北京一位著名的ＨＲ專(zhuān)家指出，時(shí)下一些企業(yè)在管理上出現(xiàn)了奇怪的背離現(xiàn)象：管理者越來(lái)越忙，從早忙到晚，甚至節(jié)假日也不休息；而與此同時(shí)，部下員工的責(zé)任心卻越來(lái)越差，缺乏工作激情，整個(gè)企業(yè)工作效率日漸低下。企業(yè)主管們有沒(méi)有考慮過(guò)，當(dāng)自己忙得不可開(kāi)交的時(shí)候，恰恰是做了許多本該由下屬去做的事？專(zhuān)家提出，主管不是千里馬，而是千里馬的教練，應(yīng)該給下屬發(fā)展的空間，讓其縱橫馳騁。因此，“學(xué)會(huì)有效授權(quán)”的課題擺在了眾多企業(yè)主管面前。

專(zhuān)家認(rèn)為：主管８０％的工作都是可以授權(quán)的，諸如日常事務(wù)性工作、具體業(yè)務(wù)工作、專(zhuān)業(yè)技術(shù)性工作、代表其身份出席的工作、一般客戶的接待等等。主管本人只需做事關(guān)企業(yè)前途、命運(yùn)的２０％的工作即可，諸如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策、重要工作目標(biāo)的下達(dá)、人事的獎(jiǎng)勵(lì)與懲處、市場(chǎng)拓展規(guī)劃和部屬的培養(yǎng)與培訓(xùn)等。作為一個(gè)主管在授權(quán)之前，必須對(duì)自己的職位、職責(zé)有明確的認(rèn)識(shí)，并按照責(zé)任大小、輕重、緩急分類(lèi)排隊(duì)，自己只做最重要的工作，其余的都可以授權(quán)。

當(dāng)然，無(wú)論授權(quán)到何種程度，有一種東西是無(wú)法下放的，那就是責(zé)任；如果主管把責(zé)任都下放的話，那只能說(shuō)他是退位而不是放權(quán)。各級(jí)主管在這一方面常犯的錯(cuò)誤是，授權(quán)時(shí)以為責(zé)任同權(quán)利一起交給了部屬，當(dāng)部屬無(wú)法完成指派任務(wù)時(shí)，就將失敗的責(zé)任也推卸給下屬。授權(quán)只能意味責(zé)任的加大，不僅對(duì)自己，更要對(duì)部下的工作績(jī)效負(fù)全部責(zé)任。

授權(quán)的原則是“量其能，授其權(quán)”。根據(jù)員工能力大小和知識(shí)水平高低適當(dāng)授權(quán)，是授權(quán)成功的關(guān)鍵。以功授權(quán)、以資歷授權(quán)往往會(huì)耽誤大事，主管應(yīng)該根據(jù)績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)、觀察訪談等方法對(duì)員工能力進(jìn)行排序，實(shí)施梯次授權(quán)方式。一般的授權(quán)方式主要有四種：一是制約授權(quán)，適用于新進(jìn)員工，交給他們最基本的事務(wù)性工作。二是彈性授權(quán)，即不定期交給部屬一些具有挑戰(zhàn)性工作，把下屬扶上馬，主管扮演教練角色，言傳身教。三是不充分授權(quán)，扶上馬后再送一程，主管可將非常重要的工作交給他們做，如項(xiàng)目談判、參與制定重大決策等，這種授權(quán)對(duì)象通常是公司的中層骨干。四是充分授權(quán)，對(duì)核心員工、重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象，把任務(wù)交給他，信馬由韁，讓其自由發(fā)揮，主管只需把握韁繩，別讓其跑偏軌道即可。授權(quán)的四個(gè)階段由低到高，依次進(jìn)行。

如何做一名出色的主管
________________________________________
案例一：
某公司總經(jīng)理為了把公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快得以落實(shí)，并且能夠把自已的一些設(shè)想變成現(xiàn)實(shí)，遂把負(fù)責(zé)這一項(xiàng)目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦。

在辦公室里，總經(jīng)理將自已的想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十地告訴了李工。作為專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，李工對(duì)總經(jīng)理的要求自然心領(lǐng)神會(huì)，目標(biāo)和思路也更加明確，接下來(lái)便按照總經(jīng)理的要求付諸行動(dòng)。

忽一日，總經(jīng)理問(wèn)李工所在的部門(mén)負(fù)責(zé)人王經(jīng)理：“前一段時(shí)間安排給李工去做的工程進(jìn)展如何？一些項(xiàng)目為什么未按照要求去做？”王經(jīng)理一頭霧水，不清楚總經(jīng)理詢問(wèn)的內(nèi)容。于是，王經(jīng)理委屈地說(shuō)：“我不知道有這回事。況且，李工作為我的下屬，也未曾向我匯報(bào)過(guò)這個(gè)情況”。

以后發(fā)生的情況可想而知，工程進(jìn)展未達(dá)到公司要求，延誤了整個(gè)工程的進(jìn)度。

上述案例提示我們：做為主管，能否去直接指示和安排“下屬的下屬”的工作？答案是肯定的。

那么，何謂主管？泛指企業(yè)的管理層。其主要職能是如何將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。衡量一個(gè)企業(yè)管理水平的高低，往往要看主管層的綜合素質(zhì)。總經(jīng)理作為一個(gè)公司的負(fù)責(zé)人，他有權(quán)指揮和安排公司的任何一個(gè)人。

總經(jīng)理跨級(jí)直接安排某項(xiàng)工作給下屬，好處在于：

（1）.能夠令具體的工作人員直接獲得明確信息，提高了效率和準(zhǔn)確率，減少了中間的請(qǐng)示、匯報(bào)環(huán)節(jié)，使溝通管道大大縮短，甚至為零，上傳下達(dá)準(zhǔn)確高效。這在處理一些緊急的、重大事件的過(guò)程中，以及在扁平化管理模式的企業(yè)中，常常采用這種方法。

（2）.避免逐級(jí)傳達(dá)指令，造成信息失真。對(duì)總經(jīng)理的同一個(gè)要求或指令，如果你并非是專(zhuān)業(yè)人士，你的理解往往會(huì)出現(xiàn)偏差，很難以一個(gè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的思維去理解總經(jīng)理的要求。這就必然導(dǎo)致執(zhí)行過(guò)程中的再次匯報(bào)、請(qǐng)示、審批，浪費(fèi)了大量的精力，甚至釀成人力、物力，延誤工程進(jìn)度等大錯(cuò)。

