一直以來，《食品商》研究了多種食品經(jīng)銷商公司的模型。這些模型基本上由分銷、代理到品牌商為成長緯度，以網(wǎng)絡(luò)、品牌力、產(chǎn)品組合等經(jīng)營要素為經(jīng)度。這些模型雖然在很多方面有用，但是，由于人為的將分銷、代理到品牌商作為成長的幾個階段，從而割裂了一般公司的成長連貫性。非常明顯的一個問題是，很多經(jīng)銷商長期在做分銷，或者長期在做代理，他們由創(chuàng)立到成長到成功一樣需要經(jīng)歷一些重要階段，并且在不同階段的關(guān)鍵經(jīng)營要素有所不同，而這些重要的階段是什么？各階段起到?jīng)Q定作用的經(jīng)營要素又是如何變化的？這正是本文力圖解決的問題。

經(jīng)銷商成長的五個階段
　　為了制定一個符合經(jīng)銷商公司的相關(guān)框架，我們多管齊下，既借用了文獻(xiàn)研究，又進(jìn)行了大量的公司調(diào)查（附：經(jīng)銷商調(diào)查表）。

　　由此總結(jié)出經(jīng)銷商的五個成長階段：創(chuàng)業(yè)、存活、成功、起飛、成熟，并用管理方式、組織結(jié)構(gòu)、正規(guī)制度的多少、主要戰(zhàn)略目標(biāo)，以及公司所有者參與經(jīng)營的程度一一加以描述。

　　我們對100位經(jīng)銷商進(jìn)行了調(diào)查，共收回82份調(diào)查數(shù)據(jù)。我們請他們盡量地確定他們公司所經(jīng)歷過的時(shí)期和階段，總結(jié)每個階段發(fā)生的主要變化，并描述那些引起變化的事件。

　　階段一：創(chuàng)業(yè)

　　在這個階段，公司的主要目標(biāo)是使自己的產(chǎn)品或服務(wù)在市場上得到認(rèn)可，為未來的成長奠定基礎(chǔ)。關(guān)鍵的問題有：

　　資源：公司能否獲得足夠多的終端客戶和二批商，交付產(chǎn)品，提供良好的服務(wù)生存下來？公司能否從一些重要客戶或選擇的產(chǎn)品中發(fā)展為銷售額巨大的公司？

　　資金：公司是否有足夠的資金來滿足創(chuàng)業(yè)階段的大量現(xiàn)金需求？

　　老板能力：是否具有創(chuàng)業(yè)精神和充沛的精力？

　　這個階段的組織結(jié)構(gòu)很簡單——管理者什么都做，并直接監(jiān)督下屬。制度和正式規(guī)劃幾乎不存在。公司的戰(zhàn)略就是維持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任務(wù)，為公司付出大量精力，是指令的主要下達(dá)者，并且和親戚朋友一起為公司提供大部分資金。

　　處于創(chuàng)業(yè)階段的公司種類繁多，他們或是做一些中低檔產(chǎn)品的代理，或是分銷，或是在批發(fā)市場開一個門店。很多這樣的經(jīng)銷商，由于未能獲得足夠多的客戶、資金能力不足和選擇的產(chǎn)品失誤而無法生存下來。這種情況下，管理者會在創(chuàng)業(yè)資金耗盡時(shí)關(guān)閉公司，如果幸運(yùn)的話，他們可以按照資產(chǎn)價(jià)值把公司轉(zhuǎn)讓。有時(shí)，管理者無法接受公司對他們在時(shí)間、財(cái)力和精力上的要求，最終選擇放棄。而那些生存下來的公司，就進(jìn)入了第二階段。

　　階段二：存活

　　公司能夠到達(dá)這個階段，已經(jīng)證明了自己是一個可正常運(yùn)作的公司實(shí)體。公司已經(jīng)有了足夠多的客戶，并能夠用產(chǎn)品或服務(wù)來滿足客戶從而留住客戶。因此，公司的關(guān)鍵問題就是從能否生存下來轉(zhuǎn)變?yōu)槭罩шP(guān)系。主要問題是：

