《績效》

《績效》
【課程背景】
在績效管理中，績效考核是其中最重要的工作之一，也是最困難的工作。因此，它被稱
為是“世界性”的難題。
績效考核之所以難，首先表現(xiàn)為在績效工作過程中，經(jīng)常有許多疑難雜癥使人們困惑不
解。
我們可以預料，在我們的客戶的績效考核中，可能也會出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們
能預先了解這些困惑與困難及產生的根源、估計可能產生的問題、吸取他人的經(jīng)驗與教
訓、提前做好準備、拿出相應的對策、策劃設計更加完備的措施與實施方案;將可以減少
績效考核副作用，少走彎路，最終戰(zhàn)勝困難，真正使我們的績效考核能達到，改進工作
與業(yè)績，全面提升員工的任職能力和企業(yè)競爭力的目標。
下面，我們對績效考核中常見的困惑之處作一些介紹與原因分析，有針對性地進行簡單
地答疑。
困惑之一
為什么許多企業(yè)的績效考核已經(jīng)做了大量工作，但結果依然不如人意，達不到預期的目
的?
我們的研究與實踐顯示，困惑之一可能與下面的因素有很大關系：
一、可能目的定位錯了——即績效考核的理念出了問題。例如，我們了解到一些企業(yè)主要
是為了發(fā)獎金而考核。甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核，在這類企業(yè)，考核往往成了罰
款的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因為這種理念是錯誤的，它使考核成為企
業(yè)懲罰員工的工具，使員工對考核產生抵制與厭惡的情緒，將考核工作導入了死胡同。
績效考核目的不明確或者錯位，必然導致整個績效考核工作全盤皆錯，最終事與愿違。

