在年底時，績效考核又成為各企業(yè)人力資源部門的“重頭戲”，但如何建立完善的績效考核制度，又如何做到真正意義上的公正、公平，都是人力資源經理們所頭疼的問題。姚燕洪先生是臺灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會理事長，他曾幫助ＩＢＭ及宏基建立了較完善的績效考核制度，得到很好的成效，有許多實踐經驗愿與讀者分享。

　　績效管理是目前很多人力資源管理者最關注的問題之一。人才對企業(yè)的重要性已毋庸置疑，但是怎樣留住人才，如何讓人才在企業(yè)里發(fā)揮他應該有的效能，這是個嚴肅的課題。

　　績效不佳的癥結所在

　　我們看到企業(yè)有很多績效不佳的原因。一個是企業(yè)文化不健康。每個公司都會講：“我們非常重視人才”。但是，你看公司實際上的運作，就會發(fā)現(xiàn)，公司里面的文化不是這么回事。尤其是參加一些會議，講話最多的，聲音比較大的，都是那些職位比較高的人，底下的員工基本上在旁邊唯唯諾諾，這不是好的企業(yè)文化。一個有思想、有抱負的真正的人才，不愿意在這樣的一個環(huán)境中工作。

　　另外的一種情況就是績效制度不良。我們看了很多在業(yè)界來講是很好的公司，可是你去看他們的績效管理制度，員工在公司三年，不知道他的等級是什么，是甲是乙還是丙，沒有人告訴他。對公司里面的績效管理制度，怎么運作不了解。在評估的過程中，也沒有讓員工參與。

　　很嚴重的一個問題，包括宏基在內，就是績效的結果和加薪、獎金沒有直接的關聯(lián)。也許乙等的比甲等的拿的還要多，按照這樣，這個考級制度還不如沒有。結果，等級低的人，反而加薪加的高。這種黑箱作業(yè)，欠缺溝通，是非常大的一個問題。

　　高績效公司如何運作

　　我們來看看高績效的公司，它有一些共同的特性。這是我這幾年觀察了一些公司，所做的總結。

　　第一，一定要有一個遠景規(guī)劃，就是我們希望五年、十年、二十年后，把這個公司變成一個什么樣的公司，我們的目標是什么。另外，績效的衡量目標一定要從上而下，而且，需要跟流程制度配合在一起。目標的確定，一般來講是很高的，從遠景怎樣變成任務，變成現(xiàn)實，這需要非常緊密地結合起來。

　　第二，員工非常重視的一點就是工作反饋。我今天在一個地方做，哪怕我做得不好，也希望你告訴我，但不要忽視員工的存在，如果做了三個月，都沒人對他的工作能力做出評價，對于一個員工來講，他會覺得不受重視，這是他的基本權利，主管不能夠忽視這一點。

　　第三，員工一定要很清楚地了解他們的任務和目標。越明確的目標，出來的效果越好。

　　過程一定要公正、合理。公開很重要，不能夠黑箱作業(yè)。把員工的優(yōu)點、缺點很明確地告訴他，到年底，要做考級，員工自己先打自己的考級。這樣出來的結果，是應該比較公正、合理的。另外，員工一定要得到及時的回饋，一定要和員工談，他對他的結果要負完全的責任。做了這些事情后，到時候你做不出來，你不能怪你的主管，你要負責任的。我們直接跟加薪、升遷掛鉤，我們后期又把這些制度做了一些改善。一定要談未來的發(fā)展，把員工個人的生涯目標跟績效結合在一起。這樣員工就感覺，我在整個公司里有希望，因為只要我做得好，就會反映在我未來的生涯規(guī)劃里面。同時，為員工所規(guī)劃的未來還必須跟公司的接班人計劃接軌。

　　績效考核制度應把主觀因素降低到最低限度，因為績效評估制度到現(xiàn)在為止沒有標準，完全看老板的喜惡，所以最好用各種不同的方式。

　　最后一點，一定要簡單易用。

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