǎn)如下：
?。保阌谡页鰡?wèn)題的起因，并自動(dòng)提醒你警惕效率低下。
　２．致力于培養(yǎng)以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)管理方式。
　３．在購(gòu)買(mǎi)新設(shè)備到尋找具有競(jìng)爭(zhēng)力的縫隙市場(chǎng)這整個(gè)成本過(guò)程中，提供最有價(jià)值的信息。
?。矗碌棕?cái)務(wù)報(bào)表制作簡(jiǎn)便、信息準(zhǔn)確，使你做到心中有數(shù)。
　５．通過(guò)直接與財(cái)務(wù)結(jié)果掛鉤，確保產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)提供有效的最新情況。

　　企業(yè)運(yùn)作中，導(dǎo)致成本的因素是什么？這個(gè)問(wèn)題是成本管理的關(guān)鍵。作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素說(shuō)明了作業(yè)對(duì)資源的消耗情況。這是企業(yè)運(yùn)作中的量化指標(biāo)，極好地說(shuō)明了作業(yè)與成本的關(guān)系。就精軋制品公司而言，其作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素包括：軋壓次數(shù)、切割準(zhǔn)備和調(diào)整以及切割長(zhǎng)度。作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素之所以是成本控制最理想的焦點(diǎn)，是因?yàn)椋?

　　客觀性 能夠防止人們?cè)趯?shí)現(xiàn)目標(biāo)方面自欺欺人。
　　富有意義 作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素與成本之間是一種成本與效益的關(guān)系。
　　簡(jiǎn)單易懂 涉及人人都懂的基本作業(yè)。
　　直觀、快捷 一項(xiàng)工作涉及多少作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素，只要觀察運(yùn)作過(guò)程就能確定。
　　行之有效 作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的運(yùn)用可在改進(jìn)預(yù)算（參見(jiàn)插欄《是成本作業(yè)管理，而非魔法》）、評(píng)估縫隙市場(chǎng)以及減少浪費(fèi)等方面收到立竿見(jiàn)影的良好效果。

　　企業(yè)的目標(biāo)乃是要找出與其實(shí)力最為相宜的市場(chǎng)縫隙。如果缺乏有效的成本信息，找到的就可能是市場(chǎng)縫隙的假象。例如，由于傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)低估了顧客定做或散單的成本，就會(huì)致使這類項(xiàng)目看似盈利豐厚。

　　發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)縫隙、找出自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵，在于熟諳產(chǎn)品及顧客的盈利性。傳統(tǒng)的成本核算系統(tǒng)很容易使企業(yè)偏離這一根本。要加以糾正，需對(duì)現(xiàn)有的成本核算及信息系統(tǒng)進(jìn)行客觀的重新評(píng)估，找出曲解的根源及糾正措施。當(dāng)經(jīng)理人轉(zhuǎn)而采用作業(yè)成本管理時(shí)，成本估算系統(tǒng)就通過(guò)預(yù)算使之與財(cái)務(wù)報(bào)告掛起鉤來(lái)。

　　僅僅找出低效率之所在還不夠，還應(yīng)該了解并通報(bào)其產(chǎn)生的致因。由于作業(yè)成本管理能夠提供持續(xù)有效的結(jié)果，因而非常適合用來(lái)提供一些重要的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，有利于達(dá)到效率改善和顧客服務(wù)等業(yè)務(wù)目標(biāo)。

　　你可以一次選擇幾個(gè)作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素，作為降低成本的重點(diǎn)。不過(guò)，每個(gè)人都要注重自己的目標(biāo)和具體業(yè)績(jī)。在某些運(yùn)作中，有關(guān)準(zhǔn)備和調(diào)整的數(shù)據(jù)是效率的重要指標(biāo)；而在別的運(yùn)作中，卻可能是加班費(fèi)用。在作業(yè)成本管理中，曾一度為直接人
工和間接費(fèi)用等財(cái)務(wù)報(bào)表所淹沒(méi)的可控成本，第一次完整地展現(xiàn)在人們眼前。

　 一旦采用作業(yè)成本管理系統(tǒng)，企業(yè)就不必再苦苦追索低效率的原因。以下是兩種分析及消除低效率的方法：
　　減少工作負(fù)荷
　　把低效率看作是資源的浪費(fèi)。舉例來(lái)說(shuō)，切割準(zhǔn)備和調(diào)整每次都會(huì)產(chǎn)生一定成本?，F(xiàn)在，我們可以看到這種成本了。只要意識(shí)到了這種成本，就能設(shè)法減少準(zhǔn)備和調(diào)整的次數(shù)，或者減少每次準(zhǔn)備和調(diào)整的成本。

　　調(diào)整生產(chǎn)能力
　　如果資源少，生產(chǎn)量大，也許就該加速向賣主發(fā)貨、加班加點(diǎn)、向外分包部分生產(chǎn)；反之，如果資源過(guò)剩，就須考慮如何處置剩余勞動(dòng)力和閑置設(shè)備、如何應(yīng)付多余的原材料庫(kù)存帶來(lái)的額外成本。

　　新型的管理態(tài)度
　　實(shí)施作業(yè)成本管理系統(tǒng)的理想環(huán)境包括如下幾點(diǎn)：
１．利用預(yù)算和指標(biāo)，使企業(yè)各級(jí)員工都能看得見(jiàn)目標(biāo)。
２．借助激勵(lì)舉措及自由手法的支持，團(tuán)隊(duì)共同努力實(shí)現(xiàn)預(yù)算。這在各種企業(yè)環(huán)境中都證明行之有效，與孤立地注重個(gè)人激勵(lì)形成鮮明的對(duì)照。
３．凡事疑問(wèn)、歡迎提建議的管理態(tài)度。
４．正如所有重大變革一樣，要準(zhǔn)備面對(duì)抵抗情緒。最好的辦法就是對(duì)事不對(duì)人。不要遷怒于估算會(huì)計(jì)或生產(chǎn)經(jīng)理。真正的敵人是效率低下。
　　任何旨在改善經(jīng)營(yíng)的管理系統(tǒng)都必須讓實(shí)際操作的員工參與設(shè)計(jì)和實(shí)施。否則，該系統(tǒng)就會(huì)象傳統(tǒng)的成本核算一樣，難以深入到運(yùn)作中去。
　　與以往的預(yù)算不同，在作業(yè)成本管理系統(tǒng)中，如果預(yù)算成本與實(shí)際成本不符，人們就會(huì)調(diào)查實(shí)際成本中未體現(xiàn)出來(lái)的要素。只要找出一個(gè)新的作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素，往往就能找到答案。原有系統(tǒng)的缺陷曝了光，新的成本目標(biāo)得到明確之后，作業(yè)成本管理便開(kāi)始了。
　　作業(yè)成本管理系統(tǒng)提供的是適時(shí)的信息。其模式可以自行得到驗(yàn)證，因而能為持續(xù)的經(jīng)營(yíng)決策提供準(zhǔn)確、適時(shí)的數(shù)據(jù)。有了可以預(yù)見(jiàn)的財(cái)務(wù)信息，就可以根據(jù)觀察到的作業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的數(shù)量了解所支出的成本。

　　獲得的新信息可應(yīng)用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)決策以及創(chuàng)辦合資企業(yè)等。而能否充分發(fā)揮其作用，那就取決于管理者的創(chuàng)造性了。

　　總之，實(shí)施作業(yè)成本管理的過(guò)程，會(huì)使人更深入地了解企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)。其目標(biāo)不僅在于提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，而且，通過(guò)落實(shí)成本去向會(huì)提高管理報(bào)告、生產(chǎn)效率和成本控制的水平。從這些數(shù)據(jù)中，你可以找到創(chuàng)立企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的金鑰匙。

　　原文摘自Activity-Based Management一書(shū)。作者1995年登記版權(quán)。American Management Association協(xié)會(huì)下屬機(jī)構(gòu)AMACOM (New York, NY 10020)出版。劉平譯。
　　作者William H.Wiersema為執(zhí)照公共會(huì)計(jì)師，系Miller, Cooper & CO., Ltd.公司的一名經(jīng)理，擅長(zhǎng)成本管理。


供應(yīng)鏈軟件的價(jià)值
供應(yīng)鏈管理軟件的價(jià)值可以從很多角度去衡量。其中的一種方法就是以這種技術(shù)通過(guò)改進(jìn)運(yùn)作和服務(wù)水平提高資產(chǎn)回報(bào)率和增加收入來(lái)衡量。這是股東價(jià)值。當(dāng)然這種價(jià)值也給商務(wù)中的其它成員（雇員，客戶，供應(yīng)商）帶來(lái)好處。這篇文章詳細(xì)分析了現(xiàn)存的和正在發(fā)展的供應(yīng)鏈軟件的價(jià)值內(nèi)涵，同時(shí)也提出了一些指導(dǎo)性的原則。

　　供應(yīng)鏈管理軟件的供應(yīng)商正在把他們解決方案的"價(jià)值"市場(chǎng)化，而不是以傳統(tǒng)的"成本節(jié)約"來(lái)衡量。但是各個(gè)公司通常將商務(wù)軟件看作是開(kāi)展商務(wù)所需的基礎(chǔ)設(shè)施的一部分，而且以它所能帶來(lái)的成本節(jié)約來(lái)決定是否進(jìn)行這方面的投資。所以，一個(gè)公司怎樣在其購(gòu)買(mǎi)分析中溶入價(jià)值評(píng)估呢？乍一看，SCM應(yīng)用程序是怎樣產(chǎn)生價(jià)值的，這一點(diǎn)并不是很清楚。但是它們的的確確產(chǎn)生價(jià)值，那你怎么去衡量它呢？