（3）.有利于總經(jīng)理直接了解和掌握最基層、最原始的信息，能夠準(zhǔn)確把握好下屬的脈膊。通過(guò)這種方式，可以使總經(jīng)理和各個(gè)層面的員工有廣泛的接觸，了解和掌握部門(mén)的發(fā)展現(xiàn)況及動(dòng)向，并及時(shí)做出判斷。員工也可以借此機(jī)會(huì)，把工作中的一些問(wèn)題，尤其是迫切需要解決的問(wèn)題，直接提出，請(qǐng)總經(jīng)理明示。這樣做一是使工作順暢，二是激勵(lì)了下屬。

相應(yīng)地，“跨級(jí)指揮下屬”的工作方式要求各部門(mén)經(jīng)理要不斷進(jìn)行反思，為什么總經(jīng)理找我的下屬而不是我？這需要有一個(gè)正面的思考。

思考一：總經(jīng)理永遠(yuǎn)是對(duì)的。表面上看，這種說(shuō)法不妥當(dāng)，但卻是正確的。作為一個(gè)部門(mén)經(jīng)理，無(wú)論是你的思想高度，還是對(duì)整個(gè)公司現(xiàn)狀、未來(lái)發(fā)展方向的把握上，你都是很局限于某一個(gè)點(diǎn)、線或面上的，一時(shí)難以理解總經(jīng)理的做法或思路，這是不容置疑的事實(shí)，也是可理解的。但是，對(duì)待這個(gè)問(wèn)題的態(tài)度是明確的，應(yīng)不折不扣地把總經(jīng)理的意圖完整準(zhǔn)確地執(zhí)行下去。在執(zhí)行的過(guò)程中，要不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題。及時(shí)提出有效的建議，把總經(jīng)理的指令最大限度地發(fā)揮好、落實(shí)好。

思考二：部門(mén)經(jīng)理要與下屬保持緊密的工作關(guān)系，尤其要保持緊密的溝通關(guān)系。上述案例中，從表面上看，王經(jīng)理不知道總經(jīng)理已明確安排了有關(guān)工作內(nèi)容給李工。實(shí)際上，從一個(gè)側(cè)面反映出，王經(jīng)理對(duì)李工的工作關(guān)注不夠，雙方溝通不足。如果王經(jīng)理經(jīng)常與李工探討一些公司供電設(shè)施規(guī)劃方面的內(nèi)容，并及時(shí)跟蹤，相信李工也不會(huì)守口如瓶，畢竟工作還需要部門(mén)經(jīng)理的支持和協(xié)助。

思考三：部門(mén)經(jīng)理要明確要求下屬對(duì)總經(jīng)理直接安排的工作內(nèi)容，應(yīng)及時(shí)告知，互相通氣。同時(shí)，部門(mén)經(jīng)理也要進(jìn)一步反思：總經(jīng)理還會(huì)問(wèn)李工或我什么內(nèi)容？總經(jīng)理為什么會(huì)問(wèn)這個(gè)內(nèi)容？我做的還有哪些不夠？把總經(jīng)理要想的內(nèi)容，我提前想到，并及時(shí)呈報(bào)；總經(jīng)理想說(shuō)的，我提前說(shuō)出來(lái)，以供領(lǐng)導(dǎo)決策。這會(huì)使工作變得更加積極向上。

思考四：部門(mén)經(jīng)理要樹(shù)立強(qiáng)烈的服務(wù)意識(shí)，要有“服務(wù)員”和“指導(dǎo)員”的精神。對(duì)上司，部門(mén)經(jīng)理要做好“服務(wù)員”，認(rèn)真落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)的意圖；對(duì)下屬，部門(mén)經(jīng)理既要做好服務(wù)員，又要做好指導(dǎo)員，克服“官”觀念。在一些專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里，提倡部門(mén)經(jīng)理多做服務(wù)員，少做指導(dǎo)員，因?yàn)槟悴豢赡苁歉鱾€(gè)專(zhuān)業(yè)的行家里手。

需要強(qiáng)調(diào)指出的是：跨級(jí)指揮下屬雖然具有一些優(yōu)點(diǎn)，但也應(yīng)適當(dāng)控制。最好在一些緊急、重大事項(xiàng)中應(yīng)用。在一般工作中，應(yīng)謹(jǐn)慎使用。否則，會(huì)導(dǎo)致工作計(jì)劃安排、進(jìn)度等出現(xiàn)混亂，影響大局發(fā)展。另一方面，也可能造成部門(mén)經(jīng)理不知所措，領(lǐng)導(dǎo)效能降低，進(jìn)而增大了總經(jīng)理的工作量，耗費(fèi)更多的精力。

案例二：
生產(chǎn)線線長(zhǎng)小李向主管王廠長(zhǎng)反映：正在生產(chǎn)線的一批機(jī)器急需進(jìn)行質(zhì)量確認(rèn)，以便及時(shí)出貨。王廠長(zhǎng)說(shuō)：“你去找質(zhì)量管理部趙經(jīng)理。”小李遂電話聯(lián)絡(luò)趙經(jīng)理。趙經(jīng)理聽(tīng)完小李的電話后，說(shuō)：“你找王廠長(zhǎng)處理就行了。工廠QA有權(quán)處理”于是，小李又找工廠廠長(zhǎng)請(qǐng)示，得到答復(fù)說(shuō)還應(yīng)該請(qǐng)示趙經(jīng)理。

如此反復(fù)，小李不知所措。生產(chǎn)線上的整機(jī)也只好等待處理結(jié)果。

上述案例中，生產(chǎn)線長(zhǎng)的請(qǐng)求沒(méi)有得到直接主管王廠長(zhǎng)的支持，導(dǎo)致生產(chǎn)受阻。發(fā)生上述結(jié)果的原因是部門(mén)主管沒(méi)有盡到自身責(zé)任；部門(mén)間溝通不足。為此，需要做好以下幾點(diǎn)：

一、部門(mén)長(zhǎng)對(duì)本部門(mén)要負(fù)全責(zé)。
對(duì)下屬的請(qǐng)示，部門(mén)長(zhǎng)應(yīng)在第一時(shí)間給予明確答復(fù)，而不是推諉。王廠長(zhǎng)的做法雖然明確告訴了小李如何做，但一直無(wú)結(jié)果。這時(shí)，王廠長(zhǎng)應(yīng)親自出面協(xié)調(diào)，而不是令生產(chǎn)線線長(zhǎng)再三請(qǐng)示此事。這樣會(huì)極大地傷害下屬的工作積極性，最終導(dǎo)致“官僚”思想泛濫。部門(mén)長(zhǎng)成了發(fā)號(hào)施令者，下屬的工作難度和壓力會(huì)越來(lái)越大。

