今天，你的企業(yè)是否正在面臨著這樣的困局呢？

在營銷咨詢?nèi)兆永?，許多企業(yè)總提出這樣的問題，我的產(chǎn)品品種很多，幾乎覆蓋了所有的價格段，但是銷量還是急劇下滑，甚至前期在市場上表現(xiàn)非?；钴S的產(chǎn)品，也呈現(xiàn)出一種疲軟狀態(tài)。

結(jié)果呢？企業(yè)處在一個連續(xù)幾年銷售業(yè)績負增長狀態(tài)，提升艱難；產(chǎn)品迅速老化，價格面臨穿底；新開發(fā)的產(chǎn)品或品牌也是一個接一個的失敗，企業(yè)的品牌勢能不斷弱化。

而且，屋漏偏逢連夜雨，市場形勢卻日益惡化，品牌強勢、實力雄厚的競爭對手來勢洶洶，企業(yè)發(fā)展進入了無法控制的內(nèi)憂外患時刻。

究竟是什么樣造成企業(yè)今天的狀態(tài)呢？你是否認真、系統(tǒng)思考過嗎？

許多企業(yè)認為，多生孩子一定好打仗，產(chǎn)品多一定銷量大，而現(xiàn)實呢？

現(xiàn)實與愿望卻是恰恰相反，這些孩子不僅沒有給企業(yè)銷量提升做出貢獻，而是彼此之間在廝殺、內(nèi)耗，嚴重削弱了企業(yè)的市場競爭力，破壞了市場良性發(fā)展的規(guī)格，造成渠道、終端銷售激情與信心急劇下滑，而導(dǎo)致銷量也跟著急劇下滑，勢不可擋。

做為企業(yè)負責人，我們要清晰明白，如果你的產(chǎn)品開發(fā)無系統(tǒng)規(guī)劃，如果你的產(chǎn)品是以“銷售需要”為導(dǎo)向，而非以“市場發(fā)展”為方向，必定會導(dǎo)致產(chǎn)品數(shù)量多而亂，必定會導(dǎo)致各產(chǎn)品承擔角色混亂，更可能在市場上造成缺少“孩子王”。

很顯然，如果你的產(chǎn)品是處在一種群狼無首的現(xiàn)狀下，缺乏戰(zhàn)略明星類產(chǎn)品，一味靠價格穩(wěn)定市場，那銷量下滑是必然的，不要埋怨你的促銷推廣無力、不要埋怨你的組織積極性不高，不要埋怨你的經(jīng)銷商不夠配合，趕快動手整合你的產(chǎn)品線吧，這才是良策，否則，無論你付出多大的代價，得到結(jié)果還是如同目前。

案例：HHL白酒瓶頸下的6年徘徊

HHL白酒集團位于山東淄博市，前身是山東SZ酒廠，始建于1922年，1996年企業(yè)改制更名為HHL白酒集團。1996年左右，隨著魯酒整體的強勢，某白酒一度銷售到河北懷化、內(nèi)蒙呼和浩特，遼寧鐵嶺、錦州，黑龍江齊齊哈爾、牡丹江等地，但后來逐漸衰落，到1999年左右?guī)缀跞客顺鐾獠菏袌觯厥盏阶筒┍镜亍?

與很多區(qū)域白酒企業(yè)一樣，依靠不斷推出產(chǎn)品和買斷經(jīng)營，HHL白酒在本土市場占據(jù)著一定優(yōu)勢，1996年推出的大二號也成為淄博市場的主流產(chǎn)品之一，但隨著扳倒井、百糧春的崛起，大二號逐漸受到?jīng)_擊，銷量、價格和盈利能力逐漸下降，從2001年到2006年，該白酒年銷售額http://gzzmzs.cn一直保持在1億元到1.3億元之間，進入發(fā)展瓶頸期，本地市場做不大，外地市場走不出去。