二、方法不對。之所以方法錯了，大多數(shù)原因是企業(yè)人力資源管理的能力不足。其中，
集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如：一個企業(yè)自己摸索做KPI(關鍵績效指標
)體系，組織一個團隊，按照某些書中的方法花費一二年時，做了一大本績效考核標準，
但結果無法推廣。究其原因是這些人第一次做，摸著石頭過河，明顯經(jīng)驗不足。方法不
對，即使愿望再好，也達不到目的。
三、可能做錯了或做變了。之所以如此，要么是態(tài)度問題，不認真，不負責所致;要么是
想走捷徑，不肯下功夫所致;要么是理解問題，即理解發(fā)生了偏差所致。如現(xiàn)在很多企業(yè)
都在用的平衡記分卡，但50%的企業(yè)都用錯了，究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為
一種方法，而是機械地將其作為一種工具。結果，近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來的
績效指標都是千篇一律，無法有針對性地評價不同部門、不同職位的業(yè)績。
四、HR部門可能想做好的，也有能力，但得不到領導的支持。有些企業(yè)的領導一心撲在
業(yè)務上，把人力資源管理工作僅作為“錦上添花”的工作，可有可無。
這樣，一但人力資源管理遇到困難，由于得不到高層支持，馬上便會潰不成軍，敗下陣
來。
五、碰到困難退縮屈服?？冃Э己耸且豁楇y度很大的工作，難免會碰到一些困難和挫折
。如果一遇到困難就退讓，就放棄原則，就降低要求，其結果必然大打折扣。即使向象
IBM、華為這樣的國內外一流管理水平的企業(yè)，在績效考核中也遇到大量困難。如IBM公
司提出的績效結果“正態(tài)分布”的方法，就是想解決有些部門領導不按規(guī)定評價員工、員
工業(yè)績都是“高分”級的問題。他們在困難面前不是退縮而是不斷改進方法，使其績效考
核成為世界標桿。
六、未能持續(xù)改進。有不少人以為績效考核工作可一勞永逸，不思改進。結果許多問題
積壓下來，阻礙了績效考核的順利進行。例如：一個KPI使用一段時間后，但由于認識的
原因，或者是企業(yè)組織的變化，或是企業(yè)目標與需求發(fā)生變化，都可能要求修改KPI.如
果不改進，績效考核的有效性將受到影響。
以上幾個方面，是困惑一產生的主要原因，要解決這些困惑，必須解決這些問題。
困惑之二 為什么績效考核常常是“走形式”?
實事求是而論，沒有哪家企業(yè)希望績效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不
當”而造成的。
一種原因是：方法不當，無法堅持既定的原則、程序與要求。例如：某企業(yè)將末尾淘汰
制與績效考核相結合;規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績在部門排位末尾的員工，將被淘汰。因為
考核末尾淘汰本身就有不合理的地方。在實操中很難執(zhí)行，很難堅持。在績效考核中，
有些部門的領導或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，便在部門搞“輪流坐莊”。導致
考核完全“形同虛設”。
另一種常見的原因是考核結果沒有得到有效運用而造成的。有些企業(yè)考核是一套，各種
激勵又是另一套。如考核結果與薪酬、福利都不掛鉤，久而久之，許多人感到績效考核
沒有什么價值與作用，也就不再認真去做，最后便是大家都“走形式”，做給上級看。
還有一種原因是要求不嚴造成的。有些企業(yè)開始做績效考核時，個個緊張，人人關注，
但后來發(fā)現(xiàn)，做好做壞，做與不做沒有區(qū)別，便逐漸放松，把考核工作當作應付“差事”
。要求不嚴表現(xiàn)在三個層面：首先是企業(yè)的高層管理者對績效考核要求不嚴，對于各部
門的績效考核結果不聞不問。上行下放從面導致所有部門都不重視;第二個層面可能是人
力資源部門只布置考核，卻不檢查、不指導、不控制，從而導致無人管局面;第三個層面
是各門執(zhí)行力差，違背公司的原則與要求，隨意考評，應付上級。
最令人注意的是一種十分普遍的原因：有些企業(yè)管理者根本沒有把績效管理當作一種有
效的工具與手段，而是當作一項多余的工作或者份外的工作。只要有這種想法，必然會
“走形式”。
“走形式”是績效考核的大敵，長期以往，績效考核失去意義，分配不公的現(xiàn)象更加突出
，員工失去信心，工作無法改進，并且還會使企業(yè)養(yǎng)成一種不負責任、相互應付、上下
應付的不良風氣。
因此，績效考核要么不做，要做必須認真。否則做了比不做的危害更大。
困惑之三 為什么越考核麻煩越多?
好多人都覺得迷惑不解：不是說績效考核很重要嗎?不是說績效考核是一種有效的考核工
具與手段嗎?但是，為什么在一些企業(yè)的績效考核實踐中，給人感覺是越考核，麻煩越多
?
造成這種感覺和印象大概與以下幾方面有關：
首先是一些企業(yè)績效考核沒有做好，或沒有做對。例如：有些企業(yè)沒有搞計劃管理，也
沒有搞目標管理，就開始搞績效考核，使績效考核失去了基礎與技撐。沒有做好或沒有
做對，都必然導致考核結果可能不公平，不合理;考核結果不公平與不合理又會帶來分配
的不合理;分配不合理，就會造成更多的內部矛盾與沖突，影響員工的情緒;最終，必然
會造成越考核，麻煩越多的結果。
第二、過去沒有做好績效考核。有些企業(yè)，過去不搞績效考核，分配不與業(yè)績掛鉤，大
家習慣于平均主義大鍋飯;做好做壞、做與不做一個樣或區(qū)別不大。在這種情況下，大家
“相安無事”。如果企業(yè)開始搞績效考核，打破了平均主義的鐵飯碗：有的人無法混日子
了，收入與業(yè)績掛鉤了。當然，可能就會出現(xiàn)一些過去沒有的“麻煩事”。
第三、過去是把麻煩上交了。如果一個企業(yè)不能把目標層層分解，便不可能將企業(yè)的壓
力層層分解到每個部門，直至每個職位。這樣，重壓常常集中在高層，而中基層常常是
責任不清，權限不明，沒太大的業(yè)績壓力。
要做考核，必然有一定的矛盾與沖突?？冃Э己?，一方面要看到優(yōu)點，進行獎勵;另一方
面，也要發(fā)現(xiàn)問題，找出不足，還要糾正錯誤，以利于改進業(yè)績與個人的行為。既然要
找問題，就必然有批評，就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂于受獎勵，愛聽好話，不
喜歡聽批評的話，抵制負向激勵;再加上對人的評價本身就是一項極其復雜而困難的工作
，也難以避免失誤。因此，在績效考核過程中，常常會產生一些矛盾。
我們認為，沖突與矛盾并不可怕，甚至說這是自然的。沒有那個企業(yè)能避免和回避矛盾
與沖突。事實上，管理和被管理永遠就是一對矛盾體。而企業(yè)的進步與發(fā)展，以及管理
不斷完善，便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過程之中。
困惑之四 為什么一些員工不喜歡績效考核?
我們不得不承認這樣一個事實，有一些員工對績效考核不太喜歡。在此，我們首先要分
析這些員工為什么產生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢?其次，再分析一下是不是由于有些員工
一時不理解，我們就該放棄呢?
一些員工之所以會對績效考核不喜歡，可能原因有多鐘，以下分析最常見的原因：
一、績效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企業(yè)把什么都納入績效考核，把
計劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風等等都納入考核范圍。結果是什么都想考，什么
都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來，很多地方不近情理，員工當然不喜歡。
二、出發(fā)點錯了。就如前面所談，你把考核當作懲罰的工具，誰會喜歡，誰會舉手贊同
呢?
三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太復雜、太繁瑣，操作起來費時、費神又費
力。有的考核方式不合理。例如，有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核方式，結果使許
多考核工作不近情理，受到質疑乃至反對。殊不知，對于不同部門、不同職位類別，可
以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法;對于服務類職位可用“周邊”法
;對于以天為工作周期的職位，可用“日清月核”法。
四、可能溝通不良導致員工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如
果不能把結果與員工進行良好的溝通，不能讓員工充分理解，也會使人產生不良感覺。
這就是許多企業(yè)提出來“績效溝通是績效考核的生命”、“績效考核的關鍵環(huán)節(jié)”的重要原
因。
當然，任何一項管理工作，期望其一開始就人人敬仰、個個叫好是很好難的，甚至是不
可能的。
道理很簡單，有時我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做;或者說，任何工作都
有一個從不成熟到成熟。不完善到完善的過程;等一個事物徹底成熟與完善了才開始，在
理論上可行，事實上是行不通的。原因也很簡單，好多的工作是在運行中、實踐中才能
不斷改進完善的。從這種意義上說，我們在績效考核中，要正確地理解與處理員工的某
些情緒。
困惑之五 能不能使績效考核更加簡單呢?
對于這樣的困惑，首先要弄清楚，這里提到的“簡單”是什么含義。如果像一些人提出的
：不增加時間、不增加收入、不動太多腦筋，舉手便可搞定。這樣“簡單”想法，就如要
求“天上掉餡餅”一樣，是不可能的。如果說將考核流程設計得更好，選擇快捷的工具，
設計簡易而有效的方式等，從而使我們的考核更加“簡易”，這樣完全可以，也是可能的
，也是我們所倡導所追求的;為此，我們提出以下的看法：
一、之所以有人希望不花力氣就可以做好績效考核，深層次原因大多是：
① 績效考核是上級要求的，而不是自己希望去做的;② 績效考核是多余的工作;③
績效考核是人力資源部的工作，是在幫人力資源部做事;④
沒有認識倒績效考核是一項行之有效的管理工具，是一個牽引員工做好工作的有力手段
。
從這些出發(fā)點要求的人，大多是希望將績效考核簡單化，盡量不投入精力與時間。
二、我們同意將績效考核簡易，而不是簡單，因為簡易不等于簡單。
簡易：是在科學方法的指導下把復雜的問題簡化，把繁雜的工作程序優(yōu)化;
而簡單則是按一般的經(jīng)驗和粗放的方法去處理問題與對待工作。前者追求的
高效而精煉;后者則希望少投入或不投入而有回報。
三、如果說方法、工具得當，培訓到位，績效考核工作可以更加簡易，可在一定程度上
減少管理人員的工作量;
無論怎么簡易，都必須給予充分的關注、重視和一定的投入才能做好。因為，只要是管
理工作，只要你想把工作做好，都需要投入時間與精力。
困惑之六 績效考核的功能與目的到底是什么?
對于這個問題，人們的認識與理解差距較大，從目前的社會實踐來看，大概有以下九種
主要的理解與看法：
理解一：
主要是用于測評組織及組織成員工作業(yè)績。這種認識的人還比較多，是一種淺層次的理
解，只看到了績效考核的某個環(huán)節(jié)和表象。
理解二：
把績效考核用來分辨組織成員的行為是否符合組織的要求。理解二除了與理解一有相似
的之處外，另外就是把業(yè)績考核擴大化，希望用績效考核來進行員工的行為考查與判斷
。如，對組織的忠誠度、遲到早退與曠工均納入考核范圍。這是現(xiàn)代績效考核所反對的
。
理解三：
用來識別員工的能力與優(yōu)劣狀況。雖然說績效考核在一定程度上反映員工的能力，但不
能完全反映，更不能代替。因此，用績效考核的方式與指標來考查與判斷一個人的能力
是不合適的;而且，把績效與能力放在一起也不合適。
理解四：
通過績效考核，提升公司，部門與員工的能力。這是正確的理解，應該提倡和堅持這個
方向。這樣的績效考核工作才有價值與意義。
理解五：
將績效考核作為績效提升的有效手段。與理解四一樣，是十分正確的理念。但實際被許
多公司忽視。
理解六：
用于不斷改進工作。這是正確的，因為只有不斷改進工作，才能達到提升能力與業(yè)績的
目標。
理解七：
達到目標管理、計劃管理和預算管理的目標?；蛘哒f通過績效管理，強化與牽引企業(yè)的
目標、計劃與預算管理的目的。目前，這是一種先進的理念，正被企業(yè)所認識和運用。

