華康奶業(yè)是河北的一家民營企業(yè)，近年來發(fā)展迅速，對于北京市場，已經(jīng)覬覦很久，苦于沒有合適的銷售團隊管理人才，一直沒有進入。2005年初，公司經(jīng)過慎重考慮，決定派遣優(yōu)秀銷售經(jīng)理王東開發(fā)北京市場。王東已經(jīng)在公司三年了，幾乎是看著公司從小做到現(xiàn)在1個多億的銷售額。3月5日，在公司總經(jīng)理期待的眼神中，走馬上任北京分公司經(jīng)理。面對剛剛組建的銷售團隊，看看王東是如何不斷的通過激勵措施的改進，讓銷售團隊沖勁十足，使華康奶業(yè)迅速立足北京市場。
　　作為初來乍到的新產(chǎn)品，王東很清楚市場開發(fā)的壓力，他著手的第一件事是把幾十個銷售人員分成若干個小組，他們組成一個銷售團隊，每組選一個銷售經(jīng)理；第二件事是把市場分成若干個區(qū)域，每個銷售團隊對應一個銷售區(qū)域。在把人員定崗定區(qū)域后，接下來就是考慮激勵措施如何實施了。

　　王東認為，激勵就象一支美妙的“胡蘿卜”，時時在前方，只要你達到一個標準，你就會得到，但同時，在這個游戲中，如果你違背了規(guī)則，那么，“大棒子”也會毫不客氣的落在你的身上。如何讓激勵促進銷售團隊的發(fā)展，實際上就是如何在“胡蘿卜”和“大棒”之間尋求平衡。

　　激勵的原則：虛實結合+雷區(qū)管理

　　王東覺得激勵機制是一個虛實結合的管理工具，就看你怎么運用，如何分步驟的做到。作為高效團隊建設中的重要一部分，激勵措施得當，銷售團隊的管理就會事半功倍，但前提是要明白團隊成員在每一個階段真正需要什么，并且知道如何通過激勵去滿足他們。

　　在產(chǎn)品上市初期，重要的是穩(wěn)定團隊，在激勵的原則方面，王東是這樣考慮的：

　　虛：在任何一個組織里面，成員都會產(chǎn)生榮譽的需求，而這種需求，就是一種“虛”的激勵，是一種精神上的鼓舞。王東考慮每月通過評比，在公司設立光榮榜，把產(chǎn)生的優(yōu)秀銷售團隊、優(yōu)秀銷售員等的照片貼上去，同時，對于連續(xù)評上優(yōu)秀的個人和團隊，發(fā)放證書。

　　實：首先是基本工資，要能夠保證銷售人員的基本需求，同時要根據(jù)每個階段的側重點不同，設立特殊獎勵，并不可忽視銷售團隊完成目標后激勵。

　　在激勵的虛實之外王東還考慮到了違紀和沒有達標的處罰，違紀和沒有達標就是闖“雷區(qū)”，這也稱之為“雷區(qū)管理”。

　　王東對激勵的原則確定以后，就考慮了激勵考核的方法。作為銷售人員，業(yè)績是主要的，同樣，作為一個銷售團隊，業(yè)績也是衡量這個團隊的主要標準。但是，僅僅考慮業(yè)績是不行的，還要考慮業(yè)績以外的內(nèi)容，比如同事之間的配合，客情關系等。王東通過思考和自己多年的工作經(jīng)驗認為，激勵考核的指標要從兩個方面考慮：一是定量的考核，一是定性的考核。所謂定量考核，就是具體的與銷售有關的指標，以業(yè)績?yōu)闃藴?；所謂定性考核，就是行為考核，以能否遵守公司的制度、要求等為標準。