在不斷的試探和失敗中，HHL白酒逐漸找到問題的癥結(jié)。據(jù)該企業(yè)營銷總經(jīng)理孫總回憶起來記憶說：“到2006年，HHL白酒品牌下的產(chǎn)品有190個左右，其中經(jīng)銷商買斷產(chǎn)品有60多個，都是冠以HHL白酒的名稱，價格也集中在四五十一箱到一百多元一箱，且絕大多數(shù)產(chǎn)品銷量很小。”據(jù)調(diào)查，在當時HHL白酒的諸多產(chǎn)品中，走量最大的是容量為700ml的HHL大二號，這是一款有著十年歷史的老產(chǎn)品，自1996年推出市場后，在高峰時年銷量一度達到50萬箱、七八千萬銷售額，占HHL年銷售額的70%以上。然而，也正是這款暢銷產(chǎn)品，讓HHL利潤逐漸降低。

實際上，HHL大二號的價格一度達到240元/箱，但隨著扳倒井世紀經(jīng)典、百糧春系列兩大競品的不斷沖擊，2005年大二號的價格已經(jīng)滑落到132元/箱，如果扣掉給經(jīng)銷商的返利，企業(yè)幾乎無法盈利，且低價格也無法支撐大二號在酒店終端的運作。2006年，HHL大二號幾乎將淄博市的餐飲終端和高端消費者全部拱手“讓”給其他品牌，淪為以大流通為主、走鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的低端產(chǎn)品。

“過去HHL的發(fā)展歷程正是典型的區(qū)域品牌所走的路子：在核心市場成功，在流通放量，最后因價格透明、假冒偽劣、渠道利潤降低、大眾審美疲勞等等問題，開始走到農(nóng)村。”孫總說。

為了解決大二號盈利能力低下、企業(yè)持續(xù)盈利能力不足的問題，HHL在2005年也曾想了一些辦法，例如仿效扳倒井和百糧春推出一些新的產(chǎn)品，和經(jīng)銷商合作開發(fā)新品等等，但這些舉措均未成功。

隨后，HHL試圖通過拓展外部市場緩解壓力，選定濟南等市場進行突破，然而市場投入幾百萬卻沒有任何成效。突破無門之后，HHL的負責人開始思考企業(yè)這兩次失敗的根本原因：從HHL當時的情況來看，跟隨和模仿競品無法獲得消費者更多的好感，而經(jīng)銷商在大二號暢銷的情況下對推動新產(chǎn)品積極性不高，企業(yè)營銷能力較弱，市場外拓后繼乏力。

是的，在現(xiàn)實市場中，我們經(jīng)?？吹胶芏嗟钠髽I(yè)每年都在不停的對產(chǎn)品進行升級，開發(fā)新的產(chǎn)品，渴望以此來提升銷量，但是往往由于卻缺少對產(chǎn)品線的系統(tǒng)梳理與合理規(guī)劃，往往得到的結(jié)果卻是差強人意。

由此我們可以看出，一個企業(yè)在市場上缺乏競爭力，銷售難以突破屏障，最主要的原因就是缺乏產(chǎn)品線的戰(zhàn)略性的規(guī)劃與戰(zhàn)略性定位。方向不明，病根不去根除，治標不治本，談何銷售提升呢？

那么，我究竟如何規(guī)劃產(chǎn)品線，如何通過對產(chǎn)品規(guī)劃來促使產(chǎn)品銷售的提升呢？

一般來說產(chǎn)品線規(guī)劃需要基于以下三個維度標準：




一是： 以消費者需求價值為導(dǎo)向；

二是： 對主要競爭對手的產(chǎn)品線思路的借鑒；

三是： 根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)需要；

一、首先明確產(chǎn)品與消費者價值的關(guān)系

這是一個產(chǎn)品定位問題，企業(yè)在進行產(chǎn)品定位的時候必須根據(jù)消費者的情況、市場需求狀況，和自身企業(yè)的能力，進行產(chǎn)品定位和規(guī)劃。

在中國市場，對于企業(yè)來說，無論采取“打高走低”營銷戰(zhàn)略，還是依靠“群狼圍攻”掠奪戰(zhàn)術(shù)等，這些都無所謂對與錯，因為只要在一定時間內(nèi)，一定區(qū)域市場中，一定的消費群體里，只要你的產(chǎn)品能夠滿足消費者的某種需求，或者你的產(chǎn)品組合能夠不同消費者層次人群的消費需求，如果產(chǎn)品之間的不是相互沖突和拆臺，而是互補與拉動，定會產(chǎn)生不菲的銷售業(yè)績。