　　這篇文章詳細(xì)分析了SCM軟件的價(jià)值內(nèi)涵。對(duì)內(nèi)涵進(jìn)行評(píng)估需要理解以下幾個(gè)問(wèn)題：供應(yīng)鏈活動(dòng)在那里產(chǎn)生價(jià)值，產(chǎn)生多少價(jià)值，怎樣去衡量這種價(jià)值。這個(gè)討論集中于價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程。解釋這些應(yīng)用程序怎樣在你的商務(wù)過(guò)程中產(chǎn)生價(jià)值，在那里你可以看到其所帶來(lái)的好處。我將價(jià)值的量化問(wèn)題留給EVA專家，需要的話指出一些計(jì)量指標(biāo)。關(guān)鍵的一點(diǎn)就是：采用一種平衡的方法。在價(jià)值評(píng)估時(shí)，眼光不要短淺。不要局限于那些容易計(jì)算的價(jià)值。
價(jià)值是什么？
　　雖然價(jià)值從概念上是非常清楚的，但是實(shí)際上 它有很多種意思。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，我們可以認(rèn)為 只要投資回報(bào)超過(guò)了資金成本，那么價(jià)值就產(chǎn)生了。另一方面，客戶認(rèn)為當(dāng)服務(wù)或產(chǎn)品超過(guò)了他們的預(yù)期，則認(rèn)為得到了價(jià)值。若生產(chǎn)廠家提供的產(chǎn)品或服務(wù)超過(guò)了生產(chǎn)資料，那么生產(chǎn)過(guò)程就產(chǎn)生了價(jià)值。在這里我們不討論"價(jià)值"的意思，我只是指出在我們的討論中起到很大作用的幾個(gè)基本的價(jià)值特點(diǎn)。

• 價(jià)值是目的。產(chǎn)生價(jià)值是和其它目標(biāo)相聯(lián)系的，決定了各個(gè)層次的決策者怎樣評(píng)估各種戰(zhàn)略。注重于價(jià)值影響了決策過(guò)程和行為評(píng)估。因?yàn)槭袌?chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)性，股東也充分實(shí)行他們的權(quán)力，所以管理就是要最大的產(chǎn)生價(jià)值。
• 價(jià)值可以在公司的不同層次產(chǎn)生。每一個(gè)公司層次有不同的變量和運(yùn)作模式產(chǎn)生價(jià)值。例如，一個(gè)生產(chǎn)管理者或許會(huì)通過(guò)增加的物料流通量和加快的庫(kù)存周轉(zhuǎn)來(lái)衡量?jī)r(jià)值。公司管理者會(huì)以投資回報(bào)和收入增加來(lái)衡量?jī)r(jià)值。
• 商務(wù)過(guò)程中的不同成員對(duì)價(jià)值的判斷是不同的。就象公司不同層次對(duì)價(jià)值的理解不一樣相同，所以他們對(duì)價(jià)值的理解是不一樣的。在商務(wù)關(guān)系中，有很多不同的價(jià)值擁有者。比如股東，客戶，雇員，供應(yīng)商。客戶根據(jù)質(zhì)量和反映來(lái)衡量?jī)r(jià)值，雇員通過(guò)滿意水平來(lái)衡量。供應(yīng)商以對(duì)上流需求模式的高度可視性來(lái)衡量?jī)r(jià)值。

　　只有理解了不同價(jià)值水平和不同成員的觀點(diǎn)，公司才能對(duì)SCM應(yīng)用程序的價(jià)值內(nèi)涵做出完全的分析。

什么是SCM應(yīng)用程序？

　　通常上講，供應(yīng)鏈管理軟件應(yīng)用程序提供了實(shí)事分析性系統(tǒng)，通過(guò)貿(mào)易伙伴和客戶的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)來(lái)管理產(chǎn)品和信息的流動(dòng)。這個(gè)供應(yīng)鏈具有很多功能，比如，采購(gòu)，生產(chǎn)計(jì)劃，倉(cāng)儲(chǔ)，運(yùn)輸，需求預(yù)測(cè)和客戶服務(wù)等等。現(xiàn)在，SCM軟件市場(chǎng)已經(jīng)根據(jù)不同的階段劃分，在特定的領(lǐng)域有很多個(gè)軟件供應(yīng)商--------例如，生產(chǎn)的先進(jìn)計(jì)劃，銷售集團(tuán)的需求計(jì)劃，分銷商的運(yùn)輸計(jì)劃等等。但是，有一種趨勢(shì)，那就是將分割的不同功能融合為綜合的一套供應(yīng)鏈計(jì)劃。（圖1描述了SCM軟件的現(xiàn)存市場(chǎng)。圖2描述了與不同應(yīng)用程序相連的關(guān)鍵活動(dòng)）。圖1

SCM應(yīng)用程序如何創(chuàng)造價(jià)值？

　　回答這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵是要注重SCM應(yīng)用程序定義兩個(gè)詞語(yǔ)----"分析"和"實(shí)事"。這些應(yīng)用程序是分析性的，這意味著它們提供復(fù)雜的技術(shù)工具，比如說(shuō)高級(jí)演算和計(jì)劃分析，來(lái)幫助管理者做出決定，能夠更有效的運(yùn)作。例如，高級(jí)計(jì)劃模型使用演算法來(lái)分析不同的限制條件（材料，容量，客戶需求，等等）來(lái)決定最可行的生產(chǎn)計(jì)劃。有了精確的計(jì)劃，生產(chǎn)管理者可以消除花費(fèi)巨大的緩沖，比如說(shuō)過(guò)量庫(kù)存和長(zhǎng)時(shí)間的待料。通過(guò)高級(jí)演算法，以及獲得新信息的能力，SCM應(yīng)用程序方便了管理決定過(guò)程。　　因此增加了運(yùn)作的靈活性和速度，這樣就產(chǎn)生了價(jià)值。
　　在這一點(diǎn)上，SCM應(yīng)用程序是一種新型的商務(wù)軟件。貨架外軟件記錄和重復(fù)交易自動(dòng)化。這些被稱作是在線交易處理系統(tǒng)（OLTP）的應(yīng)用程序首先將商務(wù)功能---融資，人力資源，購(gòu)買(mǎi)定單處理，材料配置計(jì)劃-自動(dòng)化。

　　在90年代早期，象SAP和Baan的企業(yè)資源計(jì)劃供應(yīng)商創(chuàng)立了交易方法，將這些分離的處理過(guò)程融合進(jìn)一個(gè)模型中。這些整和方法提供了一種綜合性的骨干可以將商務(wù)的不同交易同步化。ERP軟件明顯的降低了整和成本，同時(shí)使得公司重新啟動(dòng)價(jià)值增加的商務(wù)活動(dòng)。但是雖然加強(qiáng)了商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，但是這個(gè)軟件對(duì)于公司創(chuàng)造價(jià)值的貢獻(xiàn)是很小的。
　
與ERP相反，供應(yīng)鏈管理應(yīng)用軟件不僅僅是交易處理系統(tǒng)，在這個(gè)意義上它們記錄數(shù)據(jù)和處理每天的商務(wù)任務(wù)。但是，通過(guò)復(fù)雜的演算和計(jì)劃分析，它們可以使管理者進(jìn)行流水作業(yè)，更好地理解他們戰(zhàn)略性決策的影響。供應(yīng)鏈軟件可以幫助生產(chǎn)計(jì)劃者決定是否接受蜂擁而來(lái)的定單，也能夠使運(yùn)輸計(jì)劃者決定運(yùn)輸?shù)淖罴逊绞?，也幫助產(chǎn)品管理者準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求，也允許采購(gòu)經(jīng)理進(jìn)行戰(zhàn)略性的部件采購(gòu)。

　　SCM軟件不僅能夠做出好的決策，而且可以使速度加快。以前公司由于計(jì)算限制和不充足的信息，都以星期和月來(lái)衡量生產(chǎn)計(jì)劃循環(huán)時(shí)間。但是，高級(jí)的計(jì)劃模型通過(guò)復(fù)雜的演算，和更多的信息，以及記憶處理克服了這些限制?，F(xiàn)在計(jì)劃循環(huán)時(shí)間以天，小時(shí)，分來(lái)衡量。另外，這也產(chǎn)生了一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)---以更快的速度給客戶發(fā)送，對(duì)沒(méi)有預(yù)測(cè)到的事件反映更快?，F(xiàn)在，格言"時(shí)間就是金錢(qián)"得到了驗(yàn)證。
明天：公司必須采取一種廣闊的觀點(diǎn)來(lái)認(rèn)識(shí)價(jià)值。隨著軟件供應(yīng)商擴(kuò)大他們的產(chǎn)品組合來(lái)提供更具綜合性的產(chǎn)品，SCM程序平臺(tái)變化得越來(lái)越快。

　　公司也加快了采用涉及到整個(gè)企業(yè)范圍的供應(yīng)鏈計(jì)劃。擴(kuò)大的產(chǎn)品組合需要對(duì)這些應(yīng)用程序在哪里產(chǎn)生價(jià)值進(jìn)行廣泛的分析。同時(shí)也要求對(duì)新產(chǎn)生的價(jià)值進(jìn)行新的評(píng)估。

