企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力由環(huán)境關(guān)系、資源、能力、知識(shí)四個(gè)要素組成。這些要素相互作用構(gòu)成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的層次結(jié)構(gòu)，層次結(jié)構(gòu)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有層次性、相互作用、動(dòng)態(tài)性、內(nèi)生性的特點(diǎn)。企業(yè)核心能力是競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)成要素中層次最高的部分，即企業(yè)中很難被模仿且不可交易的知識(shí)。企業(yè)績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，目的是獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

核心能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中處于最核心地位的部分，是企業(yè)在長(zhǎng)期的實(shí)踐中積累起來的，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中取得持續(xù)生存和發(fā)展的優(yōu)勢(shì)的知識(shí)。開展高水平的績(jī)效管理，對(duì)于提升企業(yè)的核心能力是非常重要的。

企業(yè)績(jī)效管理的主要內(nèi)容

績(jī)效管理是識(shí)別、衡量、傳達(dá)和獎(jiǎng)勵(lì)員工的重要才能和績(jī)效水平，從而使公司的生產(chǎn)力水平達(dá)到最高的一種逐步定位方法。它不僅可以對(duì)員工定位，也可以針對(duì)公司定位。

績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的重要手段，其根本目的是建立企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，績(jī)效管理首先應(yīng)從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，將企業(yè)核心能力的培養(yǎng)與提高作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容，在此基礎(chǔ)上確定公司績(jī)效目標(biāo)，并將其逐一分解至每個(gè)員工。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括如下幾部：績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)的績(jī)效溝通、績(jī)效計(jì)測(cè)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效診斷與輔導(dǎo)、員工激勵(lì)。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的重點(diǎn)，計(jì)劃必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，以提升企業(yè)核心能力為目的，在充分溝通的基礎(chǔ)上確定；持續(xù)的績(jī)效溝通是績(jī)效管理體系的靈魂與核心，通過溝通消除障礙，確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；績(jī)效計(jì)測(cè)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，績(jī)效評(píng)價(jià)及績(jī)效改進(jìn)必須建立在真實(shí)可靠的績(jī)效計(jì)測(cè)基礎(chǔ)之上；績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)過去一段時(shí)間里績(jī)效目標(biāo)完成情況的評(píng)估，是員工激勵(lì)和績(jī)效改進(jìn)的依據(jù)；績(jī)效診斷可以識(shí)別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績(jī)效問題的真實(shí)原因。而輔導(dǎo)則是在某一方面有特殊知識(shí)的人員幫助員工開發(fā)自身知識(shí)和技能以提高績(jī)效的過程?？?jī)效診斷與輔導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的過程，必須滲透到績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中去；員工激勵(lì)的目的在于發(fā)揮個(gè)體的潛能，它包含有激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力三種意義。上述幾個(gè)部分是一個(gè)系統(tǒng)的整體，績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的過程，應(yīng)該循序漸進(jìn)。

用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心能力

績(jī)效管理是企業(yè)管理的重要組成部分，合理清晰的績(jī)效目標(biāo)可以提高公司成功發(fā)展的可能性。美國最近對(duì)437家公司的研究表明使用績(jī)效管理方案的公司無論在財(cái)務(wù)績(jī)效還是生力水平都比不使用績(jī)效管理方案的公司高。

績(jī)效管理是提升企業(yè)核心能力的有力手段

企業(yè)績(jī)效管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要手段，是培養(yǎng)企業(yè)核心能力的重要工具。企業(yè)的績(jī)效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標(biāo)為中心的三個(gè)階段。目前在美國，對(duì)業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行考核是評(píng)價(jià)經(jīng)營者績(jī)效的主要內(nèi)容。

隨著管理實(shí)踐的不斷深入，企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核內(nèi)容也發(fā)生著深刻變化。美國60年代對(duì)公司股票價(jià)格進(jìn)行考核，70年代對(duì)公司的每股收益率進(jìn)行考核，80年代對(duì)那些被認(rèn)為能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)股票價(jià)格的財(cái)務(wù)指標(biāo)（如資產(chǎn)回報(bào)率及權(quán)益回報(bào)率等）進(jìn)行考核。90年代，注意力轉(zhuǎn)向能反映企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值的指標(biāo)，很多非財(cái)務(wù)要素成為考核的重要指標(biāo)，像產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)、研究發(fā)展等要素指標(biāo)。在90年代來，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級(jí)微設(shè)備公司等采用的平衡計(jì)分卡就是一種將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來對(duì)公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核的方法，這種考核方法由財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶服務(wù)指標(biāo)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)指標(biāo)及內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)組成，其目的就是在考核員工業(yè)績(jī)的同時(shí)提升企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在我國已有公司把績(jī)效管理作為培養(yǎng)提升公司核心能力的手段而進(jìn)行實(shí)踐，取得了很好的效果。某集團(tuán)公司以前對(duì)下屬二級(jí)公司考核主要采取財(cái)務(wù)指標(biāo)形式，依據(jù)二級(jí)公司完成的

