每半年一次的評估時間又到了，ABC公司上海分公司的大會議室里，負(fù)責(zé)整個大中華區(qū)的銷售高管們已經(jīng)在這里緊張激烈地開了三天的會議了。誰不知道銷售的世界每天都是硝煙彌漫的，龐大的業(yè)績要求，分秒接近的時間點(diǎn)，此時，寬敞舒適的會議室和內(nèi)心的緊張壓抑就這樣無聲無息的鮮明對比著。

　　ABC公司是一家世界知名半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)電源管理和標(biāo)準(zhǔn)模擬集成電路、高頻時鐘和數(shù)據(jù)管理集成電路以及標(biāo)準(zhǔn)半導(dǎo)體，產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于電子產(chǎn)品、電器及汽車領(lǐng)域。公司客戶遍布全球，目前在上海設(shè)有產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心。

　　本次的評估嵌在銷售高管會議里，在這之前，這個銷售高管團(tuán)隊(duì)的每一個成員都收到了一份來自新加坡亞太總部發(fā)來的托馬斯PPA（PersonalProfileAnalysis）測評報(bào)告。從平時日常的溝通中，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)隱隱感覺到有些“不對勁兒”的地方，特別是這次半年一次的銷售管理會議讓這種感覺更加的突出，但是要具體化問題又談何容易，“怎么這好像不太像一個銷售的團(tuán)隊(duì)”的感覺始終都繞不開。

　　此時的這份評估報(bào)告對團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)來說真是非常及時，多一些信息作參考總該是好的。但是要想從每個人的報(bào)告中看出成員目前的狀況，或者整個團(tuán)隊(duì)目前還沒有顯現(xiàn)出來的問題似乎還是比較困難的。目前公司內(nèi)接受過認(rèn)證的分析師只有一位，還在香港。在這樣的情況下，經(jīng)過前期的討論，托馬斯顧問正式介入這個“團(tuán)隊(duì)溝通和協(xié)作”的項(xiàng)目中來。經(jīng)過協(xié)商，共同制定團(tuán)隊(duì)解決方案如下：

　　1.由托馬斯分析師做行為風(fēng)格報(bào)告解讀（針對全體團(tuán)隊(duì)成員）。

　　2.理想團(tuán)隊(duì)和現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)行為風(fēng)格分析（旨在明確差異，縮小差異）。

　　3.與重要職位任職人員的一對一反饋。

　　4.跟teamleader作反饋（既包括個體成員，又包括整個團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀）。

　　此次接受診斷式培訓(xùn)的銷售高管團(tuán)隊(duì)總共有6人，其中負(fù)責(zé)中國區(qū)salesVP1人，華南、華北、渠道等高級經(jīng)理、總監(jiān)等5人。團(tuán)隊(duì)中每個人的PPA行為風(fēng)格測試圖形如圖1（左上角第一個為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，其他的為團(tuán)隊(duì)成員）：

　　分析：

　　1.從整個團(tuán)隊(duì)的DISC分布來看，只有teamleader的支配力因素比較明顯，其他成員差不多都是低支配力（LowD）。由此可以預(yù)知，這個團(tuán)隊(duì)的帶頭人是個以結(jié)果為導(dǎo)向，追求實(shí)實(shí)在在績效的人，有內(nèi)在的好勝的動機(jī)，同時又加上低穩(wěn)定性（LowS）的高能量，所以這個領(lǐng)導(dǎo)會不斷追求結(jié)果的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)就會不斷督促下屬，風(fēng)格會略顯生硬，易“傷”人，阻礙溝通通道。但是看看他的團(tuán)隊(duì)成員，幾乎都是低支配力（LowD），是一個比較和諧，比較溫和的一類人，同時還會發(fā)現(xiàn)一個特征，團(tuán)隊(duì)成員幾乎都是低支配力（LowD）和高影響力（HighI）的組合，所以更加印證了和諧、歡樂、樂觀為主導(dǎo)的工作氛圍。在內(nèi)在競爭感上，幾個成員似乎都未表現(xiàn)出很強(qiáng)的驅(qū)動力。

　　2.另外一個普遍的特征，是這個團(tuán)隊(duì)是一個確定無疑的高遵從性（HighC）的團(tuán)隊(duì)。分析其原因可能有二：一是這種類型的銷售管理者往往是從做工程師開始的，本身就帶了很濃重的技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)、細(xì)節(jié)、完美色彩在里面，然后再轉(zhuǎn)行做銷售，做管理，所以專業(yè)、行業(yè)特征就會比較突出。另外，作為一個管理團(tuán)隊(duì)，具備高遵從性（HighC）的前瞻性，走一步看三步的特征，謹(jǐn)慎、仔細(xì)抓運(yùn)營也是這個管理團(tuán)隊(duì)目前的特征。

