**天

8:30~16:30,6小時

課程模塊

單元內容

**模塊

績效管理高度認識的對話

1. 管理的再認識與績效管理

1） 管理實際就是績效管理的基礎，管理四層次含義實際闡述了績效管理的基本含義；

2） 績效管理初步定義與常規(guī)五大現(xiàn)象；

2. 績效挑戰(zhàn)與績效困惑

1) 世界性難題-績效管理

2) 為什么各級不滿意,；為什么“走形式”？

3) 為什么多數(shù)員工不愿意接收“考核/評估”？

4) 為什么有那么多認識誤區(qū)？

2. 績效管理深度認知

1) 績效考核：著眼于過去，過去做得好不好

2) 績效管理：現(xiàn)在做得如何，未來如何更進步

3) 績效管理的新思維與基本概念

4) 績效管理的目的——常見的問題

5) 標準績效管理九大流程

6) 企業(yè)推行績效管理所面臨的問題與措施

7) 績效管理中各角色的定位、分工和責任

3、績效管理導入

1）導入時機調整：循序漸進的導入比疾風暴雨式

導入效果好得多

2）掛鉤比例及掛鉤部分的特定實現(xiàn)意義；

3）觀念導入到手段導入的多樣化組合處理

4）服務式導入的優(yōu)點

5）分層導入與全員導入

6）導入的階段性操作

案例：光陽股份（深市待上市）績效管理推進案例

      龍力生物（深市002604）績效管理改革案例

第二模塊

績效管理設計與操作的對話

一、通用的績效考核設計方法

1. 《績效運行圖》所涉及的方法：KPI、BSC-KPI、Focus plan、述職、業(yè)績梯隊、PBC等幾下模式與方法；

二、常用的方法一：KPI

1、KPI體系設計思路：

1）層級：集團級、公司級、部門級、崗位級

2）KPI與定性結合；

3）KPI與述職的結合；

4）職能與崗位協(xié)作性結合；

5）KPI啟動的階段設計；

2、KPI設計原則：SMART原則

  1）具體的原則       2）可測量的原則

  3）可獲得數(shù)據(jù)原則； 4）相關性原則；

  5）時限性原則

3、KPI體系設計方法及及使用

  A、設計方法：層級法、魚骨圖法、職責法、流程法、

              績效雷達圖法、平衡和積分卡法；

  B、KPI體系設計的使用：職責分析、業(yè)務分析、關

聯(lián)使用

3、KPI指標體系設計步驟及案例分析

  A、設計步驟：業(yè)績梯隊法、戰(zhàn)略分解法

  B、案例分析展現(xiàn)設計步驟

4、KPI的定量、定性及考核標準的確定

  A、定量及數(shù)據(jù)來源

  B、定性結構性結合

  C、考核標準的確定：

1) 業(yè)務發(fā)生法       2）任務交付法

3）項目關聯(lián)法       4）關系協(xié)作法

5 如何確定KPI目標值和挑戰(zhàn)目標值（BAP）

6. KPI指標辭典的建立建議

7. 企業(yè)KPI指標運營管理常規(guī)問題

1) 績效指標難點及重點剖析

2) 考核指標的權重設置

3) 月度、季度、年度績效考核指標的取舍

4) 績效考核指標目標值設立的挑戰(zhàn)(實例講解)

5) 考核指標標準的設置與溝通

6) 業(yè)績指標管理內涵及建議

8、常見職位KPI設計：

   1）管理崗位KPI      2）銷售崗位KPI

   3）研發(fā)崗位KPI      4）服務崗位KPI

   5）總經(jīng)理KPI及副總KPI

案例分析：某企業(yè)的指標設置原則

游戲模擬：拍賣你的績效

第三模塊

績效高效運行管理對話

一、如何進行層級考核？

1. 層級考核的形式

  1）業(yè)績梯隊模式

  2）公共壓力形式（Public force）

  3) Paperwork形式         4）報表形式

2、績效考核結果如何合理控制

  1）強制分配法      2）業(yè)績排序法

  3）階段鼓勵法      4）控制方法的合理使用技巧

3、績效結果的運用

  A、績效工資體系的應用

   1）月度/年度的運用；

   2）不同崗位績效工資體系的應用區(qū)別

   3）運用過程中的沖突解決

  B、績效工資的其他應用：晉升、表彰、股權等

4、績效溝通與績效改進

  A、績效考核的溝通

   1）設計階段的溝通   2）培訓階段的夠如同

   3）績效考核前中后的三段過程溝通

   4）考核結果應用的確認至關重要

   5）溝通技巧

  B、績效的改進

   1）問題式改進      2）階段式改進

   3）診斷式改進

5、績效考的誤區(qū)及規(guī)避措施

 A、誤區(qū)