　　至少有四種主要的趨勢(shì)決定著供應(yīng)鏈管理程序的價(jià)值評(píng)估：
　　1． 綜合性計(jì)劃程序設(shè)施的出現(xiàn)。許多供應(yīng)商現(xiàn)在正通過(guò)整和供應(yīng)鏈計(jì)劃過(guò)程的不同功能性領(lǐng)域來(lái)擴(kuò)大他們的產(chǎn)品組合。供應(yīng)鏈整套設(shè)施將供應(yīng)商計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃，后勤計(jì)劃和需求計(jì)劃綜合起來(lái)。這些解決方法為供應(yīng)鏈活動(dòng)提供了一個(gè)全新的觀點(diǎn)，使得上層管理者更好，更快的做出決定。
　　2．商務(wù)功能性的增加。供應(yīng)鏈軟件很快就會(huì)使操作性活動(dòng)和其它商務(wù)功能配合起來(lái)，比如，金融管理，產(chǎn)品周期管理，和員工管理。就象ERP供應(yīng)商在交易水平上整和不同的功能一樣，供應(yīng)鏈管理供應(yīng)商將致力于整和管理商務(wù)的分析性過(guò)程。因?yàn)槠渌虅?wù)功能被壓縮進(jìn)了供應(yīng)鏈程序中，所以這些功能性領(lǐng)域的管理者最后就成為了軟件的直接使用者。例如，產(chǎn)品組合的利潤(rùn)性分析可以與需求計(jì)劃相結(jié)合來(lái)決定那個(gè)產(chǎn)品要進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷。
　　3．戰(zhàn)略性計(jì)劃整和。這些應(yīng)用程序可以幫助上層管理者做出有關(guān)追加投資的決定，比如倉(cāng)庫(kù)和生產(chǎn)廠家。戰(zhàn)略性計(jì)劃也為在哪里進(jìn)行投資提供了指導(dǎo)。就象圖一所示，戰(zhàn)略性計(jì)劃軟件已經(jīng)存在于平臺(tái)中，但是，這些軟件包裹中的大部分還沒(méi)有很好的與操作計(jì)劃軟件相融合。這種情況正在變化，因?yàn)檫@些計(jì)劃性的軟件包裹正從設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)向幫助人們做出更快和更好的決定方向轉(zhuǎn)化。
　　4．企業(yè)間協(xié)作的出現(xiàn)。協(xié)作需要將以前分別處理的商務(wù)過(guò)程進(jìn)行共同處理。例如，生產(chǎn)廠家和零售商也許會(huì)共同對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品種類進(jìn)行預(yù)測(cè)，得到最佳的結(jié)果。供應(yīng)商和生產(chǎn)廠家可以合作開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品。實(shí)際上，供應(yīng)鏈管理源于交易伙伴和擴(kuò)展的合作伙伴，共同協(xié)作達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，協(xié)作主要是通過(guò)電話，傳真，電子郵件，和EDI網(wǎng)絡(luò)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。但是軟件程序供應(yīng)商正在開(kāi)發(fā)復(fù)雜的技術(shù)來(lái)支持協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，可以在擴(kuò)展交易伙伴中進(jìn)行同步處理。因特網(wǎng)就是達(dá)到這種協(xié)作水平的主要工具。
供應(yīng)鏈管理程序應(yīng)用軟件的這些趨勢(shì)意味著公司需要拓寬他們的分析范圍，要包括其它的功能性領(lǐng)域，比如金融部門(mén)，還有更廣的公司合作伙伴。擴(kuò)展的分析必須包括供應(yīng)鏈中不同組成部分。以下將逐個(gè)進(jìn)行分析。

SCM軟件怎樣給金融管理部門(mén)增加價(jià)值
　　首先，這個(gè)問(wèn)題聽(tīng)起來(lái)有些模棱兩可。對(duì)生產(chǎn)和管理進(jìn)行計(jì)劃的SCM程序怎樣影響金融管理。答案就是通過(guò)提高運(yùn)作效率，SCM程序間接的使公司的金融部門(mén)更具靈活性，給予金融管理者更大的自由來(lái)進(jìn)行運(yùn)作。
　　供應(yīng)鏈技術(shù)在金融領(lǐng)域產(chǎn)生價(jià)值并不是新提出來(lái)的。但是不僅僅從營(yíng)業(yè)經(jīng)理的角度來(lái)考慮這個(gè)問(wèn)題是新的。當(dāng)營(yíng)業(yè)經(jīng)理將其精力集中于通過(guò)增加銷售和利潤(rùn)來(lái)拓展業(yè)務(wù)時(shí)，金融部門(mén)管理者要考慮怎樣進(jìn)行金融支持。公司在拓展業(yè)務(wù)時(shí)通常需要另外的資源，這就需要廣泛的資金來(lái)源。金融管理者一定要對(duì)資本進(jìn)行有效運(yùn)作，分析投資機(jī)會(huì)來(lái)決定最佳的方式。
　　理解SCM軟件對(duì)金融功能影響的一種方法就是分析三個(gè)公眾熟悉的金融數(shù)據(jù)：資產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)金流量表，收入項(xiàng)目。
　　資產(chǎn)負(fù)債管理：資產(chǎn)負(fù)債表提供了該公司所有的資產(chǎn)和負(fù)債情況。它在分析一個(gè)公司在怎樣支持增長(zhǎng)方面起著很重要的作用，因?yàn)樗涗浟烁鞣N資源和相關(guān)的金融數(shù)據(jù)。資產(chǎn)負(fù)債表將資產(chǎn)分成了短期運(yùn)作的資產(chǎn)，比如，庫(kù)存和那些長(zhǎng)期運(yùn)作的資產(chǎn)，比如工廠和設(shè)備。金融管理者必須要有效地平衡好各項(xiàng)資產(chǎn)的花費(fèi)，以便失去有前途的投資機(jī)會(huì)。
　　從短期來(lái)看，一個(gè)重要的衡量就是非現(xiàn)金周轉(zhuǎn)資金，它定義為現(xiàn)存資產(chǎn)-現(xiàn)存負(fù)債-現(xiàn)金。這衡量了彌補(bǔ)每天的花費(fèi)需要多少資金來(lái)保持流動(dòng)性。周轉(zhuǎn)資金越少，更多的資金可用于投資。而且，降低現(xiàn)存資產(chǎn)（比如，庫(kù)存或應(yīng)收帳款）或增加現(xiàn)存負(fù)債（應(yīng)付帳款）可以降低凈周轉(zhuǎn)資金的需要。我們已經(jīng)分析了SCM程序如何降低庫(kù)存?，F(xiàn)在我們分析它們?cè)鯓佑绊懍F(xiàn)金周轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈技術(shù)支持的更可靠的服務(wù)使客戶的滿意程度增加，那么公司可以與客戶在協(xié)商價(jià)格和簽定合同時(shí)處于更有利的位置。比如，滿意程度很高的客戶也許更愿意付更多的首期款項(xiàng)，這樣就減少了應(yīng)收帳款。同樣的，與供應(yīng)商更具戰(zhàn)略性的關(guān)系可以使公司擴(kuò)大它的應(yīng)付帳款。

　　從長(zhǎng)期來(lái)看，更好的資產(chǎn)運(yùn)作和規(guī)模管理可以減少固定資產(chǎn)的投資。結(jié)合需求更好的進(jìn)行采購(gòu)可以減少固定資產(chǎn)的附加投資和將資本用于其它戰(zhàn)略性的發(fā)展。SCM技術(shù)可以提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施支持創(chuàng)造性合作機(jī)會(huì)，比如，外包，它可以減少資本資產(chǎn)。外包，特別是后勤外包的一個(gè)障礙是公司缺少正確的方法跟蹤庫(kù)存。這就在對(duì)客戶反映和實(shí)施發(fā)送計(jì)劃時(shí)產(chǎn)生困難。今天，許多供應(yīng)鏈計(jì)劃供應(yīng)商提供必要的基礎(chǔ)設(shè)施使得實(shí)時(shí)庫(kù)存成為可能，這擴(kuò)大了外包的機(jī)會(huì)。

　　現(xiàn)金流量管理：金融部門(mén)管理者必須管理現(xiàn)金流量，因?yàn)槔麧?rùn)也許不能產(chǎn)生必要的現(xiàn)金來(lái)支持增長(zhǎng)?，F(xiàn)金流量表記錄了一個(gè)時(shí)期內(nèi)現(xiàn)金的流入和流出。但是，就象公司評(píng)估減少運(yùn)行商務(wù)的周轉(zhuǎn)資金一樣，它們也要在給各項(xiàng)投資籌資完之后對(duì)過(guò)量現(xiàn)金進(jìn)行評(píng)估。過(guò)量現(xiàn)金是這樣定義的：凈收入+折舊和攤派-資本花費(fèi)+凈周轉(zhuǎn)資金的變化。

　　在某些方面來(lái)講，這些過(guò)量現(xiàn)金代表了所有者產(chǎn)生的價(jià)值。管理者可以將這些過(guò)量現(xiàn)金投資于其它方面，比如，購(gòu)回股權(quán)，償還債務(wù)，增加分紅。一個(gè)公司可以增加凈收入或減少周轉(zhuǎn)資金來(lái)增加現(xiàn)金流入。
每股收益管理（收入項(xiàng)目）。收益管理對(duì)每一個(gè)公司來(lái)講都是至關(guān)重要的。投資者將連續(xù)的收益作為投資的衡量標(biāo)準(zhǔn)。與分析者預(yù)期相背離則對(duì)公司的價(jià)值有負(fù)面影響。但是現(xiàn)實(shí)世界是極其復(fù)雜的。沒(méi)有預(yù)料到的定單推后影響了季節(jié)收入，多變的部件價(jià)格使成本的控制極其困難。

　　ＳＣＭ技術(shù)可以幫助公司在不確定的環(huán)境中管理其收入。在好的時(shí)期，它們可以運(yùn)用最優(yōu)化的成本結(jié)構(gòu)來(lái)促進(jìn)收入增長(zhǎng)－也就是說(shuō)，收入增長(zhǎng)超過(guò)花費(fèi)的增長(zhǎng)。在不好的時(shí)期，它們可以為供應(yīng)鏈成本提供一個(gè)直接的窗口，方便不必要的成本耗費(fèi)，而對(duì)客戶影響最小。最后的結(jié)果就是與分析者的預(yù)期相符。

　　這些公開(kāi)的金融報(bào)告吸引了分析家和潛在投資者。分析家將公司的現(xiàn)在金融運(yùn)行情況與過(guò)去的相比來(lái)確定發(fā)展趨勢(shì)。為了將評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)化，許多分析家使用比率來(lái)衡量一個(gè)公司能夠產(chǎn)生潛在投資的未來(lái)回報(bào)的能力。公司可以相對(duì)提高金融比率來(lái)吸引投資者。資本回報(bào)率（ＲＯＥ）就是一個(gè)分析公司能力的常用比率，這在ＳＣＭ軟件中已經(jīng)使用。

