文/許李彥 產(chǎn)業(yè)技術(shù)組研究員

傾聽顧客

經(jīng)濟(jì)不景氣會(huì)直接影響到企業(yè)的生死存亡。麥肯錫咨詢公司分析了2001年到2002年IT泡沫破裂時(shí)期，美國1300家優(yōu)秀企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并做了排名。結(jié)果顯示：在經(jīng)濟(jì)不景氣出現(xiàn)之前位于前300位的企業(yè)，在危機(jī)出現(xiàn)之后有40%的企業(yè)倒閉。在危機(jī)下，韓國國內(nèi)受影響的企業(yè)比美國更多。1996年外匯危機(jī)之前，在韓國國內(nèi)位居前25%的企業(yè)，在2000年時(shí)就有2/3倒閉。

可是在日本，即使經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡劣，有些企業(yè)依舊保持了強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。通過對(duì)這些企業(yè)的仔細(xì)觀察不難發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)都有一個(gè)共同的經(jīng)營(yíng)秘訣，那就是“永遠(yuǎn)保持謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，隨時(shí)向顧客詢問公司未來要走的路”。

要怎么向顧客問路呢？答案很簡(jiǎn)單，就是實(shí)施每日調(diào)查，用心傾聽顧客的每一個(gè)聲音，從顧客希望得到改善的部分到顧客不希望看到的部分，都一一記錄下來，并且把顧客的這些意見都落實(shí)到經(jīng)營(yíng)中去。

日本的敦賀旅館就是個(gè)非常好的例子。敦賀旅館地處日本著名的北海道溫泉旅游勝地，所以該地在十年前就已經(jīng)出現(xiàn)了十多家旅館。但最近因?yàn)榻?jīng)濟(jì)危機(jī)，旅館營(yíng)業(yè)額直線下降，很多旅館都紛紛倒閉，在如此困境下，敦賀旅館的客房入住率依舊保持在了80%以上。

敦賀旅館強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力依靠的就是它的客房數(shù)和員工數(shù)的比率。敦賀旅館是一家擁有233間客房的大型旅館，工作人員有270名，所以說基本上每間客房都配備了1名以上的服務(wù)員。敦賀旅館的老板大西先生這樣解釋自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué):“旅館和酒店不同，旅館包涵了日本文化和地方特色，我要把日本旅館的傳統(tǒng)傳承下去。”

這也是大西先生向“酒店比旅館更好”這一傳統(tǒng)觀念的挑戰(zhàn)。酒店和旅館不僅僅是名字的差異，酒店雖然有它的高級(jí)和便利性，但模式往往也千篇一律。而旅館就與之大大不同了，旅館是根據(jù)周邊的環(huán)境，顧客的需求來建設(shè)的，具有獨(dú)特的風(fēng)格。敦賀旅館一直以來堅(jiān)持“傾聽顧客聲音”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，讓員工和客房的比率保持在1∶1，通過服務(wù)員的耳朵去傾聽顧客的聲音。

而且敦賀旅館為了及時(shí)總結(jié)調(diào)查結(jié)果，并做出及時(shí)反饋，把問卷調(diào)查本放在樓道里，方便顧客隨時(shí)進(jìn)行填寫。問卷調(diào)查包含了顧客滿意度、客房清潔狀態(tài)等35項(xiàng)內(nèi)容，并且對(duì)每項(xiàng)內(nèi)容都分?jǐn)?shù)化。問卷調(diào)查分?jǐn)?shù)低的部門要讓員工分析其原因，并在每天早會(huì)時(shí)間提出相應(yīng)的解決辦法。對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行透明公開的評(píng)價(jià)，提高員工的參與意識(shí)，讓員工隨時(shí)保持緊張感。敦賀旅館重視問卷調(diào)查的消息一經(jīng)傳開，顧客的問卷調(diào)查回收率也提高了25%~30%。

另外，日本東京的哈都巴士也是一家沒有受危機(jī)影響的公司。http://gzzmzs.cn哈都巴士是東京市內(nèi)方便外國人和地方旅客的觀光交通工具，在旅游業(yè)慘淡的2007年，哈都巴士卻獲得了有史以來最好的成績(jī)。2008年6月油價(jià)暴漲，乘坐該巴士的旅客卻達(dá)到了65萬名，與前一年同期相比還有所增加。

哈都巴士成功的秘訣同樣也是實(shí)施每日調(diào)查。在日本國內(nèi) 大眾交通(行情股吧)工具內(nèi)被荒置的調(diào)查卡卻被哈都巴士視作珍寶，從巴士司機(jī)到公司內(nèi)部服務(wù)人員都會(huì)小心翼翼地管理和交接調(diào)查卡，而且公司的經(jīng)營(yíng)原則是一旦發(fā)現(xiàn)顧客提的要求只要合理，就算是花再大價(jià)錢，也必須及時(shí)做出反饋。

有一次，公司在調(diào)查卡中發(fā)現(xiàn)了一條關(guān)于希望提高巴士座位高度的建議。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)建議十分中肯，就立即把所有的巴士都替換成座位較高，價(jià)值200萬日元一輛的新巴士。

當(dāng)被指出巴士?jī)?nèi)的綠茶質(zhì)量不好時(shí)，立即替換成高品質(zhì)的綠茶。不僅如此，對(duì)調(diào)查卡的使用不僅限于單純的調(diào)查，哈都巴士還會(huì)分別在每日、每月、每季度召開服務(wù)促進(jìn)會(huì)議。確認(rèn)服務(wù)改善要求是否準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)到巴士上？服務(wù)質(zhì)量是否得到了改善？