　　小結：高效團隊激勵的原則是：虛實結合+雷區(qū)管理；考核的標準是：定量考核（業(yè)績考核）+定性考核（行為考核）。

　　產(chǎn)品上市初期：激勵考核以穩(wěn)定團隊為中心

　　王東很清楚，在華康奶上市初期，必定是一場攻堅戰(zhàn)，這決定著能否在北京生存發(fā)展下去。因此，在初期的激勵方面，必須以穩(wěn)定銷售團隊為中心。王東首先確定了這一時期的工作重點，進而確定了考核的原則和標準。

　　在產(chǎn)品上市初期，工作的重點主要是能否把產(chǎn)品鋪貨到位，同時產(chǎn)品在終端能否銷售出去。基于這樣的考慮，王東決定加大對重點網(wǎng)點開發(fā)的獎勵力度，以快速形成銷售網(wǎng)絡，進而達到以點帶面的效果。（表一）

說明：1、基本工資與考核表中分值比例的關系：基本工資÷分值=1200元÷100分=12元/分。

　　2、核心網(wǎng)點：是指每個銷售區(qū)域人流量大的網(wǎng)點或者重點位置，經(jīng)各區(qū)銷售經(jīng)理確認后才能夠認可。

　　3、核心網(wǎng)點的開發(fā)，每增加一個獎勵100元。

　　4、雷區(qū)管理中扣除的分數(shù)是從總分中扣除。

　　5、工資計算方法：工資=基本工資—考核沒有達標扣除的工資+網(wǎng)點開發(fā)獎勵+團隊銷售獎勵。

　　在市場開發(fā)初期，王東保證了銷售團隊每位成員的基本工資1200元，同時，如果努力開發(fā)核心網(wǎng)點，每個可以獎勵100元。這些實實在在的、看的見的薪酬是基本保證。在此基礎上，王東組織北京分公司市場部出版了《華康牛奶報》，其中主要的一塊內(nèi)容就是《精英風采》，這里不僅僅是表揚優(yōu)秀零售商的園地，同時，也是優(yōu)秀員工展示風采的園地。每月評出的優(yōu)秀員工個人和優(yōu)秀團隊都會出現(xiàn)在《精英風采》這個欄目，這一措施不但讓更多零售商知道了優(yōu)秀員工，也讓優(yōu)秀員工自己覺得受到了精神上的鼓舞。對于那些觸犯雷區(qū)的員工，找其單獨談心，尋找根源，做到有的放矢。

　　小結：在產(chǎn)品的上市初期，王東通過有效的激勵措施，穩(wěn)定了銷售團隊，通過不斷的表揚優(yōu)秀員工鼓舞了士氣。真正做到了高效團隊管理中的虛實結合，為下一步的市場開發(fā)工作打好了基礎。

　　市場快速發(fā)展期：加強雷區(qū)管理，建立高效團隊

　　轉眼之間，七月份馬上就到，王東在北京已經(jīng)近四個月了，整個銷售團隊發(fā)展的還算健康，雖然中間各個團隊之間出現(xiàn)過一些關于竄貨的問題，但在王東的協(xié)調(diào)下，都迎刃而解了。此時旺季也已經(jīng)到來，華康的銷售也是芝麻開花——節(jié)節(jié)高。在市場快速發(fā)展的時候，出現(xiàn)了一些王東沒有遇到的問題。一是各個銷售團隊變的不穩(wěn)定起來，在內(nèi)部出現(xiàn)了不協(xié)調(diào)的聲音，有人認為工資低了，有人甚至跳到了競爭對手那里了，還有甚者，居然截流貨款。二是各個銷售團隊沒有當初的勁頭了，好象整個團隊都懈怠了起來。王東在一天晚上，找到西城區(qū)的銷售經(jīng)理，以個人的名義請他吃飯，實際是想了解一下團隊究竟出了什么問題。

　　王東和西城區(qū)的銷售經(jīng)理張志非一直關系不錯，自然在這種緊要關頭，張志非也就直截了當?shù)恼f出了其中的原因。一是隨著銷售額的提升，各個銷售人員的工作量在增加，而此時他們的待遇卻沒有發(fā)生大的變化，送貨量的多少都差不多；二是經(jīng)過幾個月的開發(fā)，網(wǎng)點已經(jīng)基本趨于飽和，新的網(wǎng)點開發(fā)很難；三是之所以出現(xiàn)截流貨款等違紀現(xiàn)象，是因為公司在這一塊管理上不嚴格，這是一個很大的隱患；四是競爭對手的工資明顯高于現(xiàn)在華康的待遇。