　?。遥希攀呛艹Ｓ玫?，因?yàn)樗饬苛怂姓咄顿Y的回報(bào)率。它等于凈收入／銷售Ｘ銷售／資產(chǎn)Ｘ資產(chǎn)／資本。分析家喜歡它，因?yàn)樗瞬煌軛U，管理者可以使用它來(lái)提高所有者回報(bào)。這些杠桿包括相對(duì)于銷售增加凈收入（凈利潤(rùn)邊際），相對(duì)于資產(chǎn)增加銷售（資產(chǎn)周轉(zhuǎn)），和相對(duì)于資本增加資產(chǎn)，這樣可以達(dá)到金融風(fēng)險(xiǎn)的合適水平（金融杠桿）。前兩個(gè)杠桿，凈利潤(rùn)邊際和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，等于ＲＯＡ，這在以前分析過(guò)。下面來(lái)分析第三種杠桿，金融杠桿（資產(chǎn)／資本）。

　　當(dāng)一個(gè)公司在成長(zhǎng)時(shí)，它需要對(duì)新的資產(chǎn)進(jìn)行投資――廠房，設(shè)備，和倉(cāng)庫(kù)。為了尋求金融支持，它可以增加新的資本（比如，發(fā)行股票）或借入債務(wù)。如果公司通過(guò)負(fù)債來(lái)增加資產(chǎn)基數(shù)，那么就增加了杠桿作用。負(fù)債與資本相比有很多的好處。第一負(fù)債利息可以抵消部分所得稅。另一方面，它不會(huì)稀釋股權(quán)，也就是說(shuō)，增加的收益都屬于現(xiàn)在的股票持有者。但是負(fù)債籌資是有風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)楸仨毎磿r(shí)支付利息。同時(shí)，每家公司都有借債能力的限制，因此金融杠桿不能達(dá)到很高的水平。這是由兩點(diǎn)決定的，貸款者拒絕給其更多的貸款，還有就是沒(méi)有足夠的現(xiàn)金來(lái)支付利息。

　　SCM程序不能幫助公司決定達(dá)到何種水平的金融杠桿。但是，它們可以給予公司管理者更多的信心，這樣在做出金融決定時(shí)有更大的靈活性。這個(gè)軟件可以提供收益的完全可視性，使得公司承擔(dān)更大的利率風(fēng)險(xiǎn)。另外，供應(yīng)鏈技術(shù)的應(yīng)用提高了運(yùn)作水平，這樣可以產(chǎn)生更多的現(xiàn)金流入來(lái)償還債務(wù)。進(jìn)一步說(shuō)，收益的高質(zhì)量可以使公司壓低貸款利息。這些因素可以降低負(fù)債成本，可以使公司更大的享受金融杠桿的好處。

　　公司聯(lián)合的價(jià)值
　　當(dāng)部門(mén)管理者注重于諸如能力，運(yùn)行收益和客戶開(kāi)發(fā)的時(shí)候，公司管理者更關(guān)心新的商務(wù)革新，兼并和收購(gòu)。當(dāng)然他們注重整個(gè)商務(wù)的運(yùn)作。相對(duì)應(yīng)的，SCM程序的價(jià)值的評(píng)估也要涉及到這些方面。一個(gè)是相互抵消分析，一個(gè)是發(fā)展具有革新性質(zhì)的商務(wù)戰(zhàn)略。

　　相互抵消分析：不幸的是，要充分發(fā)揮一方面的作用必須要以另一方面的犧牲為代價(jià)。例如，為了對(duì)客戶的需求反映更加靈敏，這通常需要通過(guò)分銷渠道或頻繁的改變生產(chǎn)過(guò)程來(lái)增加庫(kù)存。公司也許在客戶反映方面是A+級(jí)，但是在庫(kù)存管理和生產(chǎn)成本方面是C-級(jí)。公司的高層管理者必須從總體上考慮一項(xiàng)決定所牽涉到的各個(gè)關(guān)系，從而來(lái)制定最佳的戰(zhàn)略。整和供應(yīng)鏈管理的最大好處就是它提供了高度的可視性，可以對(duì)不同方面進(jìn)行綜合評(píng)估-例如，既考慮了加強(qiáng)客戶服務(wù)又考慮了附加的庫(kù)存水平。有了這個(gè)高度的可視性，公司的管理者可以在對(duì)重要的戰(zhàn)略決定分析時(shí)做得更好。這些高級(jí)的軟件也提供了計(jì)劃分析工具幫助決定最佳的行動(dòng)。

　　革新性的商務(wù)戰(zhàn)略。SCM軟件不僅加強(qiáng)了現(xiàn)存商務(wù)過(guò)程的管理，同時(shí)也幫助公司將這些過(guò)程轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司的戰(zhàn)略分析家經(jīng)常將新商務(wù)實(shí)踐作為突出本公司的手段。最好的例子就是，最近，戴爾公司將Build-to-Order生產(chǎn)方法引入計(jì)算機(jī)行業(yè)。SCM應(yīng)用程序通過(guò)支持更加靈活性和有目的的操作使過(guò)程革新成為可能，而這不需要犧牲其它的運(yùn)行。例如，通過(guò)分銷渠道和在倉(cāng)庫(kù)管理方面采用更加強(qiáng)大的技術(shù)可以對(duì)商品的流動(dòng)進(jìn)行更好的控制，這樣公司可以在分銷中心進(jìn)行最終產(chǎn)品的裝配。實(shí)現(xiàn)了雙方利益。公司在滿足客戶的同時(shí)也提高了發(fā)送水平?？蛻魸M意程度的提高并不伴隨著庫(kù)存增加和生產(chǎn)成本增加。
考慮所有的合作伙伴

　　在做一個(gè)商務(wù)時(shí)有很多不同的合作伙伴或價(jià)值擁有者。每一方對(duì)價(jià)值都有不同的看法。高層管理者最關(guān)心的是增加股票持有者的收益。他們最關(guān)心的是股票的增值和分紅的多少。在股票價(jià)值變化和以前所討論的ROE和收益增長(zhǎng)方面有著很緊密的聯(lián)系。在這個(gè)程度上管理者可以使用SCM應(yīng)用程序來(lái)提高這些金融指標(biāo)，也就是說(shuō)，可以增加股票價(jià)值。

　　現(xiàn)在一些觀察家認(rèn)為公司應(yīng)擴(kuò)展價(jià)值擁有者的范圍，不僅僅包括股票持有者，還應(yīng)包括商務(wù)過(guò)程中的其它人員。
　　雇員：雇員的滿意程度通常被忽視。通常，商務(wù)軟件革新注重于滿足文職工作人員-他們是每天商務(wù)運(yùn)作的中堅(jiān)力量--的需要。很少注重知識(shí)工作人員---做出戰(zhàn)略性和計(jì)劃性決定的管理者---的需要。SCM程序是第一個(gè)為這些管理者設(shè)計(jì)的程序。它們的有效運(yùn)作可以在這些關(guān)鍵的工作團(tuán)體中產(chǎn)生更大的滿意和知識(shí)轉(zhuǎn)換。

　　客戶 ：客戶根據(jù)很多種因素來(lái)決定是否進(jìn)行一項(xiàng)業(yè)務(wù)，比如說(shuō)：產(chǎn)品質(zhì)量，功能性，反映快慢，服務(wù)水平，可靠性和時(shí)間等等。SCM程序幫助公司來(lái)滿足客戶的不同要求。總體上來(lái)講，這些應(yīng)用程序支持了這樣一個(gè)全方位的環(huán)境，通過(guò)它實(shí)際客戶可以驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)過(guò)程。從戰(zhàn)略上講，軟件的實(shí)時(shí)分析能力，再加上它的強(qiáng)大技術(shù)特點(diǎn)，它可以使公司根據(jù)客戶的要求來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，更快的滿足客戶。這個(gè)能力提高了客戶的滿意程度以及吸引更多的客戶。更重要的是，客戶愿意為這種優(yōu)惠服務(wù)提供一定的費(fèi)用。
供應(yīng)商：在有限的時(shí)間內(nèi)滿足客戶需求這方面，供應(yīng)商整和成為了一個(gè)關(guān)鍵因素。供應(yīng)商所面臨的一個(gè)巨大挑戰(zhàn)就是需求模式的波動(dòng)性，他們不能簡(jiǎn)單的只了解最終客戶。為了達(dá)到這一點(diǎn)，供應(yīng)商通常留有緩沖庫(kù)存和增加等待的時(shí)間。因此，導(dǎo)致了高的成本，增加了周轉(zhuǎn)資金和失去了一些客戶。通過(guò)支持協(xié)作性的預(yù)測(cè)和整和生產(chǎn)計(jì)劃，SCM程序消除了波動(dòng)性，也就是說(shuō)提供了供應(yīng)商價(jià)值。

"供應(yīng)鏈價(jià)值"-下一個(gè)要開(kāi)拓的領(lǐng)域

　　SCM軟件價(jià)值的討論主要是從公司的角度來(lái)進(jìn)行的。但是，供應(yīng)鏈管理的一個(gè)主要目的就是使得鏈中的所有貿(mào)易伙伴整和和同步---從最終客戶到最開(kāi)始的供應(yīng)商。下一步就是擴(kuò)展我們價(jià)值評(píng)估的范圍，將其它供應(yīng)鏈的合作伙伴也包括進(jìn)來(lái)。

　　供應(yīng)鏈價(jià)值代表了一個(gè)范例轉(zhuǎn)換，需要新的衡量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值提議，考慮整和的擴(kuò)展企業(yè)。SCM程序有一個(gè)關(guān)鍵的供應(yīng)商方便了協(xié)作計(jì)劃，創(chuàng)立了一個(gè)戰(zhàn)略性的關(guān)系。作為這個(gè)關(guān)系的一部分，你的公司可以與供應(yīng)商協(xié)商一個(gè)更好的利率水平，因?yàn)槟阏故玖藢?duì)其產(chǎn)品的強(qiáng)烈的需求。低的利率水平降低了資金成本，這可以使你對(duì)那些給你的業(yè)務(wù)增加價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。