這是因為，隨著生活的水平的提高，消費者的生活方式逐漸向“歲片化”演變，市場形態(tài)也開始向“碎片化”聚攏，高端市場的高檔消費，大眾市場的大眾消費，農(nóng)村市場的跟隨消費等，這都告訴我們企業(yè)在進軍區(qū)域市場時，要認清消費者的消費層次，有效的進行產(chǎn)品定位和產(chǎn)品分類或者組合，才能適應(yīng)市場競爭的需求。

如：諾基亞手機全球銷量第一，全球價格最低，但是在消費者心中諾基亞手機卻是高端手機的象征，這是為什么呢？這就是諾基亞在產(chǎn)品定位方面采取打高走低的營銷戰(zhàn)略，一系列的公關(guān)傳播都是圍繞著高端產(chǎn)品進行宣傳，突出產(chǎn)品形象，而在實際銷售過程中依靠的是合理的產(chǎn)品組合陣營，讓不同的產(chǎn)品角色滿足各種消費群體的需求，讓各類消費群體都感覺有面子。

寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，雖然產(chǎn)品極多，但卻互不沖撞，各自堅守著滿足不同消費者的需求陣地。比如海飛絲品牌定位是為消費者解決頭屑的煩惱，其品牌廣告語是：頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾；飄柔的品牌定位是讓頭發(fā)飄逸柔順，洗護二合一；潘婷品牌定位是營養(yǎng)頭發(fā)，令頭發(fā)健康，加倍亮澤等等。寶潔公司就是通過對消費者需求進行精確、科學(xué)、系統(tǒng)的分析，才使產(chǎn)品能夠精準定位，滿足不同消費者的需求，培養(yǎng)出一批固定的忠誠消費者。

這兩個并非屬于中小型企業(yè)的成功案例，僅僅是為了說明一個問題，巨無霸企業(yè)都那么嚴格要求根據(jù)消費者的需求，進行產(chǎn)品組合與規(guī)劃，何況我們中小企業(yè)呢？

馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費者哪幾種呢？這是我們中小型企業(yè)在進行產(chǎn)品定位時，必須要嚴格認真考慮的問題，然后根據(jù)定位的產(chǎn)品進行組合和分類，投入市場，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業(yè)或者銷售經(jīng)理根本不懂產(chǎn)品如何定位如何組合，結(jié)果產(chǎn)品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。

在酒水市場上，我們看到許多中小型企業(yè)，雖然企業(yè)不大，但產(chǎn)品眾多，壽命不長，每個產(chǎn)品缺少明顯的在市場應(yīng)該擔當?shù)慕巧?，造成企業(yè)每年都在不斷的開發(fā)新品，來適應(yīng)市場變化。
二、其次要明確產(chǎn)品與品牌價值的關(guān)系

大家都應(yīng)該明白，產(chǎn)品是品牌的載體，一個好的品牌背后一定要有強大的產(chǎn)品，但是并非每一個產(chǎn)品都能夠成為品牌。如果你的產(chǎn)品很多，產(chǎn)品線很長，布滿各個價格帶，而且都是以企業(yè)品牌進行命名，勢必影響主導(dǎo)產(chǎn)品的價值與地位，弱化企業(yè)品牌的張力，可能會造成銷量的整體性的下滑?；蛘呷绻愕闹鲗?dǎo)產(chǎn)品已經(jīng)老化，而企業(yè)又不能及時更新升級或產(chǎn)品開發(fā)不當，也會直接導(dǎo)致企業(yè)品牌形象老化、下降，產(chǎn)品線整體失去競爭力。