　　鑒于此，王東決定在激勵這一塊重新調(diào)整，以適應當前的環(huán)境。原則是加強雷區(qū)管理，提升待遇，體現(xiàn)多勞多得的這種需求。在中旬，王東宣布新的考核計劃。

　　新激勵措施的原則是：銷售團隊成員自己決定是否拿基本工資（目的是取消基本工資），共分三類：一類是拿基本工資的，第二類是拿600元基本工資的，第三類是不拿基本工資的，同時也設計了不同的銷售提成辦法。新的激勵措施實施以后，比原來的收入只會多，不會少。真正體現(xiàn)了銷售這個行業(yè)的特點，多勞多得（見表二）。

在這個激勵措施實施前，王東做了調(diào)查，銷售人員平均月銷量都在8萬以上，而這個以提成為核心的薪酬激勵措施無形中可以提高員工的積極性。但純粹提成的激勵機制，王東知道有很多弊端，可為了穩(wěn)定隊伍，在旺季到來時能夠成功占領市場，他不得不采用這種有些冒險的做法，他很清楚，如果過于在利益上尋找突破，管理顯然就要加強。因此，團隊成員要想拿到最終的月薪酬，就必須遵守公司的規(guī)定。公司在雷區(qū)管理這一塊特別強調(diào)，如有違背，嚴加懲處。新的績效考核激勵措施如下：

說明：1、假如月末某員工的提成工資是3000元，則他的工資與考核表中分值比例的關系：提成工資÷分值=3000元÷100分=30元/分

　　2、員工工資=考核得分×平均分值+其它獎勵—應收帳款滯納金。如考核得分為90分，平均分值為30元/分，其它獎勵為400元，應收帳款滯納金為20元，則他的本月工資為：90×30+400—20=3180元

　　小結：這種以業(yè)績?yōu)橹鞯募钫叽龠M了整體銷售的提升，但不可否認的是，很多業(yè)務人員的短視行為，雖然沒有造成重大影響，但如果長此下去，必定會影響到整個市場的進一步發(fā)展。雖然在考核時增加了很多附加條件，但業(yè)務人員也要給他們一個發(fā)展的平臺，除下能夠拿到一份不錯的收入之外，還要能夠讓他們有所發(fā)展，在華康奶業(yè)能夠成長，進而成為一個全面型的人才。這也是王東的發(fā)自內(nèi)心的想法。

　　市場穩(wěn)定期：規(guī)范管理，在“胡蘿卜”與“大棒”之間尋求平衡

　　10月以后，天氣也變的冷起來了，經(jīng)過半年多的市場運做，華康奶業(yè)也基本上進入了穩(wěn)定期，該開發(fā)的網(wǎng)點也開發(fā)出來了，該鋪的貨也鋪上了。王東知道，這個時期，是銷售的一個穩(wěn)定期，基本上增量已經(jīng)很吃力了，由于利益激勵而產(chǎn)生的沖動已經(jīng)漸漸淡去，作為北京公司的經(jīng)理，面臨著在市場穩(wěn)定期該怎樣去激勵整個團隊成員？　

　　為了促使公司的激勵政策進一步走向完善，通過了解，王東感到員工需要成長的空間，同時在能力方面需要進一步的加強，在薪酬方面的需求已不明顯，根據(jù)這種情況，王東的思路漸漸明朗。

　　選了一個周一的下午，王東召集了北京分公司的所有員工50多人，就激勵政策的變化做了闡述。其核心點包括：1、回歸基本工資考核，基本工資調(diào)整為1600元。2、激勵考核進一步完善。3、啟動優(yōu)秀員工發(fā)展計劃。4、主管以上職位采取競爭上崗措施。