　　你怎樣量化SCM程序通過(guò)擴(kuò)展企業(yè)給你帶來(lái)的商務(wù)價(jià)值？下一代供應(yīng)鏈未開(kāi)拓領(lǐng)域的先鋒才剛剛開(kāi)始研究這個(gè)問(wèn)題。
企業(yè)流程再造（之一）
自九十年代以來(lái)，企業(yè)流程再造（BPR－－Business Process Reengineering）是當(dāng)今世界企業(yè)管理領(lǐng)域關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題。它的含義是 “為了在衡量企業(yè)表現(xiàn)的關(guān)鍵因素上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面，獲得巨大地改善，而從根本上重新思考，井徹底重新安排作業(yè)過(guò)程”。
總論:
企業(yè)流程再造由曾任美國(guó)麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授的Michael Hammer博士在1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的“再造不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始”一文中首次提出。隨后他與James Champy于1993年合著《再造公司》（Reengineering the Corporation）一書(shū)，并以“管理革命的宣言”作為副標(biāo)題，從而掀起了世界性的BPR研究浪潮．而Hammer本人則被《商業(yè)周刊》（Business Week）列為九十年代最卓越的管理大師之一，并與Champy一道被譽(yù)為BPR的先驅(qū)和權(quán)威。
Adam Smith 1776年提出的“國(guó)富論”（The Wealth of Nations）歷經(jīng)十九到二十世紀(jì)，一直主導(dǎo)著傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)和管理方式。為提高生產(chǎn)效率，Adam Smith提倡組織分工。最后進(jìn)行組裝。按照這種思想，Henry Ford放棄“一人一事”，將生產(chǎn)過(guò)程拆開(kāi)，每個(gè)員工負(fù)責(zé)其中一小部分，然后組成裝配線。Alfred Sloan則將分工理論應(yīng)用于管理工作中，將管理人員依專業(yè)組合在各個(gè)職能部門(mén)之內(nèi)。此外，為確保專業(yè)人員的工作成效，企業(yè)內(nèi)須層層請(qǐng)示并層層監(jiān)督，形成金字塔狀的集權(quán)控制模式，成為管理日益龐大的企業(yè)組織。緊密分工的結(jié)果的確提高了產(chǎn)量，在商品供不應(yīng)求的年代收效甚大。
進(jìn)入八十年代以后，國(guó)際經(jīng)濟(jì)大循環(huán)和世界市場(chǎng)發(fā)生急劇變化，首先是顧客至上。“大眾市場(chǎng)”（mass market）早已煙消云散，需求日趨個(gè)性化、多樣化，使產(chǎn)品生產(chǎn)呈現(xiàn)多品種小批量的趨勢(shì)。商品更新?lián)Q代周期明顯縮短。顧客滿足與否成為決定企業(yè)成敗的主導(dǎo)因素。其次是競(jìng)爭(zhēng)白熱化。競(jìng)爭(zhēng)改變了所有市場(chǎng)的全貌，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)也隨著顧客需求的差異而有所不同。在某些市場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)是價(jià)格：在另一些市場(chǎng)上，則可能是質(zhì)量、售前或售后服務(wù)，也可能是多樣化和選擇性。無(wú)論如何，在今天的市場(chǎng)上，“參戰(zhàn)者”都在追求卓越，光是達(dá)到及格的邊緣，顯然已經(jīng)不夠，“假使企業(yè)無(wú)法和世界上最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者并肩而立，遲早有一天。它會(huì)連立足的地方都沒(méi)有”。第三是不斷的變化。顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已有所變化，事實(shí)上，就連變化的本質(zhì)也有了改變。最重要的是變化已成為常態(tài)，普遍且連續(xù)不斷，變化的速度也愈來(lái)愈快。在當(dāng)今十分注重顧客滿意度的信息時(shí)代，原封不動(dòng)地套用以往的管理模式，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)種種弊端，如：勞動(dòng)分工提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率，卻使管理費(fèi)用日益增加；“金字塔”組織結(jié)構(gòu)的不斷擴(kuò)大趨勢(shì)，使管理效率降低；由于沒(méi)有任何人經(jīng)歷整個(gè)管理過(guò)程，因而沒(méi)有人能獨(dú)立地處理整體性管理問(wèn)題，各職能人員通常只對(duì)所在部門(mén)負(fù)責(zé)，從而使各部門(mén)沖突不可避免；由于創(chuàng)造產(chǎn)品及提供服務(wù)涉及眾多環(huán)節(jié)和人員，出錯(cuò)機(jī)率就大；這類傳統(tǒng)企業(yè)組織形態(tài)和管理模式具有一種生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型傾向，缺少創(chuàng)新意識(shí)，等等。過(guò)去20年來(lái)，從目標(biāo)管理、走動(dòng)管理、價(jià)值鏈分析、質(zhì)量環(huán)到矩陣管理，各類學(xué)說(shuō)百家爭(zhēng)鳴，但卻沒(méi)有一種理論足以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，扭轉(zhuǎn)企業(yè)的命運(yùn)。另外，眾多企業(yè)應(yīng)用了信息技術(shù)（IT），但只是作為提高工作效率和自動(dòng)化程度的手段，而對(duì)作業(yè)過(guò)程則不作任何適應(yīng)性改變，限制了提高企業(yè)整體績(jī)效的空間。所有這些都要求在管理理論和方法上作出深刻的變革，使企業(yè)適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。“企業(yè)過(guò)程再造（BPR）”便應(yīng)運(yùn)而生。
企業(yè)系統(tǒng)
企業(yè)的概念
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)（Enterprise）是從事生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，為滿足社會(huì)需求并獲取利潤(rùn)，進(jìn)行自主經(jīng)營(yíng)，實(shí)行獨(dú)立核算，有法人資格的基本經(jīng)濟(jì)單位。
企業(yè)系統(tǒng)
現(xiàn)代企業(yè)具有明顯的系統(tǒng)特征。據(jù)系統(tǒng)理論，企業(yè)是一個(gè)“輸入－轉(zhuǎn)換－輸出”系統(tǒng)。其輸入輸出結(jié)構(gòu)為：
人 人
財(cái) 轉(zhuǎn)換 財(cái)
物（資源） 物（產(chǎn)品，服務(wù)）
信息 信息 　
企業(yè)的運(yùn)行
由上一小節(jié)我們知道，企業(yè)是一個(gè)以人、財(cái)、物、信息為輸入、輸出的轉(zhuǎn)換系統(tǒng)。因此，企業(yè)的運(yùn)行實(shí)際上是通過(guò)企業(yè)的物流、人流、資金流和信息流完成的。
企業(yè)物流
企業(yè)物流是從原料等資源的輸入到成品的輸出并轉(zhuǎn)移到顧客手中，這一物質(zhì)資料在企業(yè)內(nèi)外進(jìn)行形態(tài)、性質(zhì)、空間位置等變化的運(yùn)動(dòng)過(guò)程。
一般而言，企業(yè)的物流過(guò)程為：
物流采購(gòu) 物料庫(kù)存 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品庫(kù)存 產(chǎn)品銷售
物流是企業(yè)最基本的運(yùn)行流程。對(duì)物流的要求是快速轉(zhuǎn)換，盡可能地消除物流滯?，F(xiàn)象，這樣才能縮短生產(chǎn)周期，減少物資占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。
搞好物流的轉(zhuǎn)化過(guò)程，從管理上講，應(yīng)做好生產(chǎn)過(guò)程的合理組織，即從空間和時(shí)間上對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)要素、生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)階段和各種工序進(jìn)行合理安排，使其形成一個(gè)協(xié)調(diào)的過(guò)程。具體地可分為空間組織和時(shí)間組織。前者主要有企業(yè)生產(chǎn)單位的組成，車間、工段、班組的設(shè)置以及企業(yè)的整體布局；后者主要有順序移動(dòng)方式，平行移動(dòng)方式和兩種方式相組合的方式。
企業(yè)的資金流
企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，即是物流運(yùn)行過(guò)程，又是資金流運(yùn)行過(guò)程。企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中，從貨幣資金轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，又從產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為貨幣資金，并在這一過(guò)程中增值。企業(yè)的資金流運(yùn)行包括：資金籌集、資金運(yùn)用和資金分配。
企業(yè)的人流
人是企業(yè)的重要組成部分。企業(yè)運(yùn)行的好壞在很大程度上取決于人的積極性的發(fā)揮。企業(yè)中的人由管理人員、技術(shù)人員、其它人員組成。企業(yè)人流運(yùn)行中的三個(gè)重點(diǎn)過(guò)程主要是員工的吸納、員工的運(yùn)用和員工的變遷。
企業(yè)信息流
企業(yè)信息流是指企業(yè)信息在空間和時(shí)間上流動(dòng)的過(guò)程。信息流是伴隨著物流和資金流、人流產(chǎn)生的，它是后者的描述。
信息流對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)有很大的制約作用。在企業(yè)的變革過(guò)程中，信息流的改造、重組是加速企業(yè)物流的最大保證。同時(shí)企業(yè)改革過(guò)程中還應(yīng)注意信息反饋渠道的建立。
應(yīng)當(dāng)指出的是，企業(yè)管理計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上推動(dòng)了企業(yè)管理方式的變革。因?yàn)樵跒槠髽I(yè)設(shè)計(jì)一個(gè)以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行信息處理、傳輸?shù)男孪到y(tǒng)時(shí)，往往要改變手工管理的方式并需重新設(shè)計(jì)一些處理流程，因此，近幾年從事管理信息系統(tǒng)（MIS）的專業(yè)人員基本上認(rèn)為管理信息系統(tǒng)的系統(tǒng)規(guī)劃工作和企業(yè)流程再造有異曲同工之妙。
國(guó)內(nèi)軟件企業(yè)實(shí)施CMM的四大障礙
