《從華為30年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)企業(yè)轉(zhuǎn)型突破》 （2天：重點(diǎn)推薦）

從華為30年實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)企業(yè)轉(zhuǎn)型突破

課程背景：
學(xué)習(xí)標(biāo)桿，與巨人同行，從危局邁向重生、從平庸走向優(yōu)秀，從優(yōu)秀邁向卓越。華為
不僅僅是世界500強(qiáng)企業(yè)，，近幾年在全球經(jīng)濟(jì)衰退、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)低迷的復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形式
下，華為靠什么在如此激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下逆襲發(fā)展，是什么管理基因推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)增
長(zhǎng)？從這個(gè)員工規(guī)模已超過(guò)18萬(wàn)的明星企業(yè)身上，我們可以學(xué)什么？如何學(xué)習(xí)與實(shí)踐？

本課程通過(guò)華為30年發(fā)展歷程中，不同階段組織能力建設(shè)的解析，管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的梳
理和總結(jié)，從文化、戰(zhàn)略與執(zhí)行、干部管理、流程機(jī)制與管理變革等多角度立體呈現(xiàn)華
為的管理模式，并結(jié)合老師多年來(lái)華為及中小企業(yè)實(shí)戰(zhàn)管理經(jīng)驗(yàn)，通過(guò)企業(yè)轉(zhuǎn)型的真實(shí)
案例，用極簡(jiǎn)工具／表單，引導(dǎo)你進(jìn)行內(nèi)化實(shí)踐，給你帶來(lái)全新的啟發(fā)和思考。


課程設(shè)計(jì)特色：
１.課前溝通：通過(guò)課前與企業(yè)的深度溝通，了解需求，在雙方達(dá)成共識(shí)的課程“3O“（O
bjecet課程目標(biāo)、Outcome課程成果、Output課程輸出）基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)課程流程，并與企
業(yè)再次確認(rèn)后，提供學(xué)員手冊(cè)。
２.課中調(diào)試：課程中結(jié)合學(xué)員的精神狀態(tài)和背景，即時(shí)調(diào)適，通過(guò)微調(diào)引導(dǎo)工具、案例
、設(shè)計(jì)問(wèn)題等方式，達(dá)到課堂最佳效果；
３.課后反饋：課后一周內(nèi)，根據(jù)老師在課堂上觀察到的“事實(shí)”，作出分析，并結(jié)合自己
多年的管理經(jīng)驗(yàn)，給出適度的建議

課程結(jié)構(gòu)：
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課程時(shí)間：2-3天，6小時(shí)/天
授課對(duì)象：企業(yè)負(fù)責(zé)人、中高層管理者及專業(yè)管理人員
授課方法：理論講授(30%)+案例分析、小組研討(70%)

課程大綱
序：華為30年組織能力建設(shè)歷程分享——華為的管理實(shí)踐核心要點(diǎn)
1．管理“無(wú)為而治”人治-發(fā)治-文治
2．開發(fā)、灰度、妥協(xié)
3．“師夷長(zhǎng)技以制夷”
4．文化-目標(biāo)-機(jī)制-變革
第一講：企業(yè)價(jià)值觀從抽象到可測(cè)量（思想統(tǒng)一平臺(tái)）
一、資源是會(huì)枯竭的，唯有文化生生不息
1．任正非與華為的企業(yè)文化觀
2．企業(yè)文化就是企業(yè)管理的思想邏輯
3．文化核心價(jià)值觀的穩(wěn)定與開放
4．企業(yè)文化在本質(zhì)上是一種利益分配
二、企業(yè)文化的核心價(jià)值觀解讀
1．以客戶為中心
2．以?shī)^斗者為本
3．長(zhǎng)期艱苦奮斗
4．持續(xù)自我批判
案例分享：華為公司企業(yè)文化塑造典型案例
三、重塑你企業(yè)的員工思維模式
1、重塑員工思維模型的步驟和工具
2、員工價(jià)值觀差距調(diào)查問(wèn)卷的設(shè)計(jì)舉例
3、價(jià)值觀落地引導(dǎo)實(shí)踐
4、讓什么落地？
5、職業(yè)價(jià)值觀如何測(cè)量？
現(xiàn)場(chǎng)評(píng)測(cè)：你的職業(yè)價(jià)值觀
分組研討：王氏設(shè)備有限公司的企業(yè)價(jià)值觀需要變革嗎？