說明：月薪酬=基本工資+提成工資=1600+提成工資（10萬×1%×90%）=2500元

　　與前期的薪酬相比，整體的工資好象少了，但實際上并不少，因為此次調(diào)整后，員工可以得到更多的無形的收獲，比如優(yōu)秀員工發(fā)展計劃，公司將組織不同層次的培訓，同時，連續(xù)三個月銷售前5名的員工可以獲得參加公司出資的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓班，費用就2600元呢！

　　在這個激勵政策出臺后，遭到了一少部分員工的抵制，這也是王東預料到的，有擁護的，就有反對的，王東的策略是，先安撫，從公司大局出發(fā)，如果還不能解決問題，就要拿公司的政策和規(guī)章制度這支“大棒”上綱上線了。當然，王東還是動之以情，曉之以理為主，通過這種軟硬兼施的方法，團隊成員也就接受了這種現(xiàn)實，從而使團隊也走向健康發(fā)展的道路。

　　這個階段考核的內(nèi)容，主要指標和輔助指標是必須的，這是客觀存在的，在此基礎上，又增加了主觀評價，使整個考核體系更趨完善。（見表五）

說明：1、在平穩(wěn)期的提成是固定的，假如月末某員工銷售10萬元，他的提成為：　　　 10萬元×1%=1000元；

　　2、員工本月工資與考核表中分值比例的關系：提成工資÷分值=1000元÷100分=10元/分，則員工的平均分值為10元/分；

　　3、主觀評分為百分制，比如銷售部對某員工的評分結果是90分，則他的最后得分為：90%×4=3.6分，其它部門評分同上；

　　4、每月評出優(yōu)秀員工10名，每人獎勵200元；

　　5、其他獎勵包括：終端展示創(chuàng)新獎、最優(yōu)建議獎、優(yōu)秀員工獎等。

　　6、每月銷售前5名的員和每月綜合評分前3名的員工可獲得公司出資的“職業(yè)經(jīng)理人”培訓；

　　7、員工工資=基本工資（1600元）+考核最終得分×平均分值+其它獎勵。假如考核得分為90分，平均分值為10元/分，其它獎勵為500元，則本月工資為：1600元 +90分×10元/分+500元=3000元。

　　附：　　　　

說明：1、評價標準中：強為100%，較強為90%；一般為80%；差為60%；較差為50%。表中的得分為評價標準乘分值比例，如某員工市場部第一項評價為較強，則得分為：90%×30=27分。

　　2、各部門評分表有各部經(jīng)理填寫。

　　小結：市場穩(wěn)定期的考核更加全面，各項內(nèi)容更加的均衡化，實際要求的是對銷售人員綜合能力的全面檢驗，這是進行規(guī)范管理的有效手段。在激勵方面，不僅僅是獎金，更是從銷售人員的職業(yè)發(fā)展的角度進行調(diào)整，使員工在發(fā)展到一定階段有提升自己能力的機會，進而讓員工能夠創(chuàng)造性的工作，使銷售隊伍穩(wěn)定，減少了管理成本，增強了市場的競爭力。

　　合理激勵：平衡市場發(fā)展各階段的需求

　　激勵是高績效團隊建設中的重要一部分，但是激勵是一把雙刃劍，如何利用團隊成員的心理預期來不斷調(diào)整激勵機制，是團隊領頭人工作重要的一部分。王東很清楚，銷售人員在每一個階段的需求是不一樣的，如何進行合理的激勵？不能想當然的進行，而是要根據(jù)實際情況，通過挖掘他們的需求，運用適當?shù)恼?，激發(fā)銷售人員的工作熱情，完成市場發(fā)展中每一階段的任務。

　　王東在市場發(fā)展的不同階段采用了不同的激勵措施，但又有所側重，第一是用獎金和薪酬來穩(wěn)定團隊，第二是通過榮譽來鼓勵團隊，第三是通過個人的發(fā)展前景來吸引團隊各個層級。這一系列激勵措施的實施，有力的保證了華康奶業(yè)在北京市場的發(fā)展。王東當時是這樣考慮的：