產(chǎn)值、利潤情況確定公司經(jīng)營者的年薪。經(jīng)過幾年的實(shí)踐后出現(xiàn)了一個(gè)問題，就是二級(jí)公司只注重上交利潤，不顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，出現(xiàn)了“順桿爬”現(xiàn)象。為了多交利潤，有的企業(yè)減少研發(fā)費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)，甚至少提折舊。集團(tuán)公司發(fā)現(xiàn)這種情況后，減少了二級(jí)公司每年的上交利潤指標(biāo)，并提高了經(jīng)營者年薪的標(biāo)準(zhǔn)，想、通過這種措施引導(dǎo)經(jīng)營者消化潛虧，注重企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但實(shí)際結(jié)果并不理想，二級(jí)公司并沒有將注意力放到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。在這種情況下，集團(tuán)公司在周密調(diào)查的基礎(chǔ)上決定采用平衡計(jì)分卡方法對(duì)二級(jí)公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)（評(píng)價(jià)指標(biāo)見表1），并將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與經(jīng)營者年薪結(jié)合起來。該方法的推行對(duì)二級(jí)公司的觸動(dòng)很大：財(cái)務(wù)指標(biāo)不是反映企業(yè)績(jī)效的唯一指標(biāo)，要想取得好的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)就必須全面提升企業(yè)的各項(xiàng)管理；提高企業(yè)管理水平不單純是企業(yè)經(jīng)營者的事情，企業(yè)的全體員工都有責(zé)任，有的二級(jí)公司甚至將績(jī)效評(píng)價(jià)作為公司的一項(xiàng)基本管理制度；企業(yè)有了更明確的管理目標(biāo)，培養(yǎng)提升企業(yè)核心能力是企業(yè)全體員工共同的追求。

用績(jī)效管理手段提升核心能力應(yīng)注意的問題

很多企業(yè)運(yùn)用績(jī)效管理取得了成功，到1997年，美國財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高。另一方面，由于績(jī)效管理的復(fù)雜性，也有不少失敗的例子?？?jī)效管理有其自身的規(guī)律性，在運(yùn)用績(jī)效管理手段提升企業(yè)核心能力的具體實(shí)踐過程中要注意以下事項(xiàng)：

1、績(jī)效管理必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，圍繞提升企業(yè)核心能力進(jìn)行。美國的兩個(gè)機(jī)構(gòu)R e n a i s s an c e Worldwide和CFO期刊曾對(duì)數(shù)百家實(shí)施績(jī)效管理的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查分析。分析結(jié)果表明，實(shí)施績(jī)效管理失敗的原因，主要是這些企業(yè)的績(jī)效管理是圍繞企業(yè)年度預(yù)算和運(yùn)營計(jì)劃建立的，鼓勵(lì)的是短期的、局部的和戰(zhàn)術(shù)性的行為，忽視了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及核心能力的培養(yǎng)。

2、企業(yè)核心能力的培養(yǎng)是企業(yè)全體員工的責(zé)任，在確定績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃時(shí)要注意從培養(yǎng)企業(yè)核心能力的角度出發(fā)，將核心能力指標(biāo)分解成下一層次的競(jìng)爭(zhēng)力要素，這樣層層分解，直到落實(shí)到具體的工作崗位上，使核心能力的培養(yǎng)成為全體員工的共同行動(dòng)。制定評(píng)價(jià)計(jì)劃，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的過程就是一個(gè)對(duì)企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)力分析的過程。通過這個(gè)過程可以對(duì)企業(yè)的核心能力有一個(gè)更清楚的認(rèn)識(shí)。

3、企業(yè)的核心能力是指企業(yè)在一個(gè)特定時(shí)期的核心能力，隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，外部環(huán)境對(duì)企業(yè)核心能力的要求會(huì)有所變化，這種變化要反映在企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃中。企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要隨企業(yè)外部環(huán)境的變化及企業(yè)自身的發(fā)展需求而改變，不同的時(shí)期有不同的標(biāo)準(zhǔn)。

4、企業(yè)核心能力是綜合運(yùn)用各種能力的知識(shí)，由很多競(jìng)爭(zhēng)力要素相互作用而形成。因此，企業(yè)評(píng)價(jià)要反映這種要求，不僅要有定量指標(biāo)，而且要有定性指標(biāo)，要能全面反映核心能力的要求。

5、員工激勵(lì)是績(jī)效管理系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，績(jī)效考核結(jié)果必須和員工激勵(lì)掛鉤。激勵(lì)體系必須和企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，為培養(yǎng)企業(yè)核心能力服務(wù)。對(duì)員工的激勵(lì)應(yīng)是多層次的，要物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。

6、核心能力的培養(yǎng)需要企業(yè)持續(xù)不斷地努力，是一個(gè)艱苦的過程，企業(yè)績(jī)效管理應(yīng)反映這一過程。這里要十分注意兩個(gè)環(huán)節(jié)：一是績(jī)效管理指標(biāo)的確定，指標(biāo)確定的過程是對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的分析討論過程，是企業(yè)管理人員統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的過程，要十分注意這一環(huán)節(jié)；二是企業(yè)績(jī)效管理過程中要注意溝通，溝通反饋應(yīng)貫穿于績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，而且溝通反饋要站在戰(zhàn)略高度進(jìn)行，不能只是一些瑣碎的戰(zhàn)術(shù)性信息的溝通，只有這樣，績(jī)效管理才能被員工接受，整個(gè)過程才能得以順利進(jìn)行。

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