第二講：基于BLM模型的戰(zhàn)略到執(zhí)行體系（目標(biāo)統(tǒng)一平臺(tái)）
一、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略制定的基本要點(diǎn)
1．戰(zhàn)略與戰(zhàn)略思維
2．戰(zhàn)略與愿景、使命、價(jià)值觀的關(guān)系
3．戰(zhàn)略制定的常見主要方法工具
二、BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型介紹
1．BLM基本原則
1）戰(zhàn)略是不能被授權(quán)的-領(lǐng)導(dǎo)力貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過(guò)程
2）差距為導(dǎo)向-集中力量解決關(guān)鍵業(yè)務(wù)問(wèn)題
3）戰(zhàn)略與執(zhí)行緊密整合-重在結(jié)果
4）年終持續(xù)不斷-組織學(xué)習(xí)是持續(xù)不斷的過(guò)程
2．BLM成功的四核心要素
三、戰(zhàn)略描述（SP戰(zhàn)略計(jì)劃）
1．BLM模型中戰(zhàn)略制定要點(diǎn)
1）市場(chǎng)洞察：核心五看
2）戰(zhàn)略意圖：目標(biāo)制定
3）創(chuàng)新焦點(diǎn)：業(yè)務(wù)組合
4）業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：商業(yè)模式
2．戰(zhàn)略金字塔與戰(zhàn)略描述
四、戰(zhàn)略解碼(SP-BP-KPI-PBC)
1．什么是戰(zhàn)略解碼
2．管理者在戰(zhàn)略解碼過(guò)程中的作用
3．戰(zhàn)略解碼的核心步驟
4．組織績(jī)效目標(biāo)KPI的分解
5．個(gè)人績(jī)效目標(biāo)PBC分解
練習(xí)1：分組模擬企業(yè)中六大一級(jí)部門部門長(zhǎng)的PBC設(shè)計(jì)
練習(xí)2：六大部門長(zhǎng)之間的PBC同級(jí)評(píng)議
五、戰(zhàn)略執(zhí)行
1．關(guān)鍵任務(wù)
2．正式組織
3．人才管理
4．文化與氛圍
六、戰(zhàn)略到執(zhí)行實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示
1．聚焦目標(biāo)、層層分解，力出一孔
2．科學(xué)方法：SP-BP-KPI-PBC
3．系統(tǒng)提升組織執(zhí)行力：關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、文化與氛圍

第三講：以?shī)^斗者為本的干部管理體系（人才價(jià)值鏈管理）
一、華為干部管理的核心要點(diǎn)
1．人才發(fā)展的核心理念
1）培養(yǎng)未來(lái)管理者的第一個(gè)原則是必須培養(yǎng)所有的管理者
2）培養(yǎng)未來(lái)的管理者必須把焦點(diǎn)放在明天的需求上
3）真正重要的是自我發(fā)展，知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過(guò)程
2．干部的使命和責(zé)任
1）擔(dān)負(fù)起公司文化價(jià)值觀的傳承，培養(yǎng)下屬
2）洞察客戶需求，捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)，抓業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
3）全局立場(chǎng)，不斷改進(jìn)端到端的業(yè)務(wù)流程
3．對(duì)干部的核心要求
1）長(zhǎng)期艱苦奮斗、要有敬業(yè)精神和獻(xiàn)身精神
2）不斷改進(jìn)思想方法，把握開放、妥協(xié)、灰度
3）敢講真話、不捂蓋子，批判精神，危機(jī)意識(shí)
二、干部的選拔與淘汰機(jī)制
1．上甘嶺出將軍，將軍是打出來(lái)的
2．從秀才-士兵-士官-將軍
3．干部選拔三優(yōu)先原則
4．干部選撥的關(guān)鍵行為
5．干部能上能下，能左能右，堅(jiān)持末尾淘汰
三、“導(dǎo)向沖鋒”的激勵(lì)機(jī)制
1．激勵(lì)機(jī)制理念
1）以“奮斗者”為本，絕不讓雷鋒吃虧
2）要給火車頭加滿油、適當(dāng)拉開差距
3）激勵(lì)服務(wù)戰(zhàn)略，分配制向獲取分享制
2．物質(zhì)激勵(lì)方法與工具
1）全面薪酬激勵(lì)管理體系
2）虛擬受限股權(quán)激勵(lì)機(jī)制
3）TUP激勵(lì)實(shí)施應(yīng)用
3．非物質(zhì)激勵(lì)方法與工具
四、干部管理主要經(jīng)驗(yàn)和啟示
1．人才密度與培養(yǎng)、干部選撥與淘汰
2．嚴(yán)格選拔-系統(tǒng)培訓(xùn)-導(dǎo)師制-壓擔(dān)子
3．思想權(quán)和文化權(quán)是干部最大管理權(quán)
4．干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐中檢驗(yàn)
5．利益共同體：力出一孔，利出一孔