　　現(xiàn)金流：短期內(nèi)，公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金達(dá)到收支平衡，并足以支付貨款，以及固定資產(chǎn)損耗后的維修或替換費(fèi)用？公司能否產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流來維持生存，并為發(fā)展壯大提供財(cái)力，從而能夠在市場環(huán)境中憑借公司自己的資源和服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)？

　　這時(shí)的組織結(jié)構(gòu)仍然非常簡單。公司可能有一定數(shù)量的員工，由一個銷售經(jīng)理或者一個負(fù)責(zé)配送管理的人。但是他們都不獨(dú)立做重大決策，他們的工作就是執(zhí)行管理者的明確指令。銷售的產(chǎn)品可能增加了一兩個，網(wǎng)絡(luò)渠道也相應(yīng)拓寬了一些，但是仍沒有形成多少品牌力。

　　制度的發(fā)展微乎其微，正式規(guī)劃，至多也就是現(xiàn)金預(yù)測。公司的主要目標(biāo)仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名詞。

　　在存活階段，公司規(guī)模和利潤都可能獲得增長，從而進(jìn)入第三階段?；蛟S，會像許多公司那樣，在存活階段維持一段時(shí)間，依靠投入時(shí)間和資本獲取邊際報(bào)酬，最終在管理者放棄或退休時(shí)歇業(yè)。“夫妻”批零店就屬于這種類型。在這些邊緣公司中，有的獲得了足夠的經(jīng)濟(jì)生存能力——通常伴隨著少許損失；有的則可能徹底失敗而消失得無影無蹤。

　　 階段三：成功

　　在這個階段管理者面臨的抉擇是，要么利用已取得的成就進(jìn)一步發(fā)展，要么保持公司的穩(wěn)定和贏利，為管理者從事其他活動打下基礎(chǔ)。這樣，公司就面臨一個關(guān)鍵問題：是利用現(xiàn)有公司作為增長的平臺——進(jìn)入成功-成長階段，還是利用現(xiàn)有公司來支持管理者完全或部分脫離公司——進(jìn)入成功-脫離階段。管理者如果選擇“脫離”，可能是因?yàn)樗麄兪艿礁鞣矫鏃l件、精力的限制希望大致維持公司現(xiàn)狀。很多同時(shí)涉足多個行業(yè)的經(jīng)銷商就屬于這一類。

　　成功-脫離階段

　　在成功-脫離階段，公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了真正的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，有了足夠大的規(guī)模和產(chǎn)品市場份額來保證經(jīng)濟(jì)上的成功，贏利能力也達(dá)到或高于行業(yè)平均水平。如果環(huán)境的變化不破壞其縫隙市場，或者低效的管理降低了公司的競爭力，公司就可能無限地停留在這個階段。

　　在組織結(jié)構(gòu)方面，公司已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)規(guī)模，因而在很多情況下需要由職能經(jīng)理來承擔(dān)管理者履行的某些職責(zé)。職能經(jīng)理應(yīng)該有一定的才能，但無須具備最好的才干，因?yàn)楣灸繕?biāo)限制了他們的上升潛力。這個階段公司現(xiàn)金充足，主要關(guān)注點(diǎn)是

　　現(xiàn)金流：防止在興盛期內(nèi)出現(xiàn)現(xiàn)金流失，使公司在不可避免的困難時(shí)期難以經(jīng)受住考驗(yàn)。

　　此外，公司擁有了一定的網(wǎng)絡(luò)資源和品牌力?；镜呢?cái)務(wù)、市場營銷和服務(wù)體系已經(jīng)形成。對運(yùn)營預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃，支持了公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。管理者督導(dǎo)公司執(zhí)行一個基本上維持現(xiàn)狀的戰(zhàn)略。

　　隨著公司的成熟，公司和管理者愈加分離，某種程度上是因?yàn)楣芾碚咴谄渌矫娴幕顒釉絹碓蕉?，某種程度上也是因?yàn)楣窘M織技能的提升。很多公司會長時(shí)間地停留在成功脫離階段。有些公司的產(chǎn)品和市場環(huán)境不允許其繼續(xù)成長，那些在有限區(qū)域內(nèi)經(jīng)營的經(jīng)銷公司就是這樣。