1）績效管理等于績效考核 2）考核體系設計不科學

   3）考核過程形式化      4）暈輪效應與偏差

   5）考核結果無反饋

 B、改進與規(guī)避措施

   1）啟動與培訓階段深化理解；

   2）考核體系設計盡量科學

   3）全員參與及動態(tài)監(jiān)控

   4）各級管理**責任人的培訓

   5）考核結果反饋的要求與技巧

   6）“三化”化解偏差

現(xiàn)場練習:龍力生物（深市002604）績效運行解析 

第二天：                     8：30-16:30  6小時

第四模塊

績效問題解決的對話

一、 績效推行的難點及問題

（一）績效管理過程中的難點

1、 重視公司整體績效，忽視員工崗位績效

2、 重視單元績效，忽視協(xié)作績效

3、 重視績效考核，忽視績效管理

4、 重經(jīng)濟利益，輕視管理效益

1）部門認識不到位    2)全員參與不足

3）操作公信力不高

（二）績效管理過程中的問題

1、全員參與的思想動態(tài)問題

2、執(zhí)行層參與的思想動態(tài)問題

3、決策層參與的思想動態(tài)問題

4、績效管理與文化的沖突

二、對于難點和問題的對策

1、績效宣導程度的影響  2、結合實際推行的意義

3、paper work public force的區(qū)別與作用

4、績效角色與管理角色如何重疊

5、各級績效管理的績效管理能力提升

6、績效的及時診斷      7、績效體系的滾動考慮

三、績效管理組織設置與各部門的分工定位

1、績效管理委員會授權與決斷  2、分管領導的角色

3、部門**責任人的角色      4、崗位的分工

四、.如何將績效管理融入管理者的日常管理中

1、建立信息化平臺；   2、業(yè)務模塊化的績效跟蹤

3、業(yè)務職能化的績效跟蹤  4、會議管理與績效

5、報表管理與績效    6、任務/項目進度與績效

7、績效跟蹤機制：周、月

五、績效管理與人力管控

1、本部HR職能對分支機構的績效管理

2、各分支機構總經(jīng)理對績效的要求

3、本部績效管理人員與分支機構人力負責任的對接

案例：中糧集團KAAPP績效與P2W績效應用模式借鑒

六. 績效管理如何融入文化

A、塑造績效導向的文化

    1）榜樣的力量     2）執(zhí)行力融入文化

  B、塑造無縫溝通的文化

    1）績效管理前中后各階段溝通

    2）重點問題溝通    3）重點人員溝通

    4）重點項目與任務溝通 5）非正式溝通的作用

  C、適度績效、簡單績效與大績效觀

    1）適度績效的作用 2）簡單績效：重改善和提高

    3）績效的一體化意義

  D、企業(yè)發(fā)展四階段的績效發(fā)展

    1) 賣糧階段   2）種糧階段

    3）種樹階段   4）樹人階段

案例分析：三一重工績效文化特點分享

         東軟集團績效文化特點

第五模塊

績效管理過程建議的對話

1. 某行業(yè)企業(yè)績效管理推進現(xiàn)狀分析

2. 實施績效管理改革的要點

3. PBC績效模式的重點推進

4.《績效雷達圖》、《績效運行圖》及平衡計分卡的借鑒意義

5、績效管理的七道分水嶺

第六模塊

績效內部診斷發(fā)展的對話

1、 運行調整階段的把握；

2、 評價方式、指標設定的階段控制

3、 如何內部階段調整

4、 績效管理的循環(huán)提升

5、 如何進行績效管理的內部診斷提高

案例學習：怎樣給獵狗分骨頭？