生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制

部分：如何構(gòu)建高效的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制體系——解決跨部門(mén)協(xié)作問(wèn)題的關(guān)鍵 一、目前制造企業(yè)生產(chǎn)與物料控制面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)二、為什么要把生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制作為生產(chǎn)運(yùn)作管理的靈魂案例分析：某企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃跟不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強(qiáng)的教訓(xùn)三、如何構(gòu)建先進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制管理體系1、跨部門(mén)協(xié)調(diào)性差的原因——傳統(tǒng)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置的形式與利弊分析2、構(gòu)建采購(gòu)（Sourcing）與buyer分離，進(jìn)行buyer、生產(chǎn)計(jì)劃、物料計(jì)劃與倉(cāng)儲(chǔ)整合高效的生產(chǎn)管理與物料控制運(yùn)作體系案例分析：比亞迪汽車(chē)PMC管理職能整合，提升物控水平與快速反應(yīng)能力成功案例四、某企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制業(yè)務(wù)操作程序分

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精益生產(chǎn)管理

一．精益生產(chǎn)基本認(rèn)識(shí)1．目的在于降低本2．何謂有效運(yùn)用3．昂貴的機(jī)器不使用就是浪費(fèi)？4．積少成多5．運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)的方法6．能率高不等于成本低7．開(kāi)動(dòng)率與可動(dòng)率8．提前期要短9．能否適應(yīng)變化？二．生產(chǎn)均衡化1．生產(chǎn)的高低起伏2．產(chǎn)能的計(jì)算3．負(fù)荷預(yù)測(cè)4．產(chǎn)能與負(fù)荷平衡分析5．工序銜接6．?dāng)?shù)量和品種都要均衡7．均衡生產(chǎn)的方法8．計(jì)劃也要均衡化9．工序切換縮短時(shí)間三．準(zhǔn)時(shí)制與自動(dòng)化1．超級(jí)市場(chǎng)方式2．后道工序領(lǐng)取工件3．自動(dòng)停車(chē)4．創(chuàng)造一目了然的現(xiàn)場(chǎng)5．目視管理6．異常管理四．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)1．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)“三要素”2．周期時(shí)間的求法3．作業(yè)程序4．標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制訂方法5．作業(yè)要領(lǐng)書(shū)6．作業(yè)指導(dǎo)書(shū)和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)卡片7．作

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現(xiàn)場(chǎng)改善與班組建設(shè)

一、班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知與管理基礎(chǔ)1、班組長(zhǎng)的角色認(rèn)知①如何認(rèn)識(shí)管理與管理者②認(rèn)識(shí)企業(yè)管理中的各種角色③班組長(zhǎng)在企業(yè)的重要地位和現(xiàn)場(chǎng)管理的主要內(nèi)容④建立內(nèi)部客戶關(guān)系⑤管理者的產(chǎn)品是員工的行為表現(xiàn)2、從技術(shù)人才到管理高手①?gòu)那蛐堑浇叹殹殬I(yè)能力的提升②認(rèn)識(shí)日常管理中的7個(gè)基本問(wèn)題③日常管理的PDCA方法與工作改善④班組長(zhǎng)的職業(yè)能力提升計(jì)劃3、認(rèn)識(shí)現(xiàn)代生產(chǎn)管理 ①現(xiàn)代生產(chǎn)管理特征②生產(chǎn)運(yùn)作過(guò)程的組成二、現(xiàn)場(chǎng)改善的基本思路與方法1、現(xiàn)場(chǎng)工作管理①現(xiàn)場(chǎng)管理的金科玉律②精益生產(chǎn)的基本思想③現(xiàn)場(chǎng)價(jià)值流分析④現(xiàn)場(chǎng)常見(jiàn)的浪費(fèi)現(xiàn)象⑤現(xiàn)場(chǎng)6S管理方法的落實(shí)⑥現(xiàn)場(chǎng)可視化管理⑦現(xiàn)場(chǎng)管理常見(jiàn)問(wèn)題分析2、現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量管理與QC