　　如果公司無法適應(yīng)環(huán)境變化，那么它或者會關(guān)閉，或者會退回勉強(qiáng)維持生存的狀態(tài)。

　　成功-成長階段

　　在成功-成長階段，管理者需要增強(qiáng)公司的實(shí)力，為公司發(fā)展而整合資源。管理者會拿現(xiàn)金和公司已有的借貸能力作賭注，全部投入公司的增長。

　　這一階段的重要任務(wù)包括：

　　組織技能：加強(qiáng)組織技能以滿足公司成長的需求。

　　產(chǎn)品組合：對產(chǎn)品組合應(yīng)有合理的規(guī)劃和補(bǔ)充，擁有一到兩個具有核心競爭力或成為利潤來源的產(chǎn)品。

　　網(wǎng)絡(luò)布局：擁有所屬區(qū)域內(nèi)30％－50％的重要渠道。

　　同時(shí)，確保基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的贏利以避免現(xiàn)金斷流，公司的制度建立也應(yīng)該考慮即將到來的需求。與成功-脫離階段一樣，運(yùn)營規(guī)劃以預(yù)算形式進(jìn)行，但是戰(zhàn)略規(guī)劃涉及范圍廣，需要管理者大力參與。因此，在成功-成長階段，管理者在公司事務(wù)的各個方面都更加積極地參與。

　　如果取得成功，處于成功-成長階段的公司就會進(jìn)入公司發(fā)展的第四階段。其實(shí)，成功-成長階段通常是公司在致力于擴(kuò)大公司規(guī)模之前對增長的首次嘗試。如果處于這個階段的公司沒有取得成功，公司可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)原因，轉(zhuǎn)入成功脫離階段。否則，也可能在破產(chǎn)或廉價(jià)出售之前退回到存活階段。

　　階段四：起飛

　　這個階段，公司面臨的關(guān)鍵問題是如何快速成長，以及如何為此提供資金。因此，最重要的問題在如下幾個方面：

　　 現(xiàn)金：公司是否有足夠的現(xiàn)金滿足公司成長的巨大需求（這通常要求管理者愿意容忍高債務(wù)成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性進(jìn)行不當(dāng)投資，公司現(xiàn)金流是否會遭受打擊？

　　戰(zhàn)略規(guī)劃：向上買斷經(jīng)營還是向下自建終端，或者加強(qiáng)渠道價(jià)值鏈的管理。

　　組織技能：在公司快速成長、日益復(fù)雜時(shí)要提高組織效率，人員素質(zhì)是否能適應(yīng)公司的發(fā)展？公司各部門的職能是否明確清晰，人員配置是否齊全和合理？是否有應(yīng)付突發(fā)狀況的能力？

　　網(wǎng)絡(luò)布局：在現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，是否還有空白區(qū)域？哪些渠道是需要鞏固和延伸的？

　　產(chǎn)品組合：已有產(chǎn)品是否能滿足不同渠道和利潤的最大需求？有沒有能行成互補(bǔ)優(yōu)勢的產(chǎn)品組合？其中帶來主要盈利的產(chǎn)品是否需要更替？

　　在公司的生命中，這個階段至關(guān)重要。如果管理者在財(cái)務(wù)和管理上都能應(yīng)對成長中公司所面臨的各種挑戰(zhàn)，公司就可以成長為一家大公司，擁有一定的品牌力。要是管理者不能應(yīng)對挑戰(zhàn)并及時(shí)認(rèn)識到自己的局限，他們可能會維持在第三階段。很多時(shí)候，那些把公司帶入第三階段的人往往在第四階段遭遇失敗，或者是因?yàn)樗麄冊噲D過快地增長而用完了現(xiàn)金——管理者成為“萬能綜合征”的犧牲品；或者是因?yàn)樗麄儧]能有效提升組織技能，讓公司正常運(yùn)作——成為“全知綜合征”的犧牲品。

　　如果公司不能飛黃騰達(dá)，也可以縮減開支，在一種平衡狀態(tài)下繼續(xù)做一家成功而健康運(yùn)轉(zhuǎn)的公司。如果公司問題過多，也有可能一下子退回到存活階段，甚至徹底失敗。

