“DELL在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)＠欢?，卻在流程創(chuàng)新專利領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。它的價格優(yōu)勢主要來源于對作業(yè)流程的精細(xì)管理。”

動筆寫這個案例分析的時候，本人正好在法國考察。我發(fā)現(xiàn)，在法國偏重成本控制的集團(tuán)采購，多會選擇DELL的直銷；追求個性的個人購買，則源自多樣的零售終端。由此我不禁感嘆：在國內(nèi)紛紛擾擾的直銷和分銷之爭，在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)重要發(fā)源地的法國，卻友好地共生共長。

人類商業(yè)的發(fā)展史，也同時是銷售模式發(fā)展和演變的歷史。DELL和其他眾多IT廠商的商業(yè)實(shí)踐，也在印證這一點(diǎn)。

銷售模式，本質(zhì)上是廠商和消費(fèi)者共同選擇的最有效率的通道模式。最原始的銷售模式，實(shí)際上是最簡單的直銷模式。隨著生產(chǎn)和市場規(guī)模的擴(kuò)大，原始的直銷模式顯得越來越捉襟見肘，廠商單獨(dú)直接面對眾多消費(fèi)個體，市場效率之低下，是顯而易見的。于是，多層級的分銷模式，又稱渠道模式開始出現(xiàn)。但分銷模式，在擴(kuò)大銷售覆蓋的同時，客觀上增加了信息和產(chǎn)品流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，為整個營銷體系帶來更多的不確定性；同時，由于銷售環(huán)節(jié)的增加，也導(dǎo)致銷售費(fèi)用的提高。這種不確定性和成本的上升，又帶來銷售效率的降低。分銷模式中廠商聚合的每一個合作伙伴（比如分銷商和零售商），都是對目標(biāo)細(xì)分市場覆蓋的支撐點(diǎn)，但同時客觀上也可能是導(dǎo)致效率減低的阻礙點(diǎn)。分銷模式的演變，實(shí)際上就是在渠道覆蓋和渠道效率博弈中的動態(tài)均衡過程。

1.DELL案例的啟示

分銷模式一統(tǒng)江湖半個世紀(jì)之后，DELL攜創(chuàng)新的直銷模式橫空出世，似有所向披靡之勢。在中國市場，無論是行業(yè)的領(lǐng)先者，還是DELL全球市場的競爭對手，都在某種程度上嘗試直銷模式。一時間直銷似乎變成了萬能。直銷似乎成為滿足客戶需求的最佳銷售模式，直銷也成為低成本、低庫存的代名詞。

商業(yè)的基本原則是簡單的，但商業(yè)的成功之道則一定是基于不斷創(chuàng)新而豐富多彩的。不存在通吃所有行業(yè)和市場、簡單而唯一的成功模式。

重新解讀DELL案例，我們不得不關(guān)注直銷與分銷的關(guān)系的幾個問題。

（1）DELL直銷模式真的是最成功的銷售模式嗎？

可以從兩個角度來驗證此論斷的真?zhèn)?。一是，用戴爾一貫?qiáng)調(diào)的數(shù)字分析，來觀察戴爾真正有優(yōu)勢的細(xì)分市場。如果在它進(jìn)入的所有細(xì)分市場，DELL均占有優(yōu)勢地位，則此論斷成立。

DELL在中國的優(yōu)勢細(xì)分市場集中在高端商用PC、中端商用筆記本和低端服務(wù)器市場。在國際市場上，進(jìn)入2003年以來，DELL與HP的全球PC王者之爭愈演愈烈?？傮w來看，HP憑借其在家用PC上的渠道優(yōu)勢強(qiáng)于DELL，而DELL在企業(yè)市場的能力要優(yōu)于HP.在美國本土DELL始終穩(wěn)居第一，HP緊隨其后；而HP在中東、澳洲的表現(xiàn)要強(qiáng)于DELL，2003年以來，HP一直是全球筆記本電腦市場的領(lǐng)頭羊。

DELL在全球x86架構(gòu)服務(wù)器市場中始終處于第二的位置，僅次于HP而領(lǐng)先于IBM，DELL全球的服務(wù)器市場策略與中國市場策略基本一致。公司僅僅致力于低端服務(wù)器領(lǐng)域，主要目標(biāo)客戶群體為企業(yè)用戶。