　　3.每個人的第一張圖都是在工作中的行為方式?？吹贸鰜?，大部分人還是低穩(wěn)定性（LowS）的狀態(tài)，比較靈活應(yīng)對變化，總是給人有時不完的勁兒，工作的節(jié)奏是比較快的。這在某種程度上來說，就給慢步調(diào)的人造成了很大的壓力，而且圖中顯示高穩(wěn)定性（HighS）的2位都顯示有明顯的壓力存在，不知道這是不是一個壓力原因之一。

　　理想VS現(xiàn)實(shí)：團(tuán)隊(duì)行為風(fēng)格分析
　　　之后，由銷售高管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)填一張理想團(tuán)隊(duì)風(fēng)格問卷，從而顯化一個“想要打造成的團(tuán)隊(duì)”是什么樣的行為方式。而由現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員的PPA圖形生成的一個“現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)風(fēng)格分析”。如圖2：

　　分析：

　　左邊“現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)風(fēng)格”是高影響高遵從性（HighIC）主導(dǎo)的文化，做事關(guān)注細(xì)節(jié)、處處以事實(shí)為依據(jù)，關(guān)注高品質(zhì)、正確率；團(tuán)隊(duì)氛圍比較和諧，信息溝通充分。在應(yīng)對變化時，這個團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格是偏向于不斷溝通、各人充分討論，試圖在找到一種近乎“完美”的解決方案。這就給現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)帶來了這樣的問題，一是時間上的考量，變化一來，敏感快速是第一要素，但此時的團(tuán)隊(duì)就可能因?yàn)樘裰鞫L了決策的時間；而是可能只有事實(shí)類的資料、數(shù)據(jù)能夠推動這個團(tuán)隊(duì)在認(rèn)識上有所轉(zhuǎn)變，其他的信息很難被接受，長此以往，難免有教條的嫌疑；三是有些過分在意正確、不做錯，所以抗風(fēng)險(xiǎn)性高的同時，必然帶來創(chuàng)新方面的缺失。

　　右邊“理想團(tuán)隊(duì)文化風(fēng)格”和“現(xiàn)有風(fēng)格”最大的不同就是在支配力（D）緯度上的提升。也就是說，除了上面提到的幾點(diǎn)之外，這個團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)想塑造的理想團(tuán)隊(duì)還要更加的以結(jié)果為導(dǎo)向，關(guān)注結(jié)果事實(shí)的達(dá)成；即便遇到不確定性或者反對意見時，也能夠抵住、向前；能夠面臨新的挑戰(zhàn)，并且積極的、有創(chuàng)意的尋找解決方案。

　　從圖3這個直方圖中就可以明顯的顯示出，目前的團(tuán)隊(duì)中，最缺少的角色就是先鋒（Pioneer）、創(chuàng)新者（Innovator）、聯(lián)絡(luò)者(Networker)。

　　“關(guān)鍵職位任職者”一對一反饋

　　這個反饋主要是個建設(shè)性的反饋，目的是借用工具，幫助當(dāng)事人和公司了解更多信息，以便讓公司知道應(yīng)該如何搭建平臺來配合他的工作。

　　從三張密集的圖形上來看，測試者目前的行為風(fēng)格不夠顯著，也就是說目前的狀態(tài)有些不確定。原有的行為方式似乎不太管用了，正在思索如何調(diào)整。該入職者目前在該公司任職半年時間，應(yīng)該說還在不斷的調(diào)整中，從某種程度上來說，高穩(wěn)定性遵從性（HighSC）的人在應(yīng)對變化時的一種風(fēng)格是先靜觀其變，充分吸收的基礎(chǔ)上，先要成為這個領(lǐng)域中的專家，把前前后后、里里外外的關(guān)系關(guān)聯(lián)都弄清楚了之后才會有所行動。

　　反饋主要圍繞著新工作和以往工作相比有些什么不同，目前工作的一些現(xiàn)實(shí)困難等方面展開。在了解到的很多情況其實(shí)多多少少都可以看到和每個人比較固化的行為風(fēng)格有關(guān)。一是職責(zé)擴(kuò)大、范圍新/廣。這也是很多晉升、或新職位普遍面臨的一個狀況。

　　但是對于高穩(wěn)定性（HighS）一類的人來說，首先是不太喜歡變化，其次面對變化、面對眾多的選擇往往需要的除了時間，還是時間。但是這段時間的價(jià)值卻不能小看，更不要只憑外顯產(chǎn)出來做判斷，因?yàn)楦叻€(wěn)定性（HighS）一定是在努力吸收著背景里的知識，不斷形成著對事物彼此聯(lián)系的一個思考，也就是說在這段時間內(nèi)，外界情況變化的內(nèi)環(huán)境正在搭建。這類人對于組織的貢獻(xiàn)往往是脈沖式的，但是需要一個很長的潛伏期。所以從速度和效果上來講，這類型的人是不占優(yōu)勢的，但是要是溝通充分的話，可以幫助內(nèi)在的很多見解、想法落地。