　　階段五：資源成熟

　　公司進(jìn)入這個階段后，最關(guān)心的首先是鞏固和控制快速成長帶來的財(cái)務(wù)收益，其次是保留規(guī)模小的優(yōu)勢，其中包括快速反應(yīng)和創(chuàng)業(yè)精神。公司必須盡快擴(kuò)充管理隊(duì)伍，以便鏟除增長可能帶來的低效。公司還應(yīng)該使用諸如預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)成本制度等工具使公司專業(yè)化——與此同時(shí)不扼殺創(chuàng)業(yè)精神。

　　處于第五階段的公司，擁有人力和財(cái)務(wù)資源來進(jìn)行具體的運(yùn)營和戰(zhàn)略規(guī)劃。公司在管理上是分權(quán)的，擁有足夠多的員工，積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。制度涉及范圍很廣，而且很完善。管理者和公司在財(cái)務(wù)和運(yùn)營上是相當(dāng)分離的。

　　公司現(xiàn)在成功了，擁有規(guī)模、財(cái)務(wù)資源、管理人才、網(wǎng)絡(luò)、品牌力等方面的優(yōu)勢。如果公司能夠保持創(chuàng)業(yè)精神，就會成為市場上的強(qiáng)大力量。否則，公司可能會進(jìn)入第六階段：僵化階段。

僵化階段的特點(diǎn)是公司缺乏創(chuàng)新性決策。在大公司中這種現(xiàn)象非常普遍，這些公司依靠巨大市場份額、購買力和財(cái)務(wù)資源維持經(jīng)營，直到環(huán)境發(fā)生重大變化。對于這些公司來說不幸的是，通常是它們快速成長的競爭對手首先注意到了環(huán)境的變化。
九大關(guān)鍵經(jīng)營要素及需求的變化
　　九大關(guān)鍵經(jīng)營要素

　　有幾個因素對最終成敗起著明顯的決定作用，它們的重要性隨公司成長和發(fā)展而有所變化。我們在研究中發(fā)現(xiàn)了九個這樣的因素，其中七個與公司相關(guān)，兩個與管理者相關(guān)。

　　與公司相關(guān)的七個因素是：

　　1.財(cái)務(wù)資源，包括現(xiàn)金和借貸能力。

　　2.組織技能，涉及員工數(shù)量、后備力量和素質(zhì)，以及組織結(jié)構(gòu)的合理化設(shè)置。

　　3.制度資源，指信息和規(guī)劃控制系統(tǒng)的完善程度。

　　4.產(chǎn)品資源，產(chǎn)品的核心競爭力，以及組合的優(yōu)勢。

　　5.網(wǎng)絡(luò)布局，主要銷售渠道和區(qū)域內(nèi)渠道開發(fā)程度。

　　6.業(yè)務(wù)資源，包括客戶關(guān)系、廠商關(guān)系、分銷流程等。

　　7、品牌力，公司在業(yè)界和市場的地位。

　　與管理者相關(guān)的兩個因素是：

　　1.管理者的個人能力，以及把個人能力轉(zhuǎn)化為組織技能的能力。

　　2.管理者的前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃能力。

　　隨著公司從一個階段發(fā)展到另一個階段，這些因素的重要性會發(fā)生變化。我們也許可以認(rèn)為，這些因素在三個重要性層次上進(jìn)行更替：第一，公司成功必須具備的關(guān)鍵因素，有至高的優(yōu)先性；第二，公司成功顯然需要的因素，必須給予一定關(guān)注；第三，最高管理層較少直接關(guān)注，但容易管理的因素。如果我們根據(jù)在公司各個發(fā)展階段的重要性把前面列出的八個因素進(jìn)行歸類，就會清楚地看到不斷變化的管理需求。

　　需求的變化

　　在早期階段，管理者的個人能力賦予公司活力?？梢哉f，公司是建立在管理者的人際關(guān)系、銷售、創(chuàng)造等能力基礎(chǔ)上，這是最重要的因素。在這個時(shí)候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的個人能力和資源為公司贏得客戶。