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精益化生產(chǎn)

精益化生產(chǎn)一、生產(chǎn)系統(tǒng)診斷 1、診斷量化指標(biāo)增值比、生產(chǎn)周期、采購(gòu)周期、存貨周轉(zhuǎn)率、按時(shí)交貨率、供應(yīng)商按時(shí)交付率、直通率、精益成熟度案例：某汽配制造業(yè)診斷報(bào)告演練：快速準(zhǔn)確量化的診斷本公司生產(chǎn)系統(tǒng)核心問(wèn)題：準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)（JIT）能否復(fù)制？二、價(jià)值流分析1、產(chǎn)品品種與數(shù)量分析2、過(guò)程流、材料流、信息流3、前期時(shí)間（LT）計(jì)算4、現(xiàn)況價(jià)值流圖示5、改善方向識(shí)別 6、未來(lái)價(jià)值流圖案例：某空調(diào)零部件公司價(jià)值流分析演練：快速對(duì)本公司進(jìn)行價(jià)值流分析核心問(wèn)題：增值比和利潤(rùn)一定成正比嗎？某企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃跟不上變化、BOM更改及ERP操作執(zhí)行力不強(qiáng)的教訓(xùn)三、快速切換1、快速切換概述2、快速切換實(shí)施方法3、

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車(chē)間主任、班組長(zhǎng)實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練

一、班組長(zhǎng)、車(chē)間主任作用與地位1．企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)終具體落實(shí)與實(shí)施的組織者2．企業(yè)執(zhí)行力的終保證3．生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施案例說(shuō)明二、車(chē)間主任、班組長(zhǎng)一般工作職責(zé)、權(quán)限1．什么是工作職責(zé)，什么是權(quán)限；2．車(chē)間主任的一般職責(zé)；3．車(chē)間主任的一般權(quán)限；4．班組長(zhǎng)的一般職責(zé)；5．班組長(zhǎng)的一般權(quán)限三、車(chē)間主任、班組長(zhǎng)的一般資格條件1．車(chē)間主任的一般資格條件；2．班組長(zhǎng)的一般資格條件；四、車(chē)間主任、班組長(zhǎng)一般每天工作步驟1．車(chē)間主任一般每天工作步驟；2．班組長(zhǎng)每天工作的一般步驟3．巡視卡4．記事本五、生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度管理1．生產(chǎn)計(jì)劃定義2．生產(chǎn)計(jì)劃的分類(lèi)3．生產(chǎn)計(jì)劃的制訂依據(jù)4．生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)5．產(chǎn)能負(fù)荷分析6．生產(chǎn)計(jì)

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供應(yīng)商管理確保采購(gòu)品質(zhì)量

一、供應(yīng)商管理的基本目標(biāo)1、 強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制和持續(xù)改善，提高產(chǎn)品質(zhì)量和交貨準(zhǔn)確率。2、 提高物料合格率3、 同供應(yīng)商一起解決質(zhì)量、成本與交貨期等問(wèn)題，提升供應(yīng)商的快速響應(yīng)能力。4、 整合采購(gòu)供應(yīng)鏈中的資源，充分利用外部資源，實(shí)行雙贏。 二、如何采購(gòu)框架協(xié)議明確供應(yīng)商的權(quán)責(zé)，以確保質(zhì)量a) 采購(gòu)框架協(xié)議與采購(gòu)合同的區(qū)別b) 采購(gòu)框架協(xié)議的質(zhì)量條款c) 采購(gòu)框架協(xié)議質(zhì)量管理部份實(shí)施的方法 三、 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與考核1、 供貨商考評(píng)的組織2、 供貨商考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)3、 供貨商考評(píng)的方法 四、如何強(qiáng)化供應(yīng)商過(guò)程控制，提高來(lái)料合格率1、 供應(yīng)商員工質(zhì)量意識(shí)再造1．1、質(zhì)量是生命1．1、檢驗(yàn)員不被理解1．2

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