　　二是溝通風(fēng)格，這個在跟團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的反饋中，也是被主動提起的一塊。一進(jìn)一退式的溝通方式似乎總讓信息處在碰又碰不到的階段。從行為風(fēng)格上分析看，高遵從性（HighC）的人天生就在努力避免著遇到/造成沖突的局面，所以當(dāng)情緒感知到意見相左，沖突將起時，一種容易的方式就是關(guān)閉信息，避免沖突。所以看到的就是一進(jìn)一退。不開放是沒法融通信息的，不開放也是沒法改革的。
　　團(tuán)隊(duì)的整體情況及啟示

　　在團(tuán)隊(duì)的5位成員中，有4位的圖形顯示，目前都處在很大的壓力中。這可能和該組織目前處在結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)調(diào)整期有關(guān)。不僅業(yè)務(wù)模式在探索，行為方式也在探索，這個時期的團(tuán)隊(duì)診斷最大的好處就是給到所有處在探索期的團(tuán)隊(duì)成員一個非常明確的方向，團(tuán)隊(duì)要變向哪里，怎么變以及每個人可以做哪方面的調(diào)整。從本次培訓(xùn)中得到的啟示也有很多：

　　“治未病”。

　　并不是因?yàn)?ldquo;痛”了才來求醫(yī)的，緣起自公司內(nèi)的一次測評/評估。借助PPA這個工具幫助清晰化問題。這也給HR一個很好的提示，即定期的評估，特別是針對某個具體功能部門的評估是可以幫助公司及早的發(fā)現(xiàn)問題。這也和現(xiàn)在醫(yī)學(xué)界提倡的“治未病”的理念頗為相似。即不要等到已經(jīng)痛了，或痛到不行了，才想起來求醫(yī)問藥，定期檢查很重要。

　　公司內(nèi)出現(xiàn)變化時更需要評估。從最終分析的結(jié)果上來看，當(dāng)組織發(fā)生并購、新入職、或者責(zé)任有所變化的時候，更需要對個人以及團(tuán)隊(duì)的狀況多加留意。因?yàn)榇藭r很多壓力是隱形的，又加上如果當(dāng)事人是偏內(nèi)向，不擅長表達(dá)，就容易出現(xiàn)問題被延誤的狀況。

　　公司應(yīng)該“量體裁衣”。也就是說，針對一個特定的職位，比如說sales，marketing等等，是沒有一個模板的，什么類型的適合做的。就像在這個案例中一樣，一般大家會認(rèn)為ID/DI類型做銷售比較好，但是在以技術(shù)見長的領(lǐng)域銷售，遵從性（C）因素也是少不了的。

　　兩個月后的跟蹤結(jié)果

　　目前該公司對每個崗位上的新人招聘都采用了行為風(fēng)格測試，這不光是要了解其人職匹配程度，更為今后入職后，高效管理、激勵此人提供了有利的參考。從整個診斷式培訓(xùn)的結(jié)果來看，最大的改變還是體現(xiàn)在上下級的溝通風(fēng)格的調(diào)整上。作為高支配力（HighD）的老板不再把“goforward”經(jīng)常掛在嘴上了，不再像過去那樣，只是簡單傳遞想法、總會讓人感覺命令式的、一味的催促，他也開始學(xué)著慢下步子來溝通，針對高穩(wěn)定性高遵從性（HighＳC）的員工更多的是采用鼓勵的方式，營造一種友好的氛圍；與此同時，作為高穩(wěn)定性（HighS）的下屬，很明白自己在溝通上不是那種很主動的（比如說不太會經(jīng)常主動跟老板匯報(bào)工作進(jìn)展，就像他們自己說的“不愿意把中間狀態(tài)的東西給別人看”，所以就出現(xiàn)了，過程中不會主動匯報(bào)溝通，但是一旦交貨就是一個完美的成品）。那么就會主動地做一些調(diào)整，比如不論事情做到什么程度，都會有事沒事的根老板打個電話聊一下，定期不定期地主動找老板吃吃飯，談?wù)劰ぷ魇裁吹?。而這種調(diào)整也正是他們了解了高支配力（HighD）的老板會傾向要控制事情的進(jìn)程，或者說要對事情的進(jìn)展做到心中有數(shù)。否則這種“被邊緣化”的感覺會讓D極度不滿意，也會使D體會到深藏的不安全感。