　　在產(chǎn)品上市初期，銷售團隊最需要的是穩(wěn)定和銷售人員朝氣蓬勃的干勁。因為是新市場，銷售團隊如果不穩(wěn)定，每一個區(qū)域的銷售人員總是調(diào)換，客戶會很反感，他們和原來的銷售人員還沒有熟悉，或者剛剛建立信任，這時又來一個新的銷售人員接替原來銷售人員的工作，客戶會覺得公司經(jīng)常換人，對新產(chǎn)品來說，這是大忌，客戶本來的信心就不足，這樣換來換去，已經(jīng)建立的信任就有可能蕩然無存。王東很好的把握了這一點，為了保證銷售團隊的穩(wěn)定，他通過激發(fā)銷售人員開發(fā)重點銷售網(wǎng)點來提高他們的收入，并且每月在《華康牛奶報》上登出優(yōu)秀的銷售人員，并對他們進行獎勵，運用輿論的力量來增強銷售人員的團隊榮譽感和個人榮譽感，最終達到了市場開發(fā)的目的，建立了銷售網(wǎng)絡，為旺季的到來做好了鋪墊。

　　而市場快速發(fā)展期，必須是一鼓作氣，徹底占領市場，鞏固已有的成果。經(jīng)過四個月的市場開拓，已到旺季，此時銷售團隊出現(xiàn)了這樣那樣的問題，但從激勵的角度來講，此時銷售人員不能得到更多的好處，也許你會認為這是不應該的，但從人性的功利性角度考慮，這是正常的。旺季意味著銷售人員要付出更多的勞動，如果他們覺得自己的付出和收獲不相稱，不滿的情緒會迅速在團隊中蔓延，在這種關鍵的時候，王東及時的采取了措施，宣布了新的薪酬計劃，刺激銷售人員的積極性。雖然這種以銷售業(yè)績?yōu)楹诵牡姆椒ù嬖谝欢ǖ谋锥?，如果銷售人員只是為了業(yè)績而不去很好的服務客戶，這樣的隱患將會對后期的市場穩(wěn)定造成很壞的影響，因為客戶覺得你服務不好，他們就可以找服務好的廠家，這樣一來，公司前期做的很多工作就白費勁了。王東深知這一點的重要性，所以他加強了“雷區(qū)管理”，在整個考核體系中，占到40%的比重，這有效的制約了銷售人員在銷售過程中的唯業(yè)績是圖的可能性。

　　在市場進入穩(wěn)定期之后，對于銷售團隊來講，這是一個很好的調(diào)整期，可以淘汰一些不合乎公司要求的員工，同時，為了長遠發(fā)展的需要，必須培養(yǎng)一批后備的管理干部。在這一階段，王東又一次調(diào)整了激勵中的重要部分——薪酬，為了平衡銷售人員的心理，他采取了系列有效的措施，比如優(yōu)秀員工發(fā)展計劃，讓員工超越單一的薪酬，從個人職業(yè)發(fā)展的角度來考慮問題，這樣一方面可以留住精英銷售人員，另一方面，對于只要薪酬而不要個人職業(yè)發(fā)展的員工，可以淘汰。市場穩(wěn)定期是整頓銷售隊伍最好的階段，同時在整體的考核體系中，可以進一步完善各項指標，隨著市場的發(fā)展，調(diào)動公司的各個主管部門參與，爭取做到公正、公平的考核，使公司的發(fā)展走向正規(guī)化。

　　銷售團隊的激勵，說到底是平衡各方面的需求，達到一種合理的狀態(tài)，在市場發(fā)展的不同階段，需要采取不同的方式方法，分清激勵的重點，工作的主次，不斷完善激勵制度，使團隊的成長循序漸進，并最終走向健康的發(fā)展之路。

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