所以，當我們面對產(chǎn)品失去競爭力，無論采取什么樣促銷手段都無法遏制產(chǎn)品銷量的下滑時，我們必須要認真的去思考下，我們產(chǎn)品帶給品牌的價值，可能已經(jīng)是負面了。這個時候，我們必須要弄清楚，自己目前所出的階段和所面臨的問題是什么？是通過整合產(chǎn)品系統(tǒng)，梳理產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)、提升主導(dǎo)產(chǎn)品，還是細分產(chǎn)品品牌或者區(qū)隔產(chǎn)品品牌與企業(yè)品牌之間的關(guān)系，去確保產(chǎn)品與品牌之間相互促進，建立強大的互補關(guān)系，為企業(yè)發(fā)展整體加分，創(chuàng)造彼此之間的銷量提升。

很簡單，如果產(chǎn)品線過長，分流品牌張力，要么趕快縮減產(chǎn)品線，保留支撐品牌價值的產(chǎn)品；要么把產(chǎn)品細分，成立獨立的產(chǎn)品品牌，避免弱化企業(yè)母品牌的勢能。

如果你的主導(dǎo)產(chǎn)品老化，造成品牌老化，那么，趕快對產(chǎn)品進行升級、再造，來提升產(chǎn)品形象、品牌形象，提升銷量。

案例：

2000年前后，瀘州老窖主導(dǎo)產(chǎn)品瀘州老窖特曲老化、產(chǎn)品線混亂，為此，瀘州老窖特曲不斷改進產(chǎn)品包裝，并逐步實施價格提升，適應(yīng)消費升級。此后，通過采取大刀闊斧的瘦身工程，削減、限制產(chǎn)品開發(fā)，并通過統(tǒng)一的品牌管理，瀘州老窖對產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌傳播進行嚴格地規(guī)劃，形成了國窖產(chǎn)品品牌、瀘州老窖特曲產(chǎn)品品牌、少量的帶有瀘州字頭品牌、永盛燒坊等獨立品牌系列，品牌形象越來越清晰，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也越來越立體。這為瀘州老窖品牌化運作奠定了基礎(chǔ)，實際上我們看到現(xiàn)在瀘州老窖已經(jīng)形成了以國窖公司、永盛燒坊公司、瀘州老窖特曲營銷團隊為區(qū)隔的品牌化運作雛形。國窖1573實現(xiàn)價格穩(wěn)定提升，并保持市場需求適當短缺，促進品牌長久發(fā)展；而以瀘州老窖特曲加快全國市場占領(lǐng)，以老酒坊、永盛燒坊等整合經(jīng)銷商資源，參與區(qū)域強勢品牌競爭，通過這些我們可以發(fā)現(xiàn)，瀘州老窖每個產(chǎn)品品牌都有獨立的品牌定位和品牌形象，其產(chǎn)品線和價格延伸都與其產(chǎn)品定位和主導(dǎo)產(chǎn)品相符。

三、最后明確產(chǎn)品與戰(zhàn)略任務(wù)的關(guān)系

許多企業(yè)容易觸犯這樣的一個毛病，那就是貪心不足蛇吞象，明明自己的產(chǎn)品定位或者品牌定位是中高端產(chǎn)品，針對是中高檔消費人群，可是自己又不忍心放棄那些中低端的消費人群，于是就隨手開發(fā)一些產(chǎn)品去滿足那部分人群，殊不知，這樣一來，卻造成了產(chǎn)品的混亂，品牌的模糊，消費群體定位不清，本想依靠擴大產(chǎn)品線來擴充消費人群，卻得到了產(chǎn)品線多了，各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)混亂了，消費人群少了，銷量下滑了。

同樣，對于企業(yè)來說，面對競爭對手的產(chǎn)品表現(xiàn)，也不可掉以輕心，必須有效制定遏制競爭對手的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)性的策略，規(guī)劃出產(chǎn)品的戰(zhàn)略性任務(wù)。

所以，基于競爭對手情況、基于根據(jù)消費者的層次，我們必須設(shè)計出有效的產(chǎn)品組合陣營，使產(chǎn)品能夠清晰擔任各自不同的角。如菱形產(chǎn)陣型：戰(zhàn)略型產(chǎn)品、銷量型產(chǎn)品、利潤型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品。