二、部門(mén)長(zhǎng)是組織、協(xié)調(diào)工作的主角。
在許多管理工作中，部門(mén)長(zhǎng)除了整體策劃、實(shí)施、跟進(jìn)之外，一個(gè)重要職能就是協(xié)調(diào)工作，指導(dǎo)下屬去如何做好。在指令無(wú)效的情況下，應(yīng)主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的溝通、協(xié)調(diào)職能，否則，延誤時(shí)機(jī)，損失更大。

這種情況在組織細(xì)分、層級(jí)較多、架構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)中表現(xiàn)得十分突出，司空見(jiàn)慣。

克服這種管理弊病的方法有：

1、執(zhí)行部門(mén)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，劃清職責(zé)權(quán)限和工作范圍，盡量避免職務(wù)交叉。

部門(mén)長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，即部門(mén)長(zhǎng)對(duì)部門(mén)內(nèi)的所有工作承擔(dān)全部責(zé)任，擁有決策權(quán)，對(duì)影響公司運(yùn)作的重大事項(xiàng)擁有建議權(quán)。

由于職務(wù)交叉，互相干預(yù)較多，部門(mén)長(zhǎng)的建議權(quán)擴(kuò)大，決策權(quán)縮小。常見(jiàn)的現(xiàn)象有：對(duì)大事，級(jí)級(jí)主管不敢決策，只好不斷層層上報(bào)；對(duì)小事，或?qū)訉訉徟?，或多部門(mén)間“會(huì)簽”。本來(lái)一句話（或者一個(gè)電話）就可以搞掂的事，卻要幾天時(shí)間簽批后完成。時(shí)間成本和溝通成本增加，管理效率大大降低。事實(shí)上，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在簽批文件時(shí)，難以把所有上報(bào)的文件內(nèi)容逐一仔細(xì)分析，許多人的做法是，看到已有直接下屬簽字，就毫不猶豫地簽上了字。其結(jié)果是，文件內(nèi)容若有問(wèn)題，責(zé)任也很難說(shuō)清。對(duì)下屬而言，領(lǐng)導(dǎo)都簽批同意了，我何錯(cuò)之有？對(duì)“批準(zhǔn)”的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)說(shuō)，則是有苦難言，頗有受騙的感覺(jué)。但木已成舟，只好下次對(duì)下屬的上報(bào)文件小心對(duì)待了事。

從上述的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，似乎層層把關(guān)，程序齊全，按說(shuō)應(yīng)該萬(wàn)無(wú)一失。實(shí)際上，在工作中，問(wèn)題還是層出不窮，且搞得各級(jí)主管疲于奔命，整天有簽不完的文件。反之，若把這些工作授權(quán)給部門(mén)長(zhǎng)，嚴(yán)肅部門(mén)長(zhǎng)職責(zé)，不僅會(huì)提高部門(mén)工作效率，各級(jí)主管也會(huì)輕松許多，能有更多的精力去進(jìn)行決策，去進(jìn)行系統(tǒng)思考。

2、做管理工作，應(yīng)以“合情合理”為原則。

“合理”，即“原則性”，包括政府的法律法規(guī)、公司的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)文件、作業(yè)規(guī)范等文件。這是做好工作的一個(gè)基本原則。“合情”，即“靈活性”。在堅(jiān)持原則的基礎(chǔ)上，針對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)和事物的不斷變化，適當(dāng)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行靈活處理，以求達(dá)到雙贏。正確處理“合理”與“合情”間的關(guān)系，往往是管理工作成敗的關(guān)鍵 。偏重于任何一方，都可能導(dǎo)致工作的失誤。

在本文案例中，如果王廠長(zhǎng)能夠重視趙經(jīng)理的話——工廠QA有權(quán)處理，并加以核實(shí)，確認(rèn)是否可行，相信問(wèn)題會(huì)很快解決的。


溝通產(chǎn)生凝聚力
________________________________________
　 現(xiàn)代企業(yè)都非常注重溝通，既重視外部的溝通，更重視與內(nèi)部員工的溝通。溝通才有凝聚力。以下是一些值得借鑒的好做法：

　　講故事。波音公司在１９９４年以前遇到一些困難，總裁康迪上任后，經(jīng)常邀請(qǐng)高級(jí)經(jīng)理們到自己的家中共進(jìn)晚餐，然后在屋外圍著個(gè)大火坑講述有關(guān)波音的故事。康迪請(qǐng)這些經(jīng)理們把不好的故事寫(xiě)下來(lái)扔到火里燒掉，以此埋葬波音歷史上的“陰暗”面，只保留那些振奮人心的故事，以此鼓舞士氣。

　　聊天。奧田是豐田公司第一位非豐田家族成員的總裁，在長(zhǎng)期的職業(yè)生涯中，奧田贏得了公司內(nèi)部許多人士的深深?lèi)?ài)戴。他有１／３的時(shí)間在豐田城里度過(guò)，常常和公司里的多名工程師聊天，聊最近的工作，聊生活上的困難。另有１／３的時(shí)間用來(lái)走訪５０００名經(jīng)銷(xiāo)商，和他們聊業(yè)務(wù)，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)。

　　解除后顧之憂。某航空公司總裁凱勒爾了解到員工最大的擔(dān)心是失業(yè)，因?yàn)楹芏嗪娇展径际峭緯r(shí)大量招人，在淡季時(shí)辭退員工。凱勒爾上任后宣布永不裁員。他認(rèn)為不解除員工的后顧之憂，員工就沒(méi)有安全感和忠誠(chéng)心。從此，該公司以淡季為標(biāo)準(zhǔn)配備人員，當(dāng)旺季到來(lái)時(shí)，所有員工都會(huì)毫無(wú)怨言地加班加點(diǎn)。

　　幫員工制訂發(fā)展計(jì)劃。愛(ài)立信是一個(gè)“百年老店”，每年公司的員工都會(huì)有一次與人力資源經(jīng)理或主管經(jīng)理的個(gè)人面談時(shí)間，在上級(jí)的幫助下制訂個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，以跟上公司業(yè)務(wù)發(fā)展，甚至超越公司發(fā)展步伐。

　　鼓勵(lì)越級(jí)報(bào)告。在惠普公司，總裁的辦公室從來(lái)沒(méi)有門(mén)，員工受到頂頭上司的不公正待遇或看到公司發(fā)生問(wèn)題時(shí)，可以直接提出，還可越級(jí)反映。這種企業(yè)文化使得人與人之間相處時(shí)，彼此之間都能做到互相尊重，消除了對(duì)抗和內(nèi)訌。

　　動(dòng)員員工參與決策。福特公司每年都要制訂一個(gè)全年的“員工參與計(jì)劃”。動(dòng)員員工參與企業(yè)管理。此舉引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的“知遇之恩”，員工投入感、合作性不斷提高，合理化建議越來(lái)越多，生產(chǎn)成本大大減少。

