MTP兩天組合版

《MTP-2天版》
（楊建華老師版權(quán)所有）

注：因培訓需求各異，以下所有內(nèi)容僅供參考，實際授課時內(nèi)容會相應(yīng)調(diào)整。
【課程背景】
MTP(Management Training Program
)管理才能發(fā)展培訓，是MTP管理才能發(fā)展中心根據(jù)中國企??業(yè)特質(zhì)以及多年來在企業(yè)的
實務(wù)操作，將這些經(jīng)驗精心描述為適當?shù)陌咐?，并擷取多位大師的精華，最新的管理理
論，發(fā)展出現(xiàn)有的『MTP管理才能發(fā)展培訓』。
『MTP管理才能發(fā)展培訓』架構(gòu)綜合了管理學、心理學、行為學，既展現(xiàn)當代企業(yè)管
理前沿理念，又充分結(jié)合不同國家和地域，與行業(yè)的突出特征，最突出特點是完成了“知
”、“行”合一的培訓架構(gòu)，在培訓方法上強調(diào)現(xiàn)場演練和課后的實際操作指導，實現(xiàn)了培
訓從課堂到工作實踐的延伸。對培訓成效給予明確的承諾和保證。（請參考『MTP課程特
色』）
這套課程為國內(nèi)首例架設(shè)專有學習網(wǎng)站（http://www.mtplearning.com『MTP管理才
能發(fā)展中心』），透過網(wǎng)站學員持續(xù)課程的溫度并在需要時透過網(wǎng)絡(luò)和講師聯(lián)系；因此
它不再像以前的管理培訓課程，上完課以后老師和學員之間的關(guān)系也就隨之結(jié)束。
?21世紀屬于中國人的時代已經(jīng)來臨，產(chǎn)業(yè)環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)管理面臨挑戰(zhàn)考驗，
管理體系的建立與管理基礎(chǔ)。
【課程特色】
1.?課程系統(tǒng)架構(gòu)清晰，所有內(nèi)容前后貫穿，相互輝映，絕非單純幾個管理模塊的拼
湊。
2.?全面性、完整的讓學員一窺管理的全貌，一次性建立管理上的概念，學習到應(yīng)有
的知識、技巧。
3.?每項內(nèi)容都透過實際的案例引述，打通思路，引導學員找到解決管理問題的原則
。
4.?本套體系于1998年在國內(nèi)正式推廣，每年培訓時數(shù)平均1600小時，歷經(jīng)千錘百煉
，自成一格，為國內(nèi)少數(shù)發(fā)展成功的完整套裝課程，備受企業(yè)認同與肯定。
【課程啟發(fā)】
1.?上課方式多元化，從各種方式中體驗學習，加深印象。
2.?案例貼切于實際工作，講解由淺入深，讓學員由工作時身邊發(fā)生的事例中學習到
管理的精髓。
3.?透過活動啟發(fā)，讓大家從「做」中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

4.?活動總結(jié)深入貼切，絕非做做游戲制造熱鬧氛圍，結(jié)果船過水無痕。
【課程收益】
1.了解中堅干部之角色職責，在工作中發(fā)揮管理者應(yīng)有的功能
2.了解組織團隊運作中應(yīng)遵循的原則，讓組織有效運作發(fā)揮效能
3.了解在計劃、執(zhí)行與控制階段應(yīng)該如何做？做些什么？以順利達成目標
4.培養(yǎng)主動積極發(fā)現(xiàn)問題的意識，以求新、求好、求變的精神在工作中進行必要的改
善
5.了解培育人才的重要，學習到工作中教導的方法
6.了解人性特點，能夠帶人帶心，激發(fā)部屬工作干勁與意愿，提振工作士氣
7.運用“高爾夫球洞”式情景案例研討，解決5-10個管理者當前的管理難題


【課程對象】
企業(yè)各層級管理者，以中高層管理者/中層管理者為主
【課程時長】
1天，6小時/天
【授課方式】
講師講授50%，學員互動50%
【課程工具】
（行業(yè)經(jīng)典案例分析+實際工作案例討論+角色練習+視頻互動+情景模擬）