　　隨著公司的成長，其他員工也進(jìn)入公司開始做銷售、管理等工作，一開始他們是協(xié)助管理者工作，到了后來，隨著公司產(chǎn)品和渠道逐漸增加，他們會取代管理者的部分工作，這樣一來，組織技能變的越來越重要。同時(shí)，管理著必須少花時(shí)間做事，多花時(shí)間管理。他必須更多地通過組織來完成工作。很多創(chuàng)業(yè)者不能完善組織結(jié)構(gòu)和放權(quán)，對管理也沒有引起重視，這就解釋了為何很多公司會在成功階段和起飛階段走向滅亡。

　　如果管理者決定采取讓公司成長的戰(zhàn)略，他就必須了解這一決定要求個人的行為發(fā)生什么樣的變化，并看一看圖表中所描述的管理需求。同樣，想要創(chuàng)業(yè)的管理者，應(yīng)該認(rèn)識到自己一開始就需要做銷售、渠道開發(fā)等各種工作，同時(shí)還要管理現(xiàn)金，規(guī)劃公司發(fā)展方向——這些要求會讓管理者付出很多精力。

　　隨著公司的發(fā)展，現(xiàn)金的重要性也在改變。剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，現(xiàn)金是極其重要的資源，到了成功階段，現(xiàn)金變得容易管理，如果公司要繼續(xù)成長，它會成為一個主要的關(guān)注對象。到了第四個階段末或者第五個階段，隨著增長放緩，現(xiàn)金又變?yōu)橐粋€容易管理的因素。處于第三個階段的公司在進(jìn)入第四階段時(shí)，需要認(rèn)識 到其中的財(cái)務(wù)需求和風(fēng)險(xiǎn)。

　　隨著公司從緩慢的成長初期（成功脫離階段）發(fā)展到迅速成長階段（起飛階段），戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品組合、網(wǎng)絡(luò)布局、品牌力和制度控制因素的重要性逐漸增加。這些資源必須在達(dá)到迅速增長前就必須獲得，以備發(fā)展之用。

　　最后，公司資源是公司成功的基石。公司資源涉及獲取市場份額、客戶關(guān)系、可靠的廠家資源，這些在創(chuàng)業(yè)初期非常重要。在接下來的幾個階段，損失一個大客戶或者廠家，相對來說比較容易彌補(bǔ)。因此，公司資源這個因素的相對重要性是隨著公司的發(fā)展不斷遞減的。

這些因素所起作用的變化，顯然說明管理者必須具備靈活性。在某些階段，完全專注于現(xiàn)金相當(dāng)重要，而在另一些階段卻沒那么重要。在第一和第二階段不惜一切代價(jià)延緩交稅極為重要，但是在成功和成長階段，這樣做可能會嚴(yán)重扭曲會計(jì)數(shù)據(jù)，耗盡管理時(shí)間。“親力親為”與“組織技能”是一對矛盾，也需要靈活地進(jìn)行管理。堅(jiān)持老戰(zhàn)略和老方式會對進(jìn)入成長階段的公司不利，甚至可能帶來致命危險(xiǎn)。

　　需要避免的問題

　　從圖表中我們可以看到，在起飛階段中，除了管理者的個人能力和資源以外，所有的因素都至關(guān)重要。這是一個需要采取行動并有巨大潛在回報(bào)的階段。因此，當(dāng)經(jīng)銷商要想獲得這個階段發(fā)展的時(shí)候，請先問問自己：

　　我公司的組織結(jié)構(gòu)是否合理？是否能適應(yīng)增長的變化？

　　我應(yīng)該是向上買斷品牌，還是向下自建終端？

　　現(xiàn)在或是不久后，我是否能建立相應(yīng)的體制來滿足更大、更多樣化的公司需求？

　　廠家是否能為我提供更多的支持助我發(fā)展？我的產(chǎn)品是否能為我提供穩(wěn)定的利潤來源？我的渠道還能不能往其他地方延伸？

　　我是否擁有足夠的現(xiàn)金和借貸能力，并愿意為追求快速增長而冒一切風(fēng)險(xiǎn)？

　　很多經(jīng)銷商一味的就想著怎么從廠家那里得到更多的支持和返利，缺乏對戰(zhàn)略規(guī)劃和組織技能的重視，這兩個因素對于想要快速成長的經(jīng)銷商來說是至關(guān)重要的，就像人的大腦和手，必須要同時(shí)作用才能達(dá)到目的。