　　返聘被辭退的員工。日本三洋公司，曾經(jīng)購(gòu)買(mǎi)美國(guó)弗里斯特市電視機(jī)廠，日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，不去社會(huì)上公開(kāi)招聘年輕力壯的青年工人，而是聘用那些以前曾在本廠工作過(guò)，而眼下仍失業(yè)的工人。只要工作態(tài)度好、技術(shù)上沒(méi)問(wèn)題，廠方都?xì)g迎他們回來(lái)應(yīng)聘。

　　培養(yǎng)自豪感。美國(guó)思科公司創(chuàng)業(yè)時(shí)，工資并不高，但員工都很自豪。該公司經(jīng)常購(gòu)進(jìn)一些小物品如帽子，給參與某些項(xiàng)目的員工每人發(fā)一頂，使他們覺(jué)得工作有附加值。當(dāng)外人問(wèn)該公司的員工：“你在思科公司的工作怎么樣？”員工都會(huì)自豪地說(shuō)，“工資很低，但經(jīng)常會(huì)發(fā)些東西。”

　　口頭表?yè)P(yáng)。表?yè)P(yáng)被認(rèn)為是當(dāng)今企業(yè)中最有效的激勵(lì)辦法。日本松下集團(tuán)，很注意表?yè)P(yáng)人，創(chuàng)始人松下幸之助如果當(dāng)面碰上進(jìn)步快或表現(xiàn)好的員工，他會(huì)立即給予口頭表?yè)P(yáng)，如果不在現(xiàn)場(chǎng)，松下還會(huì)親自打電話表?yè)P(yáng)下屬。

如何實(shí)現(xiàn)有效溝通
溝通是指可理解的信息或思想在兩個(gè)或兩個(gè)以上人群中的傳遞或交換的過(guò)程。溝通存在于企業(yè)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。有效的溝通能為組織提供工作的方向、了解內(nèi)部成員的需要、了解管理效能高低等，是搞好企業(yè)科學(xué)管理，實(shí)現(xiàn)決策科學(xué)化、效能化的重要條件。因此，有效地進(jìn)行溝通對(duì)管理具有重要意義。但在實(shí)際工作中，由于多方面因素的影響，信息往往被丟失或曲解，使得信息不能被有效地傳遞，造成溝通的障礙。

一、影晌信息有效溝通的障礙
(一)個(gè)人因素
一是人們對(duì)人對(duì)事的態(tài)度、觀點(diǎn)和信念不同造成溝通的障礙。知覺(jué)選擇的偏差是指人們有選擇地接受，例如，人們?cè)诮邮苄畔r(shí)，符合自己利益需要又與自己切身利益有關(guān)的內(nèi)容很容易接受，而對(duì)自己不利或可能損害自己利益的則不容易接受。

二是個(gè)人的個(gè)性特征差異引起溝通的障礙。在組織內(nèi)部的信息溝通中，個(gè)人的性格、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、興趣等差別，都可能引起信息溝通的障礙。

三是語(yǔ)言表達(dá)、交流和理解造成溝通的障礙。同樣的詞匯對(duì)不同的人來(lái)說(shuō)含義是不一樣的。在一個(gè)組織中，員工常常來(lái)自于不同的背景，有著不同的說(shuō)話方式和風(fēng)格，對(duì)同樣的事物有著不一樣的理解，這些都造成了溝通的障礙。

(二)人際因素
人際因素主要包括溝通雙方的相互信任程度和相似程度。
溝通是發(fā)送者與接收者之間"給"與"受"的過(guò)程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠(chéng)意和相互信任至關(guān)重要。在組織溝通中，當(dāng)面對(duì)來(lái)源不同的同一信息時(shí)，員工最可能相信他們認(rèn)為的最值得信任的那個(gè)來(lái)源的信息。上下級(jí)之間的猜疑只會(huì)增加抵觸情緒，減少坦率交談的機(jī)會(huì)，也就不可能進(jìn)行有效的溝通。溝通的準(zhǔn)確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關(guān)系。溝通雙方的特征，包括性別、年齡、智力、種族、社會(huì)地位、興趣、價(jià)值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會(huì)越好。

(三)結(jié)構(gòu)因素
信息傳遞者在組織中的地位、信息傳遞鏈、團(tuán)體規(guī)模等結(jié)構(gòu)因素也都影響了有效的溝通。許多研究表明，地位的高低對(duì)溝通的方向和頻率有很大的影響。例如，人們一般愿意與地位較高的人溝通。地位懸殊越大，信息趨向于從地位高的流向地位低的。信息傳遞層次越多，它到達(dá)目的地的時(shí)間也越長(zhǎng)，信息失真率則越大，越不利于溝通。另外，組織機(jī)構(gòu)龐大，層次太多，也影響信息溝通的及時(shí)性和真實(shí)性。

二、克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通
要實(shí)現(xiàn)有效溝通，必須消除上述溝通障礙。在實(shí)際工作中，可以通過(guò)以下幾個(gè)方面來(lái)努力。

1.領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識(shí)到溝通的重要性，并把這種思想付諸行動(dòng)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須真正地認(rèn)識(shí)到與員工進(jìn)行溝通對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)十分重要。如果領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)自己的言行認(rèn)可了溝通，這種觀念會(huì)逐漸滲透到組織的各個(gè)環(huán)節(jié)中去。

2.提高溝通的心理水平。要克服溝通的障礙必須注意以下心理因素的作用。首先，在溝通過(guò)程中要認(rèn)真感知，集中注意力，以便信息準(zhǔn)確而又及時(shí)地傳遞和接受，避免信息錯(cuò)傳和接受時(shí)減少信息的損失。其次，增強(qiáng)記憶的準(zhǔn)確性是消除溝通障礙的有效心理措施，記憶準(zhǔn)確性水平高的人，傳遞信息可靠，接受信息也準(zhǔn)確。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對(duì)于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。第四、培養(yǎng)鎮(zhèn)定情緒和良好的心理氣氛，創(chuàng)造一個(gè)相互信任、有利于溝通的小環(huán)境，有助于人們真實(shí)地傳遞信息和正確地判斷信息，避免因偏激而歪曲信息。

3.正確地使用語(yǔ)言文字。語(yǔ)言文字運(yùn)用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語(yǔ)言文字時(shí)要簡(jiǎn)潔、明確，敘事說(shuō)理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當(dāng)，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。非專(zhuān)業(yè)性溝通時(shí)，少用專(zhuān)業(yè)性術(shù)語(yǔ)?？梢越柚謩?shì)語(yǔ)言和表情動(dòng)作，以增強(qiáng)溝通的生動(dòng)性和形象性，使對(duì)方容易接受。