|本課程工具包 |
|工具包 |運用效益 |
|1.定期績效面談與改進 |1.讓員工知道自己的“績效表現(xiàn)” |
|--激發(fā)員工工作動力 | |
| |2.讓員工知道“領(lǐng)導對我的工作期待” |
| |3.讓員工知道“自己的改進方向” |
|2.員工工作表現(xiàn)改善 |1.針對“員工不足的部分”，舉實際案例，客觀 |
|--改善“員工績效” | |
| |2.讓員工知道“哪些行為，是錯誤的表現(xiàn)” |
| |3.告知員工“什么才是正確的表現(xiàn)” |
| |4.提出“行動改善建議” |
| |5.及時給予“改善后的鼓勵” |
|3.縮短“新人培育流程” |1.定義不同新員工的“核心能力” |
|--降低成本 | |
| |2.制作“應(yīng)知應(yīng)會” |
| |3.確定教導教練角色 |
| |4.降低新人的流失率，降低成本，提升品質(zhì) |
|4.人才四象限圖 |1.界定不同人才之間的標準 |
| |2.將部屬分別劃在4象限內(nèi)，并解釋原因與舉例 |
| |3.針對不同類型的部屬，進行不同的管理行為 |
|5.教導4階段法 |1.中立反饋-讓員工知道自己的績效表現(xiàn)（不良） |
| |2.了解原因，要求他有具體的行為改變 |
| |3.教導分析，分享建議，給予必要援助 |
| |4.教導對談 |
|6.戰(zhàn)略地圖的形成 |1.面對“明天的機會”，公司提出“年度重點工作” |
| |2.聚焦在“公司重點”，各部門提出“部門要事” |
| |3.梳理“部門要事”，聚焦“核心重點工作” |
| |4.配置“部門資源”，人員的重新任務(wù)分配 |
| |5.梳理重點計劃的KPI指標 |
|7.戰(zhàn)略實施的資源配置 |1.將重點資源配置在公司層面的年度重點計劃 |
| |2.部門的重點工作與任務(wù)要支撐公司年度重點 |
| |3.個人工作目標與學習，要能支撐部門的改變 |
|8.計劃的擬定 |1.根據(jù)年度重點策略，拆分公司層面重點工作 |
| |2.以任務(wù)為導向，建立部門年度重點工作計劃 |
| |3.為部門人員分配重點工作任務(wù) |
| |4.日常工作體系 |

【課程大綱】
第1天《領(lǐng)導力塑造與部屬培育》
第一單元：由專業(yè)走向管理
一、優(yōu)秀的技術(shù)者與優(yōu)秀的管理者
1.1常容易混淆的管理身份與技術(shù)身份的差異性
1.2在日常工作安排與時間分配上，出現(xiàn)混亂情況，造成部門績效不高
1.3缺乏必要的向上管理與向下管理技術(shù)，缺乏平行溝通的技巧
1.4優(yōu)秀的技術(shù)人員與管理人員，工作職責、角色扮演與認知方面的差異
1.5現(xiàn)代管理者需要結(jié)合“專業(yè)能力（解決問題）”與“配合度（符合戰(zhàn)略）”
二、管理者的思維轉(zhuǎn)變
2.1認知“員工工作態(tài)度”與“管理者行為”之間所具備的關(guān)聯(lián)性
2.2深刻了解“工作態(tài)度”的形成，解讀“馬斯洛原理”的內(nèi)涵
2.3管理者對動機本質(zhì)的理解，激勵手法的運用，提升員工的工作態(tài)度
2.4管理者的工作重點，應(yīng)放在“人”（團隊）與“組織”（流程建立）方面


第二單元：主管的領(lǐng)導力塑造與組織運作原理
一、部屬職務(wù)意識的建立（提升員工的“工作態(tài)度”）
1.1崗位職責在日常工作安排中的有效應(yīng)用
1.2案例討論并分析“如何激發(fā)員工的工作態(tài)度”，是管理者必須具備的管理技術(shù)
1.3管理者如何“強化員工對責任的意識”，提升“員工積極的態(tài)度”
二、部屬職務(wù)認知的整合（如何用更少的資源，完成更多的任務(wù)）
2.1管理者面臨最大的窘?jīng)r是“任務(wù)每年增加，但資源不增加，越來越忙”
2.2管理者運用有限的人力資源，完成更多的工作任務(wù)
2.3管理者如何讓員工接受，工作任務(wù)的變動或增加
三、卓越管理者的基本條件
3.1環(huán)境差異、年代差異、競爭差異，造成管理者的能力要求發(fā)生變化
3.2透過增加（管理者行為）對員工的個人影響，提升“管理者的領(lǐng)導影響力”
3.3從“I型人才”到“T型人才”的轉(zhuǎn)變；從專業(yè)人士到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)變


第三單元：部屬培育與coaching技巧
一、人類行為的理解與需求的掌握
1.1（過去/傳統(tǒng)模式）在培訓需求中，我們常常忽略組織需求，而重視個人需求
1.2訓練需求的尋找方式（高層訪談、策略溝通、年度目標）
1.3訓練需求應(yīng)隨著公司的策略調(diào)整及目標改變，而進行調(diào)整改變
1.4培訓方式：教導、教練、coaching、輪崗、課程、一對一溝通、績效評估與改善