顯而易見，無論國內(nèi)、國際市場，DELL均在商用產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢明顯，尤其是所需產(chǎn)品規(guī)格成熟穩(wěn)定，需求差異化可以用系列化的“標(biāo)準(zhǔn)配置”來表征的細(xì)分市場。這類細(xì)分市場對產(chǎn)品的需求特征是標(biāo)準(zhǔn)化、可有限定制產(chǎn)品規(guī)格。而對于技術(shù)門檻較高的RISC服務(wù)器等專用產(chǎn)品市場，以及強(qiáng)調(diào)個性的家用產(chǎn)品市場，DELL并不擅長。反倒是，一直以“創(chuàng)新”為己任，并公認(rèn)為“分銷”模式鼻祖的HP略勝一籌。由此可見DELL直銷模式的局限性。

其次，1990～1994年DELL在美國市場上大力推行過零售店模式，以針對家用市場。盡管，DELL最終撤出這一非直銷模式，但可以看出，當(dāng)時的DELL已經(jīng)發(fā)現(xiàn)單一直銷模式在細(xì)分市場覆蓋上的不足。

由此可見，分銷模式對細(xì)分市場的總體適應(yīng)性更強(qiáng)，更能適應(yīng)最大限度消費(fèi)者的購買需求，而直銷在成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的市場，特別是二次/多次購買市場更有優(yōu)勢。在中國，DELL通過SI和ISV的“有中國特色的DELL直銷模式”也證明了單一傳統(tǒng)DELL直銷模式的局限性。正如DELL的創(chuàng)始人戴爾和現(xiàn)任CEO克林斯所言，DELL專注的是有相當(dāng)電腦應(yīng)用基礎(chǔ)的市場。

（2）直銷是降低庫存別無選擇的手段嗎？

從Michael Dell強(qiáng)調(diào)的DELL運(yùn)營三原則——傾聽顧客需求，堅持直銷，摒棄存貨進(jìn)行簡單的邏輯推斷——就可以看出，如果直銷能夠有效降低庫存，只要前面兩個原則就可以了，第三個原則對于崇尚簡單的DELL無疑是畫蛇添足。一直堅持直銷的DELL經(jīng)歷的第一個大挫折是1989年由于存貯器庫存過高，導(dǎo)致資產(chǎn)虧損。也說明，直銷和低庫存之間，并不存在充分且必要的關(guān)系。對于企業(yè)而言，庫存是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，由于對消費(fèi)者需求信息判斷不準(zhǔn)，為避免由于缺貨而導(dǎo)致需求鏈條斷裂而給自己加上的緊箍咒——庫存少，容易供不應(yīng)求失去市場；庫存多，則面臨資金占用和庫存產(chǎn)品價格降低的壓力和風(fēng)險。可見，庫存的根本原因在于廠商和消費(fèi)者之間的信息不對稱。如果能夠準(zhǔn)確地預(yù)測、判斷市場的需求，庫存自然可以控制在可接受的范圍內(nèi)。所以，解決庫存問題最有效的工具是能夠?qū)κ袌鲎龀鰷?zhǔn)確預(yù)測的實(shí)時信息系統(tǒng)。DELL的實(shí)踐證明，取代庫存價值的是信息價值，而不是直銷價值！直銷只不過在特定細(xì)分市場上協(xié)助創(chuàng)造了信息價值。

和廠商有效連接的信息系統(tǒng)其實(shí)是降低庫存的最重要前提。能有效降低庫存的信息系統(tǒng)必須具備三個特征：1.信源準(zhǔn)確；2.信道中無信噪；3.快速準(zhǔn)確。由于目前IT系統(tǒng)提供的技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性，前兩個特征變得更為重要。不同的細(xì)分市場，基于客戶需求的信息流動有不同的特點(diǎn)。在追求個性和技術(shù)領(lǐng)先的市場以及不成熟市場中，最終用戶往往難以清晰描述其產(chǎn)品需求，零售商（集成商、服務(wù)商）起著不可或缺的引導(dǎo)作用。顯然，在這些類型的市場中，對客戶需求的預(yù)測和引導(dǎo)顯然是熟悉當(dāng)?shù)厥袌龅慕?jīng)銷商更有發(fā)言權(quán)。有經(jīng)銷商介入信息系統(tǒng)，可以保證信源的相對準(zhǔn)確。而在成熟市場，這一信息系統(tǒng)，可以和用戶直接對接。因此，不同市場類型，需要不同的信息系統(tǒng)與之匹配。