4.學(xué)會(huì)有效的傾聽(tīng)。有效的傾聽(tīng)能增加信息交流雙方的信任感，是克服溝通障礙的重要條件。要提高傾聽(tīng)的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動(dòng)或手勢(shì)；四是要提出意見(jiàn)，以顯示自己充分聆聽(tīng)的心理提問(wèn)：五是復(fù)述，用自己的話重述對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話：七是不要妄加批評(píng)和爭(zhēng)論；八是使聽(tīng)者與說(shuō)者的角色順利轉(zhuǎn)換。

5.縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的雙向溝通。信息傳遞鏈過(guò)長(zhǎng)，會(huì)減慢流通速度并造成信息失真。因此，要減少組織機(jī)構(gòu)重疊，拓寬信息渠道。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。例如，運(yùn)用交互式廣播電視系統(tǒng)，允許員工提出問(wèn)題，并得到高層領(lǐng)導(dǎo)者的解答；公司內(nèi)部刊物設(shè)立有問(wèn)必答欄目，鼓勵(lì)員工提出自己的疑問(wèn)。此外，在利用正式溝通渠道的同時(shí)，可以開(kāi)辟非正式的溝通渠道，讓領(lǐng)導(dǎo)者走出辦公室，親自和員工們交流信息。坦誠(chéng)、開(kāi)放、面對(duì)面的溝通會(huì)使員工覺(jué)得領(lǐng)導(dǎo)者理解自己的需要和關(guān)注，取得事半功倍的效果。

總之，有效的溝通在企業(yè)的管理中起著非常重要的作用。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過(guò)有效的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的控制和激勵(lì)，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。因此，組織成員應(yīng)統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)，克服溝通障礙，實(shí)現(xiàn)有效溝通，為實(shí)現(xiàn)員工和組織的共同發(fā)展而努力。


做下屬“眼中”的好主管
________________________________________
在現(xiàn)實(shí)生活中，常常會(huì)發(fā)生這樣的情況：管理人員的良好愿望不一定能帶來(lái)良好的結(jié)果，同樣的管理方式在不同的被管理者中引起的反應(yīng)可能完全不同。這是因?yàn)樵诮M織中。能否有效地實(shí)行管理不僅僅取決于管理者的行為方式本身。還取決于許多其他的因素。

請(qǐng)注重員工的主觀感受
管理者應(yīng)該注意的是下屬如何對(duì)管理者的行為作出反應(yīng)，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實(shí)，而是根據(jù)他們主觀上感覺(jué)到的"事實(shí)"并且受到他們自身的性格、背景、文化、經(jīng)歷、期望等因素的影響。而且一般員工都喜歡主管的行為與其個(gè)性一致。即表現(xiàn)出真實(shí)、本色的一面。管理者的行為方式必須適應(yīng)具體環(huán)境的要求，讓下屬?gòu)淖约旱慕?jīng)歷中體會(huì)到管理者與他們之間的關(guān)系是相互支持的、具有建設(shè)性的。

出色的管理者更注意員工的真實(shí)感受和主觀體驗(yàn)。也就是說(shuō)，本質(zhì)上是一個(gè)什么樣的管理者對(duì)于出色的管理者來(lái)說(shuō)并不是很重要，重要的是他能夠讓自己的下屬認(rèn)為他是一個(gè)出色的管理者。如果下屬的親身經(jīng)歷使他們感覺(jué)到上級(jí)是支持他們和重視他們的。讓他們感覺(jué)到每個(gè)人對(duì)公司來(lái)說(shuō)都是具有重要價(jià)值的，那么員工就可能對(duì)上級(jí)作出積極的反應(yīng)。反之。如果他們感覺(jué)受到上級(jí)的歧視，特別是實(shí)際的經(jīng)歷使他們覺(jué)得在組織中沒(méi)有得到他們的個(gè)人尊嚴(yán)和個(gè)人價(jià)值。那么他們就會(huì)對(duì)上級(jí)持消極態(tài)度。

出色管理者的特征
一位出色的管理者與下屬打交道時(shí)。他的行為特點(diǎn)是：

(1)真正關(guān)心下屬。細(xì)致周到。態(tài)度友好，隨時(shí)準(zhǔn)備提供支持和幫助，既為公司謀利。也為員工謀利；

(2)完全信任員工的能力、干勁和誠(chéng)實(shí)(至少在員工眼里應(yīng)該是如此)；

(3)對(duì)下屬的期望很高(這表現(xiàn)了管理者一種支持的態(tài)度)；

(4)支持、幫助和教育下屬。以使他們不斷得到提高和發(fā)展；

(5)當(dāng)下屬遇到困難和不能勝任的工作的時(shí)候。盡力地提供幫助或重新安排職位。

重視并善于溝通
為了使管理的效率更高。出色的管理者還應(yīng)該保證組織內(nèi)部具有暢通的信息交流渠道。建立交流渠道是一個(gè)組織順利運(yùn)轉(zhuǎn)的基本條件。也是管理者成功的重要因素。如果沒(méi)有這樣一種渠道。上下級(jí)之間的支持和合作是不可能持久的。如果這樣一種系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。前后矛盾。錯(cuò)誤百出，使組織內(nèi)部成員無(wú)所適從。那么。用不了多久。對(duì)組織最忠誠(chéng)的人也會(huì)掛冠而去。

組織內(nèi)的信息交流涉及很多方面，是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程。其基本要素可以歸納為：•信息的發(fā)送、傳遞和表達(dá)；•信息的接收和理解；•信息接收者的判斷。
在很多情況下。傳遞出來(lái)的信息。不一定會(huì)被接收到。接收到的信息也不一定會(huì)被理解和接受。所謂信息交流包括上情下達(dá)和下情上達(dá)。傳統(tǒng)的管理方法只重視自上而下命令式的單向信息溝通，不重視雙向的溝通。管理者最多在組織內(nèi)設(shè)置幾個(gè)“意見(jiàn)箱”，或宣布實(shí)行“開(kāi)門(mén)政策”（即允許下屬不經(jīng)過(guò)約定隨時(shí)可以求見(jiàn)上級(jí)，上級(jí)的辦公室的門(mén)總是向下屬敞開(kāi)）而已。這些措施是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。倍息交流渠道暢通的關(guān)鍵在于讓下屬感到滿意。下屬的態(tài)度對(duì)信息交流過(guò)程有決定性的影響。如果下屬覺(jué)得管理者不合理地施加壓力，強(qiáng)迫他們完成任務(wù)。他們便會(huì)不自覺(jué)地制造信息流通的障礙。特別是故意不讓上級(jí)了解真實(shí)情況、封鎖消息、切斷上情下達(dá)的通道；同時(shí)。有了改進(jìn)工作的好主意也不報(bào)告，只對(duì)上級(jí)發(fā)牢騷。此外。敵意、畏懼、不信任等態(tài)度也會(huì)阻礙信息的正常流通，或者在流通過(guò)程中造成嚴(yán)重扭曲、失真。