近來(lái)，CMM獲得了各界越來(lái)越多的關(guān)注，motorala（中國(guó)）過(guò)了五級(jí)，鼎新過(guò)了二級(jí)，其他不少企業(yè)如華為、浪潮國(guó)強(qiáng)、聯(lián)想、東大阿爾派、天大天財(cái)、創(chuàng)智、亞信等一批企業(yè)都在進(jìn)行研究 、試驗(yàn)或者實(shí)施預(yù)評(píng)估。國(guó)家發(fā)布的關(guān)于促進(jìn)IT業(yè)發(fā)展的18號(hào)文件，以及軟件企業(yè)資格認(rèn)證等有關(guān)文件中，都鼓勵(lì)企業(yè)實(shí)施CMM，珠海開(kāi)發(fā)區(qū)規(guī)定了通過(guò)二級(jí)一次性獎(jiǎng)勵(lì)50萬(wàn)元的政策。預(yù)計(jì)未來(lái)2、3年內(nèi)，國(guó)內(nèi)將出現(xiàn)軟件業(yè)實(shí)施CMM的高潮。但是，根據(jù)筆者對(duì)于ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)踐和對(duì)于CMM體系的比較研究，認(rèn)為，未來(lái)在中國(guó)企業(yè)實(shí)施CMM的過(guò)程中，存在著如下的障礙：
一、制度化理念與既有企業(yè)文化的沖突
體系實(shí)施是遇到的諸多問(wèn)題，包括領(lǐng)導(dǎo)重視程度不夠，開(kāi)發(fā)人員、項(xiàng)目經(jīng)理抵觸情緒，質(zhì)保人員和軟件工程人員得不到應(yīng)有的尊重和權(quán)威等等，歸根結(jié)底是文化沖突。ISO9000和CMM體系都是基于法治的體系，而國(guó)人普遍習(xí)慣于人治的氛圍，大到整個(gè)國(guó)家小到一個(gè)企業(yè)莫不如此，這種沖突正是很多問(wèn)題的根源。
以CMM的組織結(jié)構(gòu)為例，它推薦在最高領(lǐng)導(dǎo)之下設(shè)立SEPG（軟件工程過(guò)程組）、SQA（質(zhì)量保證組）、SEG（軟件工程組）,這三個(gè)組構(gòu)成是立法、監(jiān)督和執(zhí)法的制衡體系，體現(xiàn)的是西方文化的法治觀念。而我們?cè)谡w企業(yè)管理上推行制度化都困難重重，何況是質(zhì)量管理。這種沖突體現(xiàn)在兩個(gè)層面上，一是社會(huì)的文化環(huán)境與少數(shù)企業(yè)制度化要求的沖突，二是企業(yè)基礎(chǔ)管理的不完全制度化和質(zhì)量管理的制度化特質(zhì)的沖突。
最近，由于媒體的不斷炒作， CMM概念大行其道，軟件業(yè)似乎找到了新的救命稻草。殊不知，CMM和ISO9000并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，實(shí)施ISO9000遇到的困惑，在CMM中也一定會(huì)遇到，他們的基本要求不外乎：
－形成文檔化的制度、規(guī)范和模板
－嚴(yán)格按照制度辦事
－按照要求形成必要的記錄
－檢查和監(jiān)督和持續(xù)改善
而以上這些正是我們不喜歡的東西，但是拋棄這些，制度化管理還能剩下什么呢？看來(lái)，想要花點(diǎn)錢(qián)，造個(gè)省心的簡(jiǎn)便的辦法是不可能行的通的，不管什么樣的體系，都得踏踏實(shí)實(shí)去做，該面對(duì)的困難遲早還是要面對(duì)的。
二、ISO9000咨詢中的問(wèn)題對(duì)市場(chǎng)的抑制作用
以往企業(yè)做ISO9000過(guò)程中發(fā)生的種種問(wèn)題，造成了社會(huì)上對(duì)類似質(zhì)量管理體系的懷疑態(tài)度，也會(huì)成為企業(yè)實(shí)施CMM的障礙。特別是，CMM的實(shí)施不是在短時(shí)間內(nèi)可以看到顯著成效的，它強(qiáng)調(diào)"逐步改進(jìn)"，而非突變。每升一個(gè)級(jí)別可能會(huì)花費(fèi)1－2年。這樣的情況下，如果企業(yè)管理者沒(méi)有一個(gè)堅(jiān)定的支持態(tài)度，很難保證實(shí)施不被半途而廢。而這樣的失敗又成了新的打擊人們信心的案例，造成惡性循環(huán)。
我們常說(shuō)，"企業(yè)實(shí)施ISO9000，最高領(lǐng)導(dǎo)的支持是關(guān)鍵"，其實(shí)這句話還應(yīng)改為"企業(yè)實(shí)施ISO9000，最高領(lǐng)導(dǎo)的親身參與是關(guān)鍵"更好。因?yàn)?，每個(gè)企業(yè)實(shí)施ISO9000,肯定都獲得了領(lǐng)導(dǎo)的支持，但是當(dāng)實(shí)施過(guò)程中碰到一次又一次的抵觸和碰撞時(shí)，試問(wèn)，又有多少領(lǐng)導(dǎo)還能保持十足信心？再加上市場(chǎng)上的一些負(fù)面言論，體系實(shí)施往往從這時(shí)候開(kāi)始被一步步遺忘掉。。。所以，領(lǐng)導(dǎo)不僅是支持，應(yīng)該有高層領(lǐng)導(dǎo)親身參與，不是表面上的，而是抱著一個(gè)堅(jiān)定的信心，執(zhí)著的投入到里面去。對(duì)于為此會(huì)付出多少辛苦、時(shí)間精力、資源都應(yīng)該有充分的心里準(zhǔn)備。把推行質(zhì)量管理當(dāng)作企業(yè)推行全面制度化的一個(gè)手段和階梯。
高層領(lǐng)導(dǎo)親身參與的頭一個(gè)好處是，由于不斷地研究，他會(huì)成為此中專家，所以能夠保持其自信，而不被市場(chǎng)和現(xiàn)實(shí)的噪音所影響；第二個(gè)好處是可以有效的觸動(dòng)原體制下的深層次缺陷，有些潛在問(wèn)題是質(zhì)量管理經(jīng)理推不動(dòng)或或沒(méi)有能力看到的。
從整個(gè)企業(yè)的層面來(lái)看，通過(guò)實(shí)施質(zhì)量體系，事實(shí)上改造了原有企業(yè)文化，使制度化的觀念深入人心，為企業(yè)引入西方先進(jìn)的管理思想、推行全面的制度化管理奠定了思想和文化基礎(chǔ)。
三、企業(yè)人員的質(zhì)量和質(zhì)量管理意識(shí)有待提高
任何體系的實(shí)施都離不開(kāi)其主體－人。企業(yè)實(shí)施質(zhì)量體系過(guò)程中各層次人員進(jìn)行不同的定向培訓(xùn)。對(duì)于開(kāi)發(fā)人員來(lái)說(shuō)加強(qiáng)軟件工程的培訓(xùn)和實(shí)踐應(yīng)從學(xué)校教育就開(kāi)始，進(jìn)入企業(yè)后再進(jìn)行有針對(duì)性的再教育。有些規(guī)模比較大的國(guó)外企業(yè)入職再教育的時(shí)間可能長(zhǎng)達(dá)1－2個(gè)月。國(guó)內(nèi)企業(yè)卻常常抱怨沒(méi)有時(shí)間和不愿意為此投入資金，造成體系的貫徹沒(méi)有基礎(chǔ)。
不僅是對(duì)于開(kāi)發(fā)人員，對(duì)于項(xiàng)目管理人員的管理培訓(xùn)，對(duì)體系的實(shí)施起著至關(guān)重要的作用。因?yàn)轫?xiàng)目管理人員處在承上啟下的關(guān)鍵位置，體系的落實(shí)、組內(nèi)配置管理、組內(nèi)質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集等都離不開(kāi)這一層管理人員的配合。而實(shí)際情況是，項(xiàng)目管理人員往往都是從技術(shù)出身，管理意識(shí)不足是普遍存在地問(wèn)題。這層管理人員進(jìn)行強(qiáng)化的質(zhì)量意識(shí)培訓(xùn)和項(xiàng)目管理培訓(xùn)是非常迫切的。如果通過(guò)培訓(xùn)能使大家明白怎樣做一個(gè)合?quot;科研管理人員"，真正增強(qiáng)其管理的意識(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)主動(dòng)配合質(zhì)量管理工作，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識(shí)到，質(zhì)量管理其實(shí)是項(xiàng)目管理職能中非常重要的部分。
四、顧問(wèn)公司水平和服務(wù)亟待改善
ISO9000和CMM都只提要求，沒(méi)有告訴怎么做，具體的實(shí)施和應(yīng)用需要由顧問(wèn)公司協(xié)同企業(yè)來(lái)做。當(dāng)前，顧問(wèn)公司所提供的服務(wù)是淺層次咨詢，只是把標(biāo)準(zhǔn)的知識(shí)引進(jìn)來(lái)，怎么使用基本是企業(yè)來(lái)琢磨，最后顧問(wèn)公司再驗(yàn)證要素的覆蓋程度。顧問(wèn)公司不對(duì)體系的效率負(fù)責(zé)，只管要素覆蓋，是因?yàn)橐馗采w是與拿證書(shū)相關(guān)的。強(qiáng)調(diào)在原模式的基礎(chǔ)上建立ISO9000體系，而不能進(jìn)行流程重組。這其實(shí)反映了顧問(wèn)公司的非專業(yè)化，只對(duì)質(zhì)量管理熟悉，對(duì)其它管理不了解，對(duì)細(xì)分的行業(yè)特征不了解。這個(gè)觀念我覺(jué)得要轉(zhuǎn)變，一個(gè)好的顧問(wèn)公司應(yīng)該協(xié)同顧客研究其流程，提出重組的建議，流程的建立不僅要考慮要素覆蓋還要兼顧流程效率。實(shí)施參與深度不夠是一方面，參與時(shí)間也偏短，我們一般一個(gè)咨詢周期6－8月，而國(guó)外1－2年的周期是很多的。6個(gè)月的時(shí)間往往只是體系的初步建立，還很粗糙，要運(yùn)行和完善為一個(gè)比較可行的的體系，還需要大量的時(shí)間，這個(gè)過(guò)程仍然不能沒(méi)有咨詢公司的參與和指導(dǎo)。
以上所列問(wèn)題，是企業(yè)實(shí)施CMM時(shí)應(yīng)該有心里準(zhǔn)備并準(zhǔn)備付出努力的方面，也是各企業(yè)管理人員、顧問(wèn)公司應(yīng)該著力研究的方面，我相信，只有這些問(wèn)題能夠很好的解決，CMM的實(shí)施才會(huì)真正獲得成功，企業(yè)告別作坊式管理的愿望才能真正實(shí)現(xiàn)。
最近有幾個(gè)國(guó)內(nèi)的企業(yè)打算上ERP項(xiàng)目，他們向筆者問(wèn)起同一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)實(shí)施ERP，是不是一定要首先實(shí)施BPR？
筆者就這個(gè)問(wèn)題，翻閱了國(guó)內(nèi)相關(guān)雜志，發(fā)現(xiàn)專家學(xué)者們的主流看法是：
1.實(shí)行BPR是應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)；
2.應(yīng)用ERP必須要實(shí)行BPR；
3.企業(yè)應(yīng)用ERP只有在實(shí)施BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應(yīng)用效果；
4.BPR 與ERP結(jié)合是企業(yè)通向成功的橋梁。
對(duì)這樣的看法，筆者實(shí)在不能毫無(wú)保留地贊同。
是的，BPR的"圣經(jīng)"Hammer 和Champy 的大作《公司重組：企業(yè)革命的宣言》連續(xù)8周被美國(guó)《時(shí)代》雜志評(píng)為全美最暢銷書(shū)，幾十萬(wàn)冊(cè)書(shū)很快就告罄，位列美國(guó)當(dāng)年商業(yè)類暢銷書(shū)榜首。筆者也同意，BPR所推崇的"對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)進(jìn)行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設(shè)計(jì)"是根治國(guó)內(nèi)部分企業(yè)效率低下的一劑猛藥。但是，這并不足以令人信服地同意：先做BPR，再談ERP。