理解八：
為分配提供依據(jù)?？冃Э己说慕Y果運用于激勵、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合
理。但績效考核決不是為了分配。這是許多企業(yè)必須改變的一個觀念。
還有其他的一些理解，如：用于指導培訓工作、人才的培養(yǎng)和對人的使用等等。
最合理的理解應該是：績效考核的目的與功能是綜合性的，但在不同時期、不同單位所
追求的目的可以有所偏重。
困惑之七 績效考核做到什么程度才叫有效?
這是很多人提出的疑問。因為，他們做了許多工作，但卻不知道有沒有作用;不知道從哪
些方面判斷績效考核的有效性和價值。在此，建議從以下幾個方面作判斷，如果出現(xiàn)以
下現(xiàn)象，基本可以判斷績效考核工作開始產生效用。
一、員工明確了自己的工作任務，工作目標，工作重點和工作標準;
二、企業(yè)的壓力傳達到了職位;
三、員工感覺到不改進工作是得不到企業(yè)或上級認可的;
四、員工與主管開始討論績效考核的問題，并認為某些方面不合理，提出修改意見;
五、員工開始知道哪些方面需要改進;
六、員工明白僅僅個人業(yè)績突出是不夠的;
七、員工與部門的業(yè)績與能力有上升的趨勢，哪怕是微不足道的。
八、員工與部門的工作有了計劃了;
如果，部門或個人通過績效考核開始出現(xiàn)上述現(xiàn)象，說明其作用開始發(fā)揮出來，應該給
予充分地肯定和鼓勵。
困惑之八 不搞績效考核行不行
如果我們說，不搞績效考核不行，肯定是錯誤的，至少有些缺乏說服力。因為，有些企
業(yè)沒有做績效考核也存活下來了，甚至還有所發(fā)展與進步。但是，這些企業(yè)要想做到以
下幾個方面，在正常的市場經(jīng)濟下是可能的：? 如果想作一個優(yōu)秀的現(xiàn)代化企業(yè)?
如果想有強大的競爭力? 如果要使分配合理、公平而有激勵性。?
如果想從“粗放型”管理轉變?yōu)椤熬毣惫芾怼?
如果想快速而有效地提高組織與員工的績效與能力? 如果…
這就是為什么一方面績效考核很困難，而又是那么多企業(yè)希望搞績效考核的根本原因。