因此，為了建立和維護(hù)信息交流渠道、確保組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和發(fā)展。管理者應(yīng)該端正認(rèn)識(shí)和采取行動(dòng)。做到既重視溝通，又善于溝通。

員工培訓(xùn)：“麻雀”哪能眨眼變“鳳凰”

　　那天在電視上看到《麻雀變鳳凰》的電影重播，憑此一炮而紅的女主角朱莉亞•羅伯茨從妓女演到淑女，讓觀眾驚為天人，贊嘆不絕。我們都知道，這部電影的出處是蕭伯納的《變色龍》，也就是三十年前的已被拍成電影的歌舞劇《苗條淑女》的再版。當(dāng)年該片的女主角朱莉•安德斯，在記憶中也曾因演出這部電影而得了奧斯卡最佳女主角的殊榮。
　　于是，我們?cè)谛蕾p的同時(shí)，心底里也會(huì)自然而然地升出“麻雀變鳳凰”的激情，渴望
體會(huì)這種一夜之間的蟬蛻。而這種情緒常常會(huì)被移植到培訓(xùn)當(dāng)中，許多企業(yè)老總在實(shí)施培訓(xùn)前、培訓(xùn)后都會(huì)把期望值調(diào)校到很高，認(rèn)為培訓(xùn)一段時(shí)日，就足以令他們的制度和員工在瞬間脫胎換骨，百病全消。
　　如果帶著這樣的期待，不難想像，很多老總們是會(huì)失望的。于是，老總們會(huì)在失望之余或痛罵培訓(xùn)“真是得不償失的投資”，或責(zé)罵員工“培訓(xùn)完了還這么笨”，這應(yīng)該是培訓(xùn)中的錯(cuò)位。
　　為了糾正這種錯(cuò)位，培訓(xùn)師或培訓(xùn)公司應(yīng)該做的是：一定堅(jiān)持在與公司通常是大老板談妥培訓(xùn)內(nèi)容、時(shí)間和投資費(fèi)用后，要求這些客戶指派一個(gè)五到八個(gè)人的小組，讓培訓(xùn)師來(lái)跟他們重新探討培訓(xùn)主旨，方式和參與者的名單。而這個(gè)小組的成員應(yīng)是來(lái)自不同的部門(mén)，職位，帶來(lái)不同的年資和經(jīng)驗(yàn)和營(yíng)運(yùn)價(jià)值，以供相互討論，整合之后用'和而不同'，而不是'和為貴'的精神來(lái)帶動(dòng)和維持這些培訓(xùn)即將帶來(lái)的變革。小組的角色在開(kāi)始時(shí)是參與設(shè)計(jì)培訓(xùn)，下來(lái)是幫助調(diào)整和協(xié)調(diào)培訓(xùn)的過(guò)程和時(shí)間表等具體安排，然后是評(píng)估階段性的培訓(xùn)效果，再下來(lái)培訓(xùn)師更會(huì)要求他們提出和執(zhí)行退進(jìn)方法，以求在培訓(xùn)中倡導(dǎo)的態(tài)度，培養(yǎng)的工作方式和共同塑造的新價(jià)值觀，都可以一一應(yīng)用在工作之中，達(dá)到立竿見(jiàn)影以致歷久猶新的功效。
　　試問(wèn)你自己的隊(duì)伍中有多少人是愛(ài)迪生，貝爾，愛(ài)因斯坦的素質(zhì)，他們擁有前無(wú)古人，后無(wú)來(lái)者的天分？可以點(diǎn)石成金，化腐朽為神奇，每天可新可變的超人？
　　我們有五千年的燦爛歷史，雄厚的文化基礎(chǔ)，可是也相對(duì)背負(fù)了許多佛，道，儒的人情包袱，倫理觀念和中國(guó)員工特有的對(duì)權(quán)力，對(duì)團(tuán)隊(duì)，對(duì)下屬，對(duì)市場(chǎng)的詮釋和期望。如果我們要求員工罔顧這些既有的民族觀念，為了因應(yīng)“入世”和'打狼'，而盲從的作一個(gè)徹底的改變，這對(duì)他們公平嗎？對(duì)我們自己誠(chéng)實(shí)嗎？
　　再說(shuō)，我們企業(yè)這些員工在目前崗位上已經(jīng)干了三年，五年，如果過(guò)去在工作上沒(méi)有功，也應(yīng)該沒(méi)有大過(guò)。他在參加過(guò)培訓(xùn)之后，要求他改變工作的方法。他心想：我現(xiàn)在并不是作得最好，我是知道的?？墒俏夷壳白鍪碌姆椒ò踩ｋU(xiǎn)。即使聽(tīng)了一些老外和假洋鬼子大談美國(guó)的成功市場(chǎng)學(xué)，經(jīng)典夢(mèng)幻法則，頂尖推銷(xiāo)術(shù)，XX管理手法，也會(huì)實(shí)在覺(jué)得很遙遠(yuǎn)。我還是憑我過(guò)去的方法處事，就算沒(méi)有改進(jìn)，也不會(huì)倒退。小心駛得萬(wàn)年船，還是保守一點(diǎn)好。
　　創(chuàng)新和改變是把一些已經(jīng)存在的東西重新組織起來(lái)，從不同的角度，不同的方向，不同的路徑，適人，適時(shí)，適地的去整合資源。而不是拋棄了一切原有的東西，否定原有的觀念，用其它的所謂什么法則重新開(kāi)始。其實(shí)，成長(zhǎng)是有上限的，變化也是有規(guī)律與速度的，時(shí)鐘走的快并不好，走的準(zhǔn)才對(duì)。(

被下屬投訴到老板面前
　
要領(lǐng)導(dǎo)比你更專(zhuān)業(yè)的下屬，關(guān)鍵不是要強(qiáng)過(guò)她，而是更多的信任和放權(quán)。

收到這封郵件的時(shí)候，我一時(shí)不知如何是好。頭腦頓時(shí)一片空白。呆坐了好久。說(shuō)不出的感覺(jué)。憤怒、無(wú)奈還是莫名其妙？我突然想哭，果然就哭了。王從我身邊經(jīng)過(guò)，什么也沒(méi)說(shuō)，走了，我覺(jué)得她那樣子是——揚(yáng)長(zhǎng)而去。我覺(jué)得我是弱者，那一刻。