　　此外，想創(chuàng)業(yè)的經(jīng)銷商可以看到，創(chuàng)業(yè)需要具備很強(qiáng)的個人能力和資源，以及良好的現(xiàn)金流預(yù)測（或者手頭有一大筆現(xiàn)金）。在成熟階段，這些因素就沒有那么重要了，取而代之的是組織技能、良好的信息系統(tǒng)和預(yù)算控制。這說明，在公司的發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)者必須要學(xué)會把個人能力和資源轉(zhuǎn)化為組織的能力和資源。

　　案例分析

　　這一方法可以用來評估經(jīng)銷商公司的各種狀況。以特許經(jīng)營連鎖店為例，與大多數(shù)從走通路發(fā)展起來的經(jīng)銷商相比，這種經(jīng)營方式在創(chuàng)業(yè)階段有諸多不同。他們通常擁有以下一些優(yōu)勢：

　　有特許經(jīng)營授權(quán)商精心制定的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營程序；

　　有經(jīng)過廣泛調(diào)研而制訂的市場營銷計(jì)劃；

　　有特許經(jīng)營授權(quán)商提供的先進(jìn)的信息和控制系統(tǒng)；

　　有推廣和其他創(chuàng)業(yè)支持，例如，品牌認(rèn)同、店面裝修設(shè)計(jì)、人員配置和培訓(xùn)等。

　　特許經(jīng)營連鎖店需要相對較多的啟動資金。

　　如果特許經(jīng)營授權(quán)商做過完善的市場分析，并擁有優(yōu)質(zhì)的差異性產(chǎn)品，那么新店就可以迅速的度過創(chuàng)業(yè)和存活階段（很多走流通型的經(jīng)銷商會在這兩個階段夭折）進(jìn)入早期的成功階段。借助良好的形象展示和渠道品牌，擁有更多的產(chǎn)品代理權(quán)和進(jìn)駐其他終端的談判籌碼。

　　但是，這些創(chuàng)業(yè)優(yōu)勢通常也會有如下一些代價(jià)：

　　由于區(qū)域限制，成長也受到限制；

　　持續(xù)的財(cái)務(wù)健康非常依賴特許經(jīng)營授權(quán)商的支持；

　　當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成功階段時(shí)，由于沒有創(chuàng)業(yè)和存活階段的成熟經(jīng)驗(yàn)，容易遭遇失敗。

　　特許經(jīng)營增長的一種方式是，增加區(qū)域內(nèi)門店數(shù)量或者獲得多個區(qū)域的業(yè)務(wù)。與管理一個門店相比，管理多個門店或區(qū)域需要更多不同的技能，例如，主動的服務(wù)意識、完善的組織結(jié)構(gòu)和考核機(jī)制，由于缺乏存活階段的這些經(jīng)驗(yàn)，可能會給經(jīng)銷商的發(fā)展帶來傷害。

　　我們發(fā)現(xiàn)，很多公司看似處于某個發(fā)展階段，但仔細(xì)考察后可以看出，他們實(shí)際上就某種因素而言處于這個階段，就另一種因素而言又處于另一個階段。比如，一個公司經(jīng)歷了一段時(shí)間的控制增長后有了充足的現(xiàn)金（成功階段的特征），準(zhǔn)備加速擴(kuò)張，但管理者仍試圖監(jiān)管每一個員工（創(chuàng)業(yè)或存活階段特征）。

　　雖然總的來說一個因素很少會超前或滯后一個以上的階段，但是各個因素的不平衡仍然會給創(chuàng)業(yè)者帶來很多問題。

　　一家公司的發(fā)展階段決定了它必須應(yīng)對的經(jīng)營要素。企業(yè)規(guī)劃有助于判斷哪些因素是最終必須面對的。了解企業(yè)的發(fā)展階段和未來規(guī)劃，使管理者能做出更加明智的選擇，并讓自己和公司為迎接未來的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。

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