所謂菱形產(chǎn)品陣營，指的是以戰(zhàn)略型產(chǎn)品、戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品為兩端，銷量型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品為核心組建產(chǎn)品團隊。

在這個產(chǎn)品陣形中，銷量型產(chǎn)品和利潤型產(chǎn)品是主要構(gòu)成部分，二者產(chǎn)品數(shù)量應(yīng)該占產(chǎn)品總數(shù)的80%以上，而戰(zhàn)略型產(chǎn)品和戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品的數(shù)量應(yīng)該控制在20%以內(nèi)。

戰(zhàn)略型產(chǎn)品是最能夠代表品牌形象的產(chǎn)品，往往是該品牌系列產(chǎn)品中的最高檔次產(chǎn)品，價格很高，用來支撐品牌形象，用來和競爭對手比美的招牌，是產(chǎn)品線中的旗手！

例如，很多酒水品牌都擁有自己的頂級產(chǎn)品，動輒數(shù)百元，甚至上千元不等，這類產(chǎn)品主要是用來展示品牌形象，真正賣出去的并不多，企業(yè)也不會對形象產(chǎn)品有銷量方面的要求。需要注意的是，形象產(chǎn)品切忌定位過高，與其他產(chǎn)品距離太遠。

銷量型產(chǎn)品的主要任務(wù)是提升品牌的市場占有率，屬于暢銷產(chǎn)品，主導(dǎo)型的產(chǎn)品，但不一定能夠給企業(yè)帶來非常可觀的利潤。但是，企業(yè)通過銷量產(chǎn)品可以提升品牌影響力、打通網(wǎng)絡(luò)，搶占市場占有率，形成市場規(guī)模效應(yīng)、分攤生產(chǎn)管理成本，是讓競爭對手眼紅的產(chǎn)品。

利潤型產(chǎn)品是企業(yè)獲取主要利潤的產(chǎn)品，一般都是價格較高但不會太高的產(chǎn)品（中檔偏上），既有利潤又有銷量，但銷量不是特別大，能夠形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流和穩(wěn)定的利潤。

戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品則是專門用來打擊競爭對手的產(chǎn)品，往往是針對競爭品牌暢銷產(chǎn)品的低價產(chǎn)品，使競爭品牌的優(yōu)勢產(chǎn)品被削弱；阻擊產(chǎn)品一般情況下都不會以利潤為目的。

不過，不同角色的產(chǎn)品在市場競爭過程中，會因為滿足競爭需要或適應(yīng)競爭結(jié)果而出現(xiàn)角色變化現(xiàn)象。

例如，原有銷量型產(chǎn)品A隨著競爭對手推出新產(chǎn)品而出現(xiàn)滯銷，企業(yè)可能會針對競品價格降低A產(chǎn)品價格，然后推出新產(chǎn)品B取代原先產(chǎn)品A的位置，產(chǎn)品A的角色就從利潤產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)術(shù)型產(chǎn)品了。

所以，當產(chǎn)品出現(xiàn)在市場上，就必須有著自己需要擔當?shù)慕巧?，有著自己?zhàn)略任務(wù)分配。如果你的產(chǎn)品目前還沒有做到這一點，而是眉毛胡子一把抓，那么，你的企業(yè)陷入一種被動狀態(tài)，你的銷售陷入一種衰退狀態(tài)，這是很正常的事情，你無須埋怨什么。

這個時候，你要做的事情很明確，必須現(xiàn)有產(chǎn)品進行整合調(diào)整，明確各產(chǎn)品的角色，制定各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)分配。

安徽亳州一家白酒企業(yè)，高到358元/瓶的白酒，低到3.5元/瓶,產(chǎn)品不下40個產(chǎn)品。雖然產(chǎn)品琳瑯滿目，但是市場卻是不溫不火。為什呢。