　　通過對彼此溝通風(fēng)格的了解，不但幫助每個成員比較全面地認(rèn)識到了不同風(fēng)格的優(yōu)勢和局限性、它們對組織的貢獻(xiàn)和不足之外，而且更重的是，以前在面對沖突或者溝通不暢的時候，經(jīng)常出現(xiàn)的是抱怨或者認(rèn)為“他/她應(yīng)該怎樣”，而這以后，每個人體會最深的還是調(diào)整自己，用“施人以其所欲”的方式溝通才會更加有效。

　　案例閱讀背景知識

　　1928年，威廉·馬斯頓博士提出一個理論，認(rèn)為人類行為是個體環(huán)境作用的結(jié)果。具體表述為，個體環(huán)境是一個介于敵對不友好到友好和諧兩個極端的連續(xù)軸，而個體的反應(yīng)則是相對于環(huán)境的一個從被動一端到主動一端的連續(xù)軸。根據(jù)這兩個基本軸，可以分出個體與環(huán)境互動的四種典型模式：

　　PureD型:

　　在不友好的環(huán)境中采取積極的行為。面對反對意見或不友好的環(huán)境，有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的動力。

　　這種類型的人喜歡挑戰(zhàn)，時刻準(zhǔn)備參與競爭。與人交往時，通常是很直接、坦率，有什么說什么，而且，經(jīng)常會打斷別人說話，對不尋常和冒險(xiǎn)的事情感興趣。行動快，不論是買東西作決策，喜歡掌控，快速高效，不過沒什么耐心，易怒。

　　典型代表人物：“鐵娘子”撒切爾夫人；“開疆辟土”拿破侖。

　　PureI型:

　　在有利或友好的環(huán)境下，采取積極行為。影響他人做出積極正面的反應(yīng)。

　　初次見面就能稱兄道弟建立親密關(guān)系，外向、有說服力和喜歡交際。通常是樂觀的，在任何情況下都能看到好的一面。傾向于匆忙做結(jié)論，可能會感情用事?？赡芨鶕?jù)事實(shí)的表面分析就得出結(jié)論。對人很敏感，喜歡站在“聚光燈”下一樣的感覺，比較時尚，不喜歡紙頭作業(yè)，不喜歡做細(xì)節(jié)性工作，有時候工作“看心情”。

　　典型代表人物：克林頓；阿里巴巴馬云。

　　PureS型:

　　在友好環(huán)境下的被動行為，穩(wěn)定性——適合從事常規(guī)性重復(fù)性的工作。

　　他/她努力保持現(xiàn)狀，對于變化會很謹(jǐn)慎，尤其是意外或突發(fā)變化。一旦采用一些固定的工作模式，就能夠以似乎永不會膩煩的耐心堅(jiān)持到底。通常是和藹可親、容易交往而且，隨和。含蓄、有自制力。不容易生氣，不易被激怒，可能隱藏委屈，也可能會耿耿于懷。愿意與相對小團(tuán)體的親密的人建立親密關(guān)系。顯得心滿意足而且，隨和。點(diǎn)的菜永遠(yuǎn)只是那么幾道，mp3中的歌曲可能1年也不更新一次。

　　典型代表人物：圣雄甘地（非暴力不合作）

　　PureC型:

　　敵對不友好環(huán)境下的被動行為。遵從并且堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)的工作，以避免麻煩和錯誤。

　　努力追求一種穩(wěn)定有秩序的生活，無論在個人生活還是業(yè)務(wù)中都傾向于遵守程序。因?yàn)榛旧鲜侵?jǐn)慎而且，保守的，所以他/她決策很慢，直到所有的信息都已經(jīng)核實(shí)過。能夠按照外界的期望調(diào)整自己的形象。會不遺余力地避免沖突，很少故意得罪別人。性格敏感并且追求完美，所以很容易受傷?；旧闲愿裰t卑、忠誠而且，不張揚(yáng)，所以不管讓他/她做什么都會竭盡所能。

　　典型代表人物：比爾蓋茨

　　注：就描述一個人來說，不單單只有以上4種類型，應(yīng)該說是不同點(diǎn)位特征的綜合。該案例中所應(yīng)用的診斷工具為托馬斯PPA(PersonalProfileAnalysis)，最終的結(jié)果是使用上述DISC語言描述一個人在三種狀態(tài)下的行為風(fēng)格，其中：(I)WorkMask，描述工作狀態(tài)中的行為風(fēng)格；(II)BehaviorunderPressure，描述處在壓力下的行為風(fēng)格；(III)SelfImage，描述一個人綜合的自我形象，也就是呈現(xiàn)在家人和朋友面前的行為風(fēng)格。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：