第四講：流程管理重塑經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)價(jià)值鏈：業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)）
一、流程變革管理核心理念
1．流程變革目標(biāo)：多打糧食，增加土地肥力
2．宏觀商業(yè)模式：建立聚焦客戶需求的流程性組織
3．微觀商業(yè)模式：構(gòu)建端到端的流程管理平臺(tái)機(jī)制
二、流程管理實(shí)踐主要內(nèi)容
1．端到端流程體系發(fā)展歷程
1）90年代：先僵化、后優(yōu)化、在固化
2）2009年：讓聽見炮火的人來(lái)決策
3）2014年：端到端跨業(yè)務(wù)體系的流程貫通
2．典型核心流程體系介紹
1）華為的流程架構(gòu)L0-L6體系
2）IPD集成產(chǎn)品研發(fā)流程體系
3）ISC集成供應(yīng)鏈流程體系
4）LTC/CRM/IFS/ITR等流程管理體系
3．流程管理變革核心工具
1）業(yè)界領(lǐng)先最佳實(shí)踐WORKSHOP
2）變革項(xiàng)目管理工具
3）科勒變革管理八步法應(yīng)用
三、流程管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)和啟示
1．客戶需求，聚焦價(jià)值，一切為了勝利
2．承接戰(zhàn)略，細(xì)化任務(wù)，高效有序執(zhí)行
3．效率第一，兼顧管控，平衡風(fēng)險(xiǎn)效率
4．引導(dǎo)變革，打通部門，提高協(xié)同效應(yīng)
5．關(guān)注目標(biāo)，流程績(jī)效，審計(jì)完善優(yōu)化

第五講：管理變革實(shí)踐（與時(shí)俱進(jìn)，擁抱變革）
一、推動(dòng)華為管理變革的原動(dòng)力
1．聚焦客戶需求：以客戶需求為中心
2．商業(yè)環(huán)境變化：大需求、大機(jī)會(huì)
3．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整：設(shè)備-服務(wù)-云-管-端
4．企業(yè)家的精神：任正非與華為變革
二、華為發(fā)展史上的典型變革事件
1．1996年市場(chǎng)部干部集體大辭職
2．1997年開始全球化的組織變革
3．《華為基本法》核心指導(dǎo)作用
4．1999年開展的主業(yè)務(wù)流程變革
5．2000年研發(fā)呆死物料反省大會(huì)
三、管理變革的主要核心內(nèi)容
1．文化變革
1）開放、消滅優(yōu)勢(shì)、留下文明
2）變革、穩(wěn)定、發(fā)展
3）亂中求治、治中求亂
2．流程變革
1）降低對(duì)人的依賴，能力建立在組織上
2）“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”
3）端到端業(yè)務(wù)統(tǒng)一平臺(tái)
3．干部管理變革
1）干部能上能下
2）輪崗-能左能右
3）以?shī)^斗者為本、堅(jiān)持選拔和淘汰
4．組織變革
1）捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)個(gè)人英雄到“狼狽組織”
2）從“狼狽組織”到“鐵三角”
3）一線呼喚炮火“班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)”
四、管理變革實(shí)踐主要經(jīng)驗(yàn)與啟發(fā)
1．變革是一把手工程，動(dòng)員群眾做大事，不換腦袋換人
2．緊盯變革價(jià)值管理，變革的目的就是多產(chǎn)糧食和增加土地肥力
3．充分認(rèn)識(shí)到變革的艱巨性和復(fù)雜性，變革有套路、方法和節(jié)奏
4．變革需要因地制宜，沒有包打天下的良藥
5．變革不追求完美，七個(gè)反對(duì)，不斷優(yōu)化完善

第六講：轉(zhuǎn)型中的企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)自我突破（對(duì)標(biāo)華為，企業(yè)實(shí)戰(zhàn)）
一、員工敬業(yè)度——持續(xù)性的挑戰(zhàn)
１.什么是敬業(yè)度？
２.敬業(yè)度與滿意度對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)帶來(lái)哪些不同的影響
３.2017全球職場(chǎng)環(huán)境敬業(yè)指數(shù)解讀
二、企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心驅(qū)動(dòng)是人才管理的變革
三、企業(yè)在創(chuàng)新和變革企業(yè)普遍遇到的人才管理困境
１.人才的吸引
２.核心人才梯隊(duì)的選拔和發(fā)展
３.人才的激勵(lì)和保留
案例分享
四、當(dāng)前企業(yè)在轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中的人才管理策略
１.自上而下推動(dòng)，重塑組織架構(gòu)及崗位
２.自下而上反饋，升級(jí)企業(yè)文化，關(guān)注組織能力建設(shè)與員工敬業(yè)度提升
五、變革突破口——細(xì)節(jié)關(guān)注與戰(zhàn)略布局并重
１.重視細(xì)節(jié)的溝通困境
１）戰(zhàn)略信息傳遞的斷層
２）戰(zhàn)略信息的溝通內(nèi)容不能契合員工核心需求
３）自下而上的溝通渠道匱乏
２.戰(zhàn)略布局三步走
１）選拔與發(fā)展優(yōu)秀溝通才干的中層經(jīng)理
２）關(guān)注變革溝通的渠道、方式與內(nèi)容
３）重視8090后員工的溝通渠道
案例解析：某大型日化企業(yè)的轉(zhuǎn)型案例
現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐：該企業(yè)的變革阻礙？
該企業(yè)要實(shí)現(xiàn)組織賦能、個(gè)人賦能，組織架構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)？
如何提高該企業(yè)的內(nèi)部孵化項(xiàng)目成功率？
要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)，該企業(yè)的賦能中心應(yīng)如何構(gòu)建？

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