這就好比國(guó)外新近推出一種"塑身"法：美容師給不滿意自己身材的少女拿去二根肋骨，她們的身材立即便苗條了起來(lái)。某企業(yè)的"身材不好"，想要"健身"。我們可不可以對(duì)它說(shuō)"要健身可以，先把你的肋骨拿了"？
這個(gè)比喻也許不恰當(dāng)，我們還是來(lái)看一看，究竟什么是"BPR"吧。
什么是BPR
BPR是Business Process Reengineering的縮寫(xiě)。它的定義有幾種，其中廣為人知的是它的奠基人 Michael Hammer和James Champy 的定義"BPR是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建， 其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客(Customer)、競(jìng)爭(zhēng)(Competition)、變化(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境"。
在這個(gè)定義中，"根本性"、"徹底性"、"顯著性"是應(yīng)關(guān)注的核心內(nèi)容。它限制了我們給企業(yè)內(nèi)任何小小的變化都戴上"BPR" 的大帽子。
工人甲改進(jìn)了操作方法，使工序A的時(shí)間由原來(lái)的10分鐘減為9分鐘。這是BPR嗎？
采購(gòu)員乙改變進(jìn)貨渠道，使原料B的進(jìn)貨成本由每公斤3元減為2.90元。這是BPR嗎？
企業(yè)丙優(yōu)化組合，裁去1%員工。這是BPR嗎？
如果這就是BPR，Michael Hammer 等人就不必杜撰"reengineering"這個(gè)單詞 ， 我們也完全不必把BPR推崇為" 九十年代企業(yè)管理的新時(shí)尚"。
事實(shí)上 ，BPR 對(duì)"顯著性"有具體的要求：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。唯其如此，BPR才被捧為"恢復(fù)美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力的唯一途徑"。
理解了什么是BPR，我們才能真正回答這個(gè)問(wèn)題： 應(yīng)用ERP必須要實(shí)行 BPR 嗎？
筆者的回答是：未必。
不僅如此，筆者也不贊同把BPR的方法生搬硬套到中國(guó)企業(yè)的身上。我們應(yīng)該看到，美國(guó)企業(yè)在應(yīng)用BPR時(shí)，取得了輝煌的成績(jī)，也付出了慘重的代價(jià)。BPR的奠基人Hammer 自己承認(rèn)：70% 的BPR 項(xiàng)目不僅沒(méi)有取得預(yù)期的成果， 反而使事情變得更糟( had actually made things worse) 。BPR對(duì)企業(yè)生產(chǎn)和管理的主體－－人的 忽略，使得BPR 的三個(gè)領(lǐng)銜人物Hammer，Davenport 和Champy在1995 年分別發(fā)表公開(kāi)道歉 。
于這樣的事實(shí)，我們有什么理由要求企業(yè)在實(shí)施ERP之前，去從事一項(xiàng)成功率只有30% 的BPR冒險(xiǎn)？
可是，不做BPR又怎么能夠在ERP中去除企業(yè)某些流程的不合理部份呢？
關(guān)于流程
我們于是涉及到問(wèn)題的核心：如何在ERP實(shí)施中，確保流程設(shè)計(jì)的可實(shí)現(xiàn)性，合理性和最優(yōu)化。ERP的理論和無(wú)數(shù)實(shí)踐都表明，這是ERP項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵之一。
筆者不贊同為了ERP 流程的合理性和最優(yōu)化，而求諸于BPR這一手段。誠(chéng)如一些學(xué)者早已指出： 至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因?yàn)樽鳛橐环N革新理論，BPR還遠(yuǎn)未成熟，對(duì)BPR內(nèi)在機(jī)理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認(rèn)識(shí)還遠(yuǎn)未建立。而且，先進(jìn)的理論，革命性的思想并不足以帶來(lái)實(shí)踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實(shí)踐中取得成效的因素。
另外從一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間跨度來(lái)講，也難以承受BPR動(dòng)則以年記的"漫漫長(zhǎng)征"。如今一個(gè)中型的ERP項(xiàng)目，多數(shù)要求，而且能夠在6個(gè)月內(nèi)完成，如果我們一定要求ERP去搭BPR這輛"慢車"，多少企業(yè)能夠同意呢？
那么，不做BPR，也能達(dá)到ERP業(yè)務(wù)流程的最優(yōu)化嗎？
筆者的回答是：這是可能的。
這種可能性，來(lái)源于現(xiàn)代ERP。成熟的ERP產(chǎn)品如SAP，Oracle Application等，在其漫長(zhǎng)的研發(fā)過(guò) 程中，吸取了大量來(lái)自現(xiàn)代企業(yè)的最佳實(shí)踐和最佳業(yè)務(wù)流程。這使我們?cè)谶M(jìn)行業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)時(shí)，不必如BPR所倡導(dǎo)的那樣，對(duì)流程進(jìn)行"徹底重建"。
這就好比我們蓋房子，并不是一定要自己畫(huà)圖紙。如果有一張圖紙，已經(jīng)用來(lái)蓋了很多房子，而且這些房子都是又漂亮又經(jīng)濟(jì)，為什么我們不要參考它，或干脆就用它呢？
當(dāng)然，國(guó)內(nèi)有些企業(yè)積重難返，又或是病入膏肓，不動(dòng)大手術(shù)，已是難以為繼。對(duì)這樣的企業(yè)，筆者完全贊成對(duì)它們來(lái)個(gè)BPR，至少，我們還有30%的希望哪。
隨著ERP在企業(yè)中的大量推廣和使用，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的職能在發(fā)生巨大的變化，財(cái)務(wù)管理工作的中心已經(jīng)發(fā)生重大轉(zhuǎn)移。隨著信息系統(tǒng)的使用，原來(lái)占財(cái)務(wù)管理工作80％比重的交易流程控制的工作將大大減少。隨著組織的扁平化和激烈競(jìng)爭(zhēng)的要求，基層管理人員肩負(fù)著越來(lái)越多的決策任務(wù)，他們需要大量的財(cái)務(wù)專家的咨詢服務(wù)，這一部分工作的比重將大大加大。隨著信息手段的使用，我們的企業(yè)信息量急劇膨脹。與之對(duì)應(yīng)的是如何把這些信息加工成為對(duì)象化的信息，即不同的人得到與他的工作密切相關(guān)的足夠的，不多余的信息，提高信息使用者的工作效率和效果。這一信息加工的工作就落在了財(cái)務(wù)部門(mén)的肩上，并成為財(cái)務(wù)部門(mén)工作的重要的內(nèi)容。 在八十年代以來(lái)，信息技術(shù)在企業(yè)中應(yīng)用越來(lái)越廣，在財(cái)務(wù)領(lǐng)域的應(yīng)用大概可以分為以下三個(gè)階段：
1． 會(huì)計(jì)電算化。在國(guó)內(nèi)始于上世紀(jì)八十年代末，會(huì)計(jì)電算化軟件可以實(shí)現(xiàn)的功能是：把會(huì)計(jì)的記錄做成電子憑證，記帳，會(huì)計(jì)周期末(月末、季末、半年末、年末)的帳目匯總，報(bào)表編制等。會(huì)計(jì)電算化大大減輕了會(huì)計(jì)工作的強(qiáng)度和工作量。會(huì)計(jì)人員逐漸告別了堆積如山的帳本，告別了每月過(guò)帳時(shí)加班到深夜的辛苦歲月……，原來(lái)業(yè)務(wù)記錄的工作越來(lái)越少，現(xiàn)在要做的只是將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入電腦。同時(shí)，會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)人員的工作地位也受到了會(huì)計(jì)電算化沖擊，工作量的減少意味著崗位的減少。這時(shí)我們的財(cái)務(wù)部門(mén)處于一種非常不穩(wěn)定的狀態(tài)。財(cái)務(wù)工作重心有原來(lái)的記錄交易逐步轉(zhuǎn)移到投資、融資和營(yíng)運(yùn)資本管理的等方面。
2． ERP應(yīng)用初始階段。ERP在企業(yè)領(lǐng)域的使用，在國(guó)際上始于上世紀(jì)八十年代中后期，國(guó)內(nèi)始于九十年代中后期，比國(guó)外晚十年左右。ERP軟件把交易信息自動(dòng)記錄到系統(tǒng)中，把常規(guī)業(yè)務(wù)控制已經(jīng)固化系統(tǒng)的流程中。這樣的結(jié)果是企業(yè)的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的界限一下就打破了。各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)如營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、庫(kù)存以及物流等每一個(gè)業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)活動(dòng)都能夠直接顯示為財(cái)務(wù)的結(jié)果，而且這些部門(mén)的業(yè)務(wù)活動(dòng)和業(yè)務(wù)決策需要相關(guān)的財(cái)務(wù)信息支持和財(cái)務(wù)管理的咨詢。這時(shí)財(cái)務(wù)管理的的工作重心就變成了業(yè)務(wù)部門(mén)的專業(yè)資源，提供財(cái)務(wù)管理方面的專業(yè)咨詢服務(wù)和提供相關(guān)的信息支持。
3． ERP應(yīng)用的成熟階段。經(jīng)過(guò)近十年的摸索，西方發(fā)達(dá)國(guó)家的ERP應(yīng)用已經(jīng)相當(dāng)成熟，國(guó)內(nèi)還沒(méi)有到這一階段。國(guó)內(nèi)還需要3年的時(shí)間達(dá)到這一階段。這一階段的顯著特點(diǎn)是各業(yè)務(wù)部門(mén)都能夠熟練應(yīng)用財(cái)務(wù)工具于他們的日常管理工作，內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)也能夠?yàn)楦鱾€(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提供對(duì)象化的信息。這時(shí)由于競(jìng)爭(zhēng)程度的加劇，企業(yè)需要不斷改進(jìn)業(yè)務(wù)流程和調(diào)整業(yè)務(wù)布局。財(cái)務(wù)部門(mén)的工作重心轉(zhuǎn)移到與具體的業(yè)務(wù)部門(mén)如營(yíng)銷、信息技術(shù)和經(jīng)營(yíng)等部門(mén)的人員溝通，以便共同努力找到對(duì)具體業(yè)務(wù)問(wèn)題的創(chuàng)造性解決方案，以及為公司的業(yè)務(wù)提供深入的經(jīng)營(yíng)分析和戰(zhàn)略分析為公司業(yè)務(wù)布局的調(diào)整提供信息支持。 綜上所述，企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作的重心已經(jīng)隨著信息技術(shù)的使用發(fā)生了巨大變化，圖示如圖一。
下面我們?cè)敿?xì)闡述各個(gè)工作重心的內(nèi)容；