在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大潮下，總能聽到結(jié)構(gòu)調(diào)整的消息。因此相應(yīng)地就出現(xiàn)各式各樣的解決方案。但經(jīng)營(yíng)者面臨的一大難題就是無法確定現(xiàn)在的解決方案是否正確，這時(shí)，只有顧客的聲音才是確實(shí)可靠的方法，越困難就越應(yīng)該多傾聽顧客的聲音，也就不難發(fā)現(xiàn)平時(shí)想不到的新突破口了。

打動(dòng)顧客

面對(duì)憂心忡忡的消費(fèi)者，企業(yè)要將安全、節(jié)約、必需等概念加入產(chǎn)品宣傳口號(hào)，拉近與消費(fèi)者的距離，產(chǎn)品宣傳要與當(dāng)前消費(fèi)者的心理相吻合。

全球領(lǐng)先的食物保鮮袋品牌Ziploc將產(chǎn)品的定位由經(jīng)濟(jì)危機(jī)前的“密封袋”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;保存剩余食物的密封袋”，而沃爾沃將自身的定位由“安全”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;將你的資產(chǎn)放在一個(gè)安全的地方”。在日本，同樣是推出特價(jià)產(chǎn)品，永旺超市卻打出了“生活應(yīng)援價(jià)格”的旗號(hào)，讓消費(fèi)者覺得更為貼心，也感覺廉價(jià)。

其次，在產(chǎn)品和促銷活動(dòng)中加入希望、懷舊、娛樂甚至是發(fā)泄的主題，讓消費(fèi)者從消費(fèi)中能獲取精神安慰。迪士尼再次上映1964年的音樂劇《歡樂滿人間》——故事講述了一個(gè)仙女如何幫助飽受挫折的一家人最終尋找到了快樂——觀眾看完后紛紛評(píng)價(jià)感覺讓人忘記困難經(jīng)濟(jì)中的不快，精神大振。在日本，許多商家推出了“昭和時(shí)代”復(fù)古系列的產(chǎn)品，從糖果到縫紉機(jī)、家具，讓顧客尋找二戰(zhàn)后到上世紀(jì)80年代那個(gè)充滿希望的上升時(shí)期的心情。許多限量版的商品一上市就被一搶而光。韓國的新羅酒店開始提供PSP以及PS3的租賃業(yè)務(wù)，試圖讓顧客過得更愉快。美國的廣告公司W(wǎng)ikreate更為大膽，為客戶舉辦了一些創(chuàng)意party，在party上，與會(huì)者高興地一起將報(bào)紙的金融版撕得粉碎。

接下來的問題是，對(duì)于那些有購物欲望但是手頭緊的消費(fèi)者，該怎么辦呢？

第一，高端品牌可以推出一些入門商品吸引他們。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，消費(fèi)者會(huì)注重節(jié)約，減少奢侈品的消費(fèi)數(shù)量。但人們?cè)谀承┥莩奁废M(fèi)可能并不是消失，而只是希望用價(jià)格低廉的產(chǎn)品滿足自己消費(fèi)名牌的欲望，或轉(zhuǎn)移到次等的奢侈品上。

為此，今年奢侈品牌的目光就從大件商品轉(zhuǎn)到小件商品，Gucci增加了手機(jī)鏈產(chǎn)品，Prada也即將推出小熊手機(jī)鏈和名叫“Trick”的萬能鑰匙扣。日本著名的居酒屋連鎖店和民則將開始經(jīng)營(yíng)菜單價(jià)格以500日元左右為主的美國風(fēng)味餐館。而且這些品牌認(rèn)為在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，一些潛在消費(fèi)者一旦接觸到入門商品，未來就會(huì)逐漸開始消費(fèi)更高級(jí)的商品。

第二，對(duì)于普通產(chǎn)品，小包裝和給予消費(fèi)心理上的廉價(jià)感同樣能提升他們的消費(fèi)能力。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，在1990年到1991年的美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，美國的消費(fèi)者都喜歡買大容積和大批量的產(chǎn)品，因?yàn)樗麄冇X得這樣比較省錢，因此，現(xiàn)在很多商家的收銀臺(tái)邊的黃金位置換上了體積更小、價(jià)格更便宜的商品。韓國的超市中也有越來越多的產(chǎn)品采用“雜貨攤式擺設(shè)”，讓人聯(lián)想到自由市場(chǎng)，感覺廉價(jià)。另外，美國NBA的新澤西網(wǎng)隊(duì)甚至推出了先看球再買票的活動(dòng)，雖然這一方法可能對(duì)現(xiàn)金流是個(gè)挑戰(zhàn)，但至少解決了門票滯銷的問題。

最后，不要忘記，促銷的時(shí)機(jī)也是積累客戶資源的好時(shí)候。

?？怂沟腜izza Den正在進(jìn)行促銷活動(dòng)，中等大小的奶酪比薩只要1970年的價(jià)格——1.40美元。但消費(fèi)者必須先登記其電子郵件地址，才能獲得優(yōu)惠券。兩天內(nèi)，他們就收集到了500條消費(fèi)者信息。

總的來說，消費(fèi)者消費(fèi)額的降低，并不僅僅是因?yàn)閮r(jià)格太高，而是在“產(chǎn)生購物欲望”、“制定預(yù)算”、“搜尋產(chǎn)品”、“購買產(chǎn)品”的某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，你要做的，是發(fā)現(xiàn)在哪幾個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，并有針對(duì)性地做出改善，僅僅改變最終端的價(jià)格，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

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