困惑之九 績效考核難以堅持下去，怎么辦?
經(jīng)驗告訴我們：必須堅持下去，但不是愚蠢地死守下去，而是應該不斷改進，不斷優(yōu)化
，逐步提高。如果有困難就放棄，一方面前功盡棄，另一方面將來再想做會難上加難。
因此，建議如下：
一、要冷靜找問題，分析并找出問題產生的原因;
二、要將部門行為轉變?yōu)檎麄€企業(yè)和每部門的行為。僅僅靠人力資源部門做績效考核，
是永遠做不下去的;
三、要關鍵領導站出來，大力支持或直接主持績效考核工作的改進;
四、要拿出有效的辦法和措施，改正過去不合理的作法;
五、要正面激勵為主，充分讓大多數(shù)員工認同與理解。
實事求是地說，沒有那家企業(yè)的績效考核是一帆風順不碰到困難的;只有不斷改進才能勝
利，才能達到我們預期的目標。
【授課時長】
實用的績效考核體系(8小時)
【課程收益】
1、使企業(yè)的經(jīng)營目標分解到部門和個人,并將個人工作目標和崗位職責轉化為詳細的、
可量化的標準、行為標準、流程標準;
2、使薪酬、獎金、晉升與個人能力和貢獻相聯(lián)系，從而激發(fā)人才的工作積極性和主動性
;
3、提高管理者“帶隊伍”的能力(組織、計劃、溝通、分析、執(zhí)行的能力);
4、使企業(yè)清楚地了解人才的品行、業(yè)績、能力及工作態(tài)度，為企業(yè)的人才戰(zhàn)略調整提供
重要參考信息;
5、績效考核結果又是企業(yè)培訓需求分析重要信息來源;
6、通過不斷的績效溝通，加強企業(yè)與人才之間相互了解，從而凝聚團隊力量，提高人才
對企業(yè)的忠誠度和企業(yè)對人才的信任;
7、使人才清楚地了解個人在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的過程中的價值和作用，增強人才的歸屬
感和自我認知感;
8、使企業(yè)與人才的發(fā)展目標高度的統(tǒng)一，實現(xiàn)企業(yè)與人才共同成長雙贏局面。
【授課對象】
總經(jīng)部理、HR經(jīng)理/總監(jiān)、部門經(jīng)理/總監(jiān)
【課程特色】
理論聯(lián)系實踐，實操性強、通俗易懂、便于應用
【課程大綱】
一、績效管理的意義
1、績效管理促進組織和個人績效的提升
2、能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉化為詳盡的，可測量的標準
3、能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責
4、能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化
5、能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因
6、對企業(yè)的關鍵能力和不足之處做到一目了然
7、能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結果的有效性提供有效支持信息
8、能鼓勵團隊合作精神
9、能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具