經(jīng)過調(diào)查市場后發(fā)現(xiàn)，原因很簡單，雖然該公司產(chǎn)品的包裝設(shè)計很上檔次，但是在產(chǎn)品的定價上缺乏準確“定位”，每個產(chǎn)品不知到針對誰進入市場。目標群體是誰，競爭對手是誰都非常的模糊。其次，渠道定位不準：不知道產(chǎn)品是針對流通還是餐飲？經(jīng)過分析，該企業(yè)的產(chǎn)品在流通、餐飲上都不適合。再者，產(chǎn)品雖然多，各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)不清，但是沒有形成競爭層次，雜而亂。這樣的企業(yè)怎會有競爭力呢？

經(jīng)過建議，該企業(yè)對產(chǎn)品線進行了重塑：第一、在低端市場上推出一款產(chǎn)品，同時面向C類餐飲和流通，屬于大眾性銷量型產(chǎn)品。第二，結(jié)合企業(yè)的品牌狀況，高端酒只保留“百年盛世”一個品牌做為戰(zhàn)略型形象產(chǎn)品，終端定價238元，其余退出市場，形成消費者高端認知。第三，重點推出兩款中檔產(chǎn)品“五谷豐”與“裕興”，屬于利潤型兼主導(dǎo)型產(chǎn)品。分別針對流通和餐飲，貼近市場，利潤較其他產(chǎn)品頗高，深得終端和經(jīng)銷商的喜歡，銷售飛速提升。

所以，只要我們理清了的各產(chǎn)品的角色定位，明確各產(chǎn)品戰(zhàn)略任務(wù)，才能更有效的進行產(chǎn)品組合，才能更有方向性的進行資源投放，才能更有目標性的進行市場操作，才能更好的把握銷售提升的機會點在哪里？否則在一團亂麻之下，你也只能打一槍是一槍，來換取短暫性的銷售成長。

案例：

1997年左右，口子酒的銷售額尚不足兩億元，產(chǎn)品線混亂、產(chǎn)品檔次低、品牌形象模糊、終端通路幾乎空白是當時口子酒面臨的主要問題。1998年，口子酒對企業(yè)進行調(diào)整后，推出核心產(chǎn)品口子窖五年。當時，中檔商務(wù)用酒市場的潛在需求開始逐漸顯現(xiàn)，瀘州老窖特曲由于走大流通渠道，價格有所下滑，口子窖五年的推出定位于終端售價88-108元/瓶的商務(wù)用酒，從戰(zhàn)術(shù)上來說占得了市場的先機。圍繞商務(wù)用酒這一定位，口子窖在包裝上首創(chuàng)三角鐵盒包裝，對口感進行改變，將口子窖五年打造成代表口子窖品牌的核心產(chǎn)品。同時，口子酒集中所有資源在安徽省內(nèi)推廣口子窖五年，以政務(wù)消費公關(guān)傳播，電視、報紙、戶外的集中轟炸，傳播“真藏實窖”“執(zhí)信有恒”的理念，并且率先降度，以43度濃頭醬尾的淡雅口感，切合商務(wù)消費群體的飲酒需求，樹立起口子窖中高檔、商務(wù)用酒形象。同時用“盤中盤”策略啟動市場，一方面協(xié)助經(jīng)銷商建立終端直銷隊伍、促銷隊伍，另一方面，集中資源一店一策啟動核心酒店終端，待酒店終端形成口碑傳播，并有了基礎(chǔ)銷量以后，再不斷大品牌傳播和促銷，有選擇地啟動分銷商，實現(xiàn)銷售增長。在口子窖五年初步成功后，口子酒進一步跟進口子坊、老口子、金口子等戰(zhàn)術(shù)性副品牌產(chǎn)品，增加企業(yè)銷售量。2000年，口子窖占領(lǐng)合肥和淮北本地市場后，于2001年啟動安徽省內(nèi)五個樣板市場，2002年安徽市場全面啟動的同時，口子酒成功啟動南京、西安樣板市場，并在合肥、南京、西安分別成立直銷公司，作為進軍省外的橋頭堡。2004年，口子窖全面進軍北京。

所以，如何通過產(chǎn)品線規(guī)劃提升銷量，關(guān)鍵取決于企業(yè)的營銷的思路與戰(zhàn)略方向，以及把營銷的每個環(huán)節(jié)做好，產(chǎn)品的銷量提升自然是水到渠成了。

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