投訴信字字擊中要害
這是一封來(lái)自王的郵件，是發(fā)給老板并抄送給我的，我覺(jué)得那封郵件也像王本人一樣經(jīng)過(guò)我的身邊，向著老板的方向揚(yáng)長(zhǎng)而去。洋洋灑灑幾千字，卻字字擊中我的要害，信中歷數(shù)了一年以來(lái)我作為上司的種種管理和運(yùn)作上的失敗和缺陷。王的字里行間都在提示老板，我是一個(gè)失敗的管理者，既缺乏業(yè)務(wù)上的專(zhuān)業(yè)和職業(yè)能力，又無(wú)法激發(fā)下屬的創(chuàng)造力。只能憑借瘋狂加班來(lái)表示對(duì)公司的忠誠(chéng)，干活效率低下，整個(gè)部門(mén)長(zhǎng)期處在無(wú)序的工作狀態(tài)中。這封郵件讓一向自以為是的我覺(jué)得十分懊喪，王這樣對(duì)我實(shí)在是太過(guò)分了。簡(jiǎn)直就不把我放在眼里。

當(dāng)時(shí)我真想沖進(jìn)老板的辦公室，澄清這一切，要他給我一個(gè)公正的評(píng)價(jià)。讓他告訴我，我這個(gè)上季度的優(yōu)秀經(jīng)理不是徒有虛名的。“不在其位，不謀其政”，王又怎么能了解我作為部門(mén)經(jīng)理的苦衷，對(duì)上要讓老板滿意，對(duì)下要讓員工服氣。

可是冷靜下來(lái)想想，我這樣沖進(jìn)老板的辦公室，是最好的解決方式嗎？這時(shí)候我還能跟下屬爭(zhēng)個(gè)誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)嗎？還是反過(guò)來(lái)告下屬一狀？王給老板寫(xiě)這封信也未必是最好的方式，但至少說(shuō)明她敢于直言不諱，而且是同時(shí)抄送給了我，說(shuō)明王是一個(gè)坦蕩的人，不會(huì)在背后打小報(bào)告。凡事都有兩面性，這封給老板的投訴信未必不是一件好事。至少讓我認(rèn)清了自己平時(shí)不易察覺(jué)的弱點(diǎn)。而王之所以會(huì)直接給老板寫(xiě)信，這中間說(shuō)明兩點(diǎn)，第一我沒(méi)有給她一個(gè)反映問(wèn)題、發(fā)表意見(jiàn)的好的通路；第二，我們的溝通存在問(wèn)題。

王是我親自挑選的人，一個(gè)非常聰明，悟性極高的女孩子，是難得的做市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)人才。我覺(jué)得自己個(gè)性比較強(qiáng)，所以在挑選下屬的過(guò)程中，也會(huì)不自覺(jué)的喜歡跟我類(lèi)似的女孩子。王和我的性格是比較像的。但在對(duì)市場(chǎng)的理解和把握上，我得承認(rèn)，我不如她。她對(duì)很多事物都有獨(dú)到的見(jiàn)解，而這一點(diǎn)卻常常被我忽略。一方面，作為部門(mén)的骨干員工，我希望培養(yǎng)王，但另一方面，為了確保執(zhí)行，我做事經(jīng)常事無(wú)巨細(xì)，都要自己拿主意，這樣才放心。有時(shí)我會(huì)感到王的郁悶，但我又不自覺(jué)地犯著同樣的錯(cuò)誤。因?yàn)椴环判?，最后?dǎo)致的結(jié)果就是，我自己攬了一堆活，加班。

爬到山頂去談心
這件事，老板遲遲沒(méi)有回郵件。我知道，老板在看著我，看我如何來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。于是我決定找王開(kāi)誠(chéng)布公的談一談。為了找一開(kāi)闊的地方，我約王周末一起去爬山。一路上我們講了很多笑話，很開(kāi)心，爬到了山頂，兩人都累得夠嗆，但很有成就感。我們坐在山頂?shù)男菹⑼?，開(kāi)始聊正事。

我說(shuō)，關(guān)于那封郵件，我看了很多遍，起初的感覺(jué)是受刺激，有點(diǎn)接受不了。后來(lái)冷靜下來(lái)，就覺(jué)得挺受震動(dòng)的，覺(jué)得的確是說(shuō)出了一些問(wèn)題的實(shí)質(zhì)。于是我問(wèn)王，你覺(jué)得針對(duì)這些問(wèn)題，有沒(méi)有什么解決方法。王談了很多她對(duì)部門(mén)的看法，比如建立流程化管理，對(duì)下屬放權(quán)等等。那天我們聊得非常投機(jī)，下山的時(shí)候，我們兩個(gè)人的想法綜合起來(lái)，已經(jīng)形成了改進(jìn)部門(mén)工作的一套解決方案了。

周一上班，在部門(mén)的例會(huì)上，我們研討了部門(mén)工作的改進(jìn)辦法。綜合了大家的想法，我發(fā)了一封郵件給老板，同時(shí)抄送給王和部門(mén)所有的同事，郵件里告知老板，我們已經(jīng)做出了一套部門(mén)工作改進(jìn)方案，將王和其他同事的改進(jìn)意見(jiàn)和想法分別做了列舉，征求老板的意見(jiàn)。

老板當(dāng)天回了郵件，說(shuō)同意我們的想法，希望看到執(zhí)行的效果。我想首先由規(guī)范流程的梳理和制訂開(kāi)始，這項(xiàng)工作我交給了王來(lái)牽頭做。

經(jīng)過(guò)了這件事，我開(kāi)始明白，作為一個(gè)管理者，如何領(lǐng)導(dǎo)比你更專(zhuān)業(yè)的下屬，關(guān)鍵不是你要學(xué)習(xí)更多的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，讓自己強(qiáng)過(guò)她。而是更多的信任和放權(quán)，讓她參與更多的決策，才能激發(fā)下屬的創(chuàng)造力。


管理之道：讓下屬“聽(tīng)話”有高招

每個(gè)人都愿意聽(tīng)好話，而不希望別人對(duì)自己指手劃腳，這是人之常情。但身為主管，你的職位注定了你不得不經(jīng)常扮演這一不太令人喜歡的角色。怎樣才能把令人厭煩的評(píng)價(jià)工作做得讓人心服口服呢？

批評(píng)方式要恰當(dāng)
在評(píng)價(jià)下屬的工作時(shí)，要像夾心餅干一樣，具體可以分三步走：先肯定下屬的工作成績(jī)，然后再具體地指出他工作中的不足，最后提出你對(duì)他的期望。這樣將批評(píng)夾在好評(píng)之中，巧妙而不失委婉，讓被批評(píng)者心中有數(shù)又不至于大跌面子。