二、目標卡與學習卡的運用（員工培訓計劃的制定）
2.1目標卡（即工作任務(wù)卡）應(yīng)與員工的“培訓計劃”相關(guān)聯(lián)（針對工作培育）
2.2首先根據(jù)“部門工作”分配員工工作內(nèi)容，再根據(jù)工作能力，進行能力培育
三、教練手法的掌握
3.1運用“教練行為”（一對一溝通、傾聽、教導、回饋、激勵、建設(shè)性批評等）
3.2協(xié)助部屬進行“自我目標管理”（即，讓員工自動自發(fā)，而非制度管控懲罰）
四、員工工作中的激勵與回饋技巧
4.1人性認知：“激勵”大于“批評”大于“懲罰”
4.2考核只是“球賽規(guī)則”，激發(fā)“員工對工作的挑戰(zhàn)意愿”才是管理者應(yīng)有的重點
4.3對于部屬的“表現(xiàn)或績效不佳”，進行“中立反饋”，主管應(yīng)站在協(xié)助的立場
五、中立回饋與建設(shè)性批評
5.1對于員工的錯誤，應(yīng)保持“回饋”（即平等的態(tài)度），而非“批評的態(tài)度”
5.2批評的目的是“讓員工改善”，而非造成“對立的情緒”，造成團隊關(guān)系破裂
5.3所謂“建設(shè)性批評”即可以幫助員工改善，又可以改良團隊之間的關(guān)系


第2天《執(zhí)行力與管理效率提升》
第一單元：企業(yè)變革環(huán)境下，年度戰(zhàn)略的因應(yīng)
一、執(zhí)行力與戰(zhàn)略的關(guān)系（理解戰(zhàn)略、藍海戰(zhàn)略的形成）
1.1企業(yè)從“戰(zhàn)略”到“執(zhí)行結(jié)果”之間有哪些關(guān)鍵因素（拉姆·查蘭《執(zhí)行》）
1.2戰(zhàn)略制定過程中，如何才能做出“好的戰(zhàn)略”，需要思考的方面
1.3企業(yè)“藍海戰(zhàn)略”是如何形成的
二、目標管理與MBO的真意（解析目標管理的本質(zhì)）
2.1真正的目標管理（MBO）是什么
2.2目標管理應(yīng)包括企業(yè)的中長期規(guī)劃、年度策略、部門重點、員工管理
2.3過去企業(yè)在落實“從戰(zhàn)略到目標管理”的過程中，常常失敗的原因
三、部門內(nèi)組織資源分配與職務(wù)分配的改善
3.1確定“年度戰(zhàn)略”之后，管理者應(yīng)進行“部門年度預(yù)算與重點工作計劃”
3.2根據(jù)“部門重點工作”進行部門人員的“工作分配和重新編排”
3.3管理者應(yīng)將“重點要事”與“20%重要人員”相匹配，資源向要事集中
四、作業(yè)表與職務(wù)表的運用（部門工作職責與動態(tài)性崗位職責）
4.1崗位職責過去的運用誤區(qū)：固定的、靜態(tài)的、與公司戰(zhàn)略無關(guān)聯(lián)
4.2當代管理者，應(yīng)根據(jù)每年公司的戰(zhàn)略，調(diào)整崗位職責，轉(zhuǎn)換工作重點
4.3部門職責及部門工作目標，一定是為了“支持公司的年度戰(zhàn)略”
4.4員工的工作內(nèi)容，是因為年度戰(zhàn)略的變化，而同時進行變化


第二單元：如何對部屬“下命令”（Order）
一、職能單位的日常工作分配（日常工作的管理）
1.1消費者的變化、競爭者的變化、市場的變化、企業(yè)的變化、管理者的應(yīng)對
1.2由市場或競爭導致的環(huán)境變化，致使企業(yè)改變?nèi)ヒ驊?yīng)變化
二、提升部屬執(zhí)行意愿的命令方法及應(yīng)用
2.1充分尊重個人的想法及建議，將“組織的目標”變成“個人目標”
2.2將“KPI管控”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕夷繕斯芾怼?br /> 三、主管下命令時的態(tài)度及執(zhí)行效果的影響（提升執(zhí)行能力）
3.1主管的態(tài)度，影響部屬的應(yīng)對態(tài)度
3.2提升員工對“決策”的參與度，可有效提升員工的執(zhí)行效果
3.3主管下命令（指令）時的態(tài)度，會影響部屬對該任務(wù)的“接受程度”
3.4主管的態(tài)度，將影響部屬在完成任務(wù)過程“對完成障礙的處理及反饋態(tài)度”


第三單元、執(zhí)行中，“人的過程”控制（Control）
一、制度的控制與部屬的自我控制（啟發(fā)部屬主動積極的意愿）
1.1弱化制度對員工的控制，任何人都自然而然反對“制度的管控”
1.2啟發(fā)“部屬主動的工作意愿”是由“管理者行為”所影響的
二、員工“自動自發(fā)”的形成（理想控制：員工“自我控制”）
2.1員工的“工作積極性及正向態(tài)度”決定了組織的文化
2.2最理想的控制是“員工進行良好的自我管理”
2.3主管應(yīng)提供“員工進行自我管理”所需的一切（信息、目標…等）


第四單元、組織控制（Control）
一、單位間的協(xié)調(diào)與跨部門沖突管理
1.1單位間的沖突，是影響企業(yè)整體執(zhí)行效能的重要因素
1.2處理單位間沖突，應(yīng)使用“沖突5步驟”，盡量避免“高層裁決”
二、提升會議的績效
2.1明確會議目的、確定會議流程、遵守會議章程
2.2會議應(yīng)針對具體項目、具體節(jié)點，讓員工參與決策

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