二、績效管理的流程
1、考核指標設定
2、角色分工
3、管理流程
4、工具表格
5、績效溝通
6、績效反饋
7、結果運用
8、診斷提高

三、績效考評方法的種類：
1、行為導向型績效考方法
2、貫果導向型的績效考核方法
3、結果導向型的績效考核方法

四、績考核出現(xiàn)偏差的原因
1、分布誤差(①寬厚誤差②苛嚴誤差③集中趨勢和中間傾向)
2、暈輪誤差
3、個人偏見
4、優(yōu)先和近期效應
5、自我中心效應
6、后繼效應
7、評價標準對考評結果的影響

五、績效考評指標體系設計
1、從績效考評的對象和范圍上區(qū)分
(1)組織績效考評指標體系
(2)個人績效考評指標體系
2、從績效考評指標的性質和結構以及側重點上區(qū)分
(1)品質特征型的績效考評指標體系
(2)行為過程型的績效考評指標體系
(3)工作結果型的績效考評指標體系

六、績效考評指標體系的設計原則
1、針對性原則
2、科學性原則
3、明確性原則

七、績效考評指標體系的設計方法
1、要素圖示法
2、問卷調查法
3、個案研究法
4、面談法
5、經(jīng)驗總結法
6、頭腦風暴法

八、績效考核指標提煉
1、績效考核指標提煉的步驟
(1)工作分析(崗位分析)
(2)理論驗證
(3)進行指標調查
(4)進行必要的修改和調整
2、績效考評標準的設計原則
(1)定量準確的原則
(2)先進合理的原則
(3)突出特點的原則
(4)簡潔扼要的原則

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