夸獎(jiǎng)要誠(chéng)實(shí)
誠(chéng)實(shí)是夸獎(jiǎng)的關(guān)鍵。不管是父母對(duì)孩子，還是主管對(duì)下屬，所夸獎(jiǎng)之事必須是真實(shí)的、發(fā)自內(nèi)心的。子虛烏有、隨意捏造的夸獎(jiǎng)遲早都會(huì)被識(shí)破，同時(shí)還會(huì)讓你的下屬心中納悶：
“我并沒(méi)有在這方面做得很好，他卻對(duì)我大加表?yè)P(yáng)，這是什么意思？諷刺我嗎？”這種表?yè)P(yáng)實(shí)在比批評(píng)還糟糕。

評(píng)價(jià)下屬的工作要清楚
描述問(wèn)題要盡量力求精確，泛泛而談是不能起到好效果的。一來(lái)你的下屬不能具體明白自己的工作到底是好還是壞，二來(lái)泛泛的評(píng)價(jià)也許根本就不能說(shuō)服你的下屬，反而讓人覺(jué)得你是在給他“小鞋”穿。與其說(shuō)“小姜，你的這份報(bào)告做得太馬虎了，我實(shí)在不能接受”，不如說(shuō)：“小姜，你的報(bào)告中的數(shù)據(jù)不夠準(zhǔn)確，市場(chǎng)分析也不夠精確，與當(dāng)前真實(shí)的市場(chǎng)情況尚有一定差距……”這樣，你的下屬必定會(huì)心服口服，無(wú)話可說(shuō)。

期望要誠(chéng)懇
“小張，你是個(gè)很有上進(jìn)心的青年，我希望你下次做得更好。”“小黃，我發(fā)現(xiàn)你的工作每次都有進(jìn)步，我真高興，相信你一定能給本部門(mén)做出更大的貢獻(xiàn)。”不要小看這幾句評(píng)價(jià)的話，它能讓你的下屬在接受你的批評(píng)后備感溫暖，工作更有激情。

“恩威并施”恰到火候
威就是嚴(yán)格、責(zé)備；恩就是溫和、獎(jiǎng)勵(lì)。下屬做得有失妥當(dāng)?shù)牡胤焦倘粦?yīng)當(dāng)責(zé)備，而對(duì)其表現(xiàn)優(yōu)秀之處，更不可抹煞，要給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，這樣下屬的內(nèi)心才能平衡。你在評(píng)價(jià)下屬時(shí)，必須考慮他們的心理特點(diǎn)，從而把評(píng)價(jià)工作這門(mén)藝術(shù)掌握得恰到火候。



怎么管好手下人？部門(mén)經(jīng)理要處理好五種關(guān)系

　　部門(mén)經(jīng)理雖然權(quán)力不大，職位一般，手下也就那么幾個(gè)人，卻是對(duì)上負(fù)責(zé)對(duì)下發(fā)揮帶動(dòng)作用的關(guān)鍵崗位。部門(mén)經(jīng)理必須要處理好以下五種關(guān)系：
　　一、管理者和被管理者的關(guān)系。部門(mén)經(jīng)理既是管理者，又是被管理者。一方面受總經(jīng)理和分管經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)好他們的參謀，做他們決策的執(zhí)行者；另一方面又是本部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，盡管手下人手不多，也要運(yùn)籌帷幄。一是要當(dāng)好上司的執(zhí)行官。對(duì)待上司安排的工作不能
有絲毫的松懈，即使在條件有所欠缺的情況下，也要?jiǎng)?chuàng)造條件，力爭(zhēng)把事情做到最好。二是要做部門(mén)的先行官。做先行官并不是凡事必躬親，而是要講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，充分調(diào)動(dòng)所屬員工的積極性、主動(dòng)性，把自己手下的人帶好。
　　二、分內(nèi)工作與額外工作的關(guān)系。認(rèn)真遵守職責(zé)，完成分內(nèi)工作是最起碼的要求。部門(mén)經(jīng)理更重要的是要有大局觀念和一盤(pán)棋意識(shí)，只要是集體的事，就是自己的事，沒(méi)有分內(nèi)分外之分，都應(yīng)當(dāng)義無(wú)反顧地帶領(lǐng)自己的部屬去力爭(zhēng)做好。上司把分外的工作交由你去辦，說(shuō)明上司十分信任你，肯定你的工作能力，也許是上司有意向你壓擔(dān)子，重用你的前兆。所以，即使是額外工作，只要不超過(guò)你的承受能力，就接受下來(lái)，把它干好。
　　三、批評(píng)與鼓勵(lì)的關(guān)系。部門(mén)經(jīng)理既然是部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)就要擔(dān)負(fù)起部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的管理和帶隊(duì)責(zé)任。在工作中部門(mén)經(jīng)理要善于做到有效地同下屬溝通，正確處理好批評(píng)與鼓勵(lì)的關(guān)系，把握好二者的度。批評(píng)不能在下屬出了大的紕漏的情況下大發(fā)其火，而應(yīng)在平時(shí)就對(duì)每個(gè)下屬的工作情況了如指掌，善于發(fā)現(xiàn)下屬的不足，做到及早預(yù)防。
　　四、付出與回報(bào)的關(guān)系。付出與回報(bào)是辯證的統(tǒng)一，有付出才有回報(bào)。部門(mén)經(jīng)理是企業(yè)內(nèi)部一個(gè)部門(mén)的責(zé)任人，其責(zé)任是第一位的，回報(bào)是第二位的。有了責(zé)任、有了重?fù)?dān)、有了困難，作為部門(mén)經(jīng)理要挺身而出，有了失誤不能推諉他人，集體榮譽(yù)最重要。否則，就很難把自己部門(mén)的人員攏在一塊，形成合力。
　　五、成效與成長(zhǎng)的關(guān)系。作為部門(mén)經(jīng)理，只滿足于帶領(lǐng)大家把工作完成是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要擔(dān)當(dāng)選拔人才、培養(yǎng)人才的重任。俗話說(shuō)：強(qiáng)將手下無(wú)弱兵。不要怕自己的手下比自己強(qiáng)，也不要擔(dān)心手下往高處跳，只有愛(ài)惜你手下的人才，重用培養(yǎng)你的下屬，才會(huì)有更多的人才向你這里靠攏。雖然部門(mén)經(jīng)理沒(méi)有人事權(quán)，不能直接提拔別人，但你有介紹權(quán)、參謀權(quán)、推薦權(quán)等等，如果你充分行使了這些權(quán)利，才能讓你的下屬感覺(jué)跟你工作有干頭、事業(yè)有奔頭，在部門(mén)中才能形成你追我趕、爭(zhēng)相進(jìn)步的風(fēng)氣。部門(mén)出了成績(jī)，職位晉升、薪金提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：