圖一

1． 專業(yè)財(cái)務(wù)服務(wù)。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)的各業(yè)務(wù)部門(mén)只是"做事的人"，把該做的工作做好就是一個(gè)稱職的經(jīng)理了；而信息經(jīng)濟(jì)下，組織大幅扁平化，基層的業(yè)務(wù)部門(mén)的決策權(quán)利越來(lái)越多，僅僅"做事"已不能夠滿足業(yè)務(wù)的要求了，企業(yè)需要的是個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)能夠作出從企業(yè)全局考慮的局部決策，簡(jiǎn)單的說(shuō)，要變成一個(gè)"做生意的人"。各業(yè)務(wù)部門(mén)的對(duì)這種變化開(kāi)始很難適應(yīng)，組織和個(gè)人都面臨著巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)一般要求財(cái)務(wù)部門(mén)為個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)提供專業(yè)的財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)，如業(yè)務(wù)預(yù)算的編制指導(dǎo)，經(jīng)營(yíng)分析，財(cái)務(wù)分析，過(guò)程控制等服務(wù)。
2． 業(yè)務(wù)流程解決方案的參與者。技術(shù)的進(jìn)步和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的壓力，使得每個(gè)企業(yè)都不斷優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。其中資金的運(yùn)營(yíng)效率是決定企業(yè)效率的關(guān)鍵因素，財(cái)務(wù)管理部門(mén)在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的過(guò)程中起著關(guān)鍵的作用，每一個(gè)優(yōu)化的方案最后都是以他的財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)程度衡量它的優(yōu)劣和成敗的。財(cái)務(wù)部門(mén)要在流程優(yōu)化中起到相應(yīng)的作用，財(cái)務(wù)管理人員必須要從財(cái)務(wù)的視角研究業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)，才能夠提出建設(shè)性的建議，并贏得業(yè)務(wù)部門(mén)的尊重和歡迎。
3． 深入業(yè)務(wù)分析和戰(zhàn)略分析，為業(yè)務(wù)調(diào)整提供的信息支持。當(dāng)今是全球經(jīng)濟(jì)，信息時(shí)代，它的特點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化的越來(lái)越快，產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，據(jù)統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品的生周期在最近的二十年平均由八年縮短到現(xiàn)在的四年左右的時(shí)間。今天看來(lái)很有希望的業(yè)務(wù)明天就有可能一落千丈。所以企業(yè)必須時(shí)刻監(jiān)控業(yè)務(wù)狀況，和發(fā)現(xiàn)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。什么是好的業(yè)務(wù)，什么是差的業(yè)務(wù)，好的業(yè)務(wù)什么時(shí)候變成差的業(yè)務(wù)，這些都需要深入的經(jīng)營(yíng)分析和戰(zhàn)略分析才能夠得到正確的答案。將來(lái)，財(cái)務(wù)部門(mén)這一職能會(huì)越來(lái)越突出。很明顯，深入的經(jīng)營(yíng)分析和戰(zhàn)略分析需要的更是對(duì)業(yè)務(wù)的深入的了解。
企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作重心的轉(zhuǎn)移，使財(cái)務(wù)管理人員花在編制報(bào)表和提供報(bào)告上的時(shí)間將越來(lái)越少，而花在通過(guò)分析促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)上的時(shí)間則越來(lái)越多，讓財(cái)務(wù)管理人員的角色由傳統(tǒng)的著重于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理的"計(jì)數(shù)專家"成為企業(yè)業(yè)務(wù)的合作者和戰(zhàn)略合作者。這一轉(zhuǎn)變對(duì)財(cái)務(wù)管理人員提出了更高的要求。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員尤其是財(cái)務(wù)總監(jiān)，必須在兩方面提高自己的素質(zhì)。一方面是深入的了解本公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，另一方面是快速地學(xué)習(xí)現(xiàn)代的財(cái)務(wù)理論、知識(shí)和實(shí)用的方法。
首先，財(cái)務(wù)管理人員要轉(zhuǎn)變思想觀念，認(rèn)識(shí)到自己要由財(cái)務(wù)信息的搜集者與提供者轉(zhuǎn)變?yōu)樾畔⒌慕忉屨吆妥稍冋?，要由以提供多?xiàng)任務(wù)和交易導(dǎo)向活動(dòng)的信息為主向?yàn)榫唧w業(yè)務(wù)部門(mén)提供更多決策支持和信息分析轉(zhuǎn)變。因此，財(cái)務(wù)經(jīng)理的眼光不能像過(guò)去一樣僅僅局限于財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)內(nèi)部，而要拓展到整個(gè)企業(yè)，為企業(yè)制訂短期和長(zhǎng)期的計(jì)劃提供重要幫助，如短期的收入提高和成本改善，長(zhǎng)期的兼并或收購(gòu)等。
其次，財(cái)務(wù)管理人員要對(duì)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)運(yùn)行系統(tǒng)包括硬件和軟件都進(jìn)行轉(zhuǎn)換和升級(jí)，以便有利于與其他業(yè)務(wù)部門(mén)形成合作項(xiàng)目小組，便于參與業(yè)務(wù)決策。由于這種復(fù)雜業(yè)務(wù)決策受到較多的外部因素的影響，具有很大的不確定性，因此，要求財(cái)務(wù)經(jīng)理不僅要有諳熟的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)知識(shí)，還要了解業(yè)務(wù)，了解企業(yè)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。這樣，財(cái)務(wù)經(jīng)理才能向業(yè)務(wù)部門(mén)描述即將作出的決策將對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生怎樣的影響，企業(yè)資源將如何配置，哪些企業(yè)目標(biāo)將不能實(shí)現(xiàn)，稅收負(fù)擔(dān)將產(chǎn)生怎樣的變化等。財(cái)務(wù)經(jīng)理要使這一合作決策取得成功，還必須具備較強(qiáng)的社交能力、傾聽(tīng)能力、演講能力、交流能力、介紹能力、合作共事的能力以及分析能力等。財(cái)務(wù)管理人員要明白，自己不是在教業(yè)務(wù)部門(mén)如何決策，而是為他們作出決策提供一定的幫助。因此，財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)與業(yè)務(wù)部門(mén)建立起充分信任的關(guān)系，并始終把自己作為合作團(tuán)體中的一員。這樣才能和其他部門(mén)一起幫助企業(yè)在現(xiàn)行的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得成功，并為捕捉業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，形成新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)打下良好的基礎(chǔ)。
第三，財(cái)務(wù)經(jīng)理要用現(xiàn)代的專業(yè)的財(cái)務(wù)理論、知識(shí)和實(shí)務(wù)的方法體系武裝自己，是自己成為財(cái)務(wù)的專家，能夠?yàn)楣镜臉I(yè)務(wù)提出專業(yè)的，建設(shè)性的建議?，F(xiàn)代的財(cái)務(wù)知識(shí)可以通過(guò)閱讀書(shū)籍和培訓(xùn)解決，獲得而現(xiàn)代的財(cái)物理論最好的方法是通過(guò)專業(yè)的管理咨詢機(jī)構(gòu)的培訓(xùn)獲得，實(shí)務(wù)系統(tǒng)的方法體系的獲得則只有通過(guò)與專業(yè)的管理咨詢公司合作。現(xiàn)在與咨詢機(jī)構(gòu)合作已成為企業(yè)快速提升自己的業(yè)務(wù)能力，調(diào)整戰(zhàn)略以及獲取現(xiàn)代管理思路和管理方法的最佳選擇。
總之，隨著信息時(shí)代的深入發(fā)展，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的重心逐漸由業(yè)務(wù)流程中的一環(huán)，轉(zhuǎn)移到為績(jī)效改善提供專業(yè)的建議和為各級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理、各業(yè)務(wù)塊以及公司整體的決策提供信息支持。這種轉(zhuǎn)變要求財(cái)務(wù)管理人員一方面要更深入地了解公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，一方面要快速地掌握現(xiàn)代的財(cái)務(wù)管理的知識(shí)、理論和實(shí)務(wù)的方法體系。

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