（3）直銷一定意味著低成本、低價格嗎？

在DELL初創(chuàng)期，PC尚在某種意義上屬奢侈品，主流消費(fèi)群體對價格不敏感， 分銷商截取了較高比例的利潤空間，取消中間層次，客觀上導(dǎo)致價格的大幅度下調(diào)。但從數(shù)據(jù)分析，DELL有絕對優(yōu)勢的細(xì)分市場一是高端商用臺式機(jī)，二是中端商用筆記本（注：此處臺式機(jī)和筆記本的分類以價格段劃分，不以性能劃分。詳見易觀定義），三是低端服務(wù)器。這說明DELL目前的直銷模式未必直接和低價掛鉤。直銷只是導(dǎo)致在成熟市場上降低產(chǎn)品交易成本或價格的一種可能。

同時，DELL的價格策略一貫是：up-selling，也就是說，首先，DELL會利用成熟產(chǎn)品市場價格彈性高的特點(diǎn)，發(fā)布基本配置產(chǎn)品的低價格，來快速吸引客戶注意力。其次，在伴隨引導(dǎo)客戶“定制”的銷售過程中，用各種手段推薦提升配置和附加配置，產(chǎn)品價格自然隨之提升。對于小批量采購的客戶而言，DELL產(chǎn)品的價格往往大大高于最初感知的廣告價格。

大部分的經(jīng)濟(jì)活動，都以產(chǎn)品成本和交易成本為基礎(chǔ)。換句話說，顧客付款購物的花費(fèi)，是交易成本、產(chǎn)品成本，以及兩者發(fā)生互動的效率的共同結(jié)果。從DELL案例中可以看出，DELL在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)＠欢?，卻在流程創(chuàng)新專利領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。說明其目前的價格優(yōu)勢主要來源于對作業(yè)流程（包括生產(chǎn)、銷售、服務(wù)）的精細(xì)管理。


2.對分銷模式的再思考

銷售模式的選擇，首先在于對目標(biāo)細(xì)分市場的充分覆蓋，其次，在于不斷提高商品在通路中流轉(zhuǎn)的效率。

分銷模式目前在中國市場的最大誤區(qū)在于，廠商容易從“研究客戶需求，生產(chǎn)銷售產(chǎn)品給客戶”，改變?yōu)?ldquo;研究分銷渠道合作伙伴的行為，把產(chǎn)品銷售給渠道成員”，背離了亙古不變的最樸素的商業(yè)基本原則。這種角色背離，客觀上導(dǎo)致分銷渠道成員除了分銷產(chǎn)品之外，還必須投入大量精力于對廠商的博弈。于是，廠商和渠道成員間的無價值活動不斷增加。這一誤區(qū)，不但在中國有，美國也有。只不過，我們叫壓貨，洋人叫渠道梗阻。

同時，沒有有效信息系統(tǒng)支撐的傳統(tǒng)分銷模式帶來的長鞭效應(yīng)，也給廠商判斷市場的實(shí)際情況帶來了困難。長鞭效應(yīng)（bullwhip effect）是對需求信息在銷售鏈中扭曲傳遞的一種形象描述。其含義在于：當(dāng)價值鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進(jìn)行供應(yīng)或決策時，需求信息的不真實(shí)性就會沿著分銷鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。由于沒有從零售終端直達(dá)廠商的信息系統(tǒng)，當(dāng)供不應(yīng)求時，分銷商為爭取更多產(chǎn)品，往往會夸大需求；供過于求時，為避免壓貨，又往往會夸大風(fēng)險。

成功的銷售模式，首先取決于廠商對客戶需求和細(xì)分市場的把握。廠商對銷售模式的管理，及其對分銷伙伴的覆蓋、數(shù)量、能力的選擇，首先應(yīng)基于對客戶需求的充分研究和細(xì)分市場的設(shè)計。大量客戶需求需要引導(dǎo)，需要更為個性的售前、售中和售后服務(wù)時，顯然分銷模式更具優(yōu)勢。

其次，廠商和渠道的關(guān)系應(yīng)該重新回歸于共同致力于服務(wù)客戶的本源。大凡成功的廠商，都通過導(dǎo)致收益遞增的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)創(chuàng)造了非線性的或指數(shù)型的規(guī)模效益。其創(chuàng)新的商業(yè)活動方法，往往在于設(shè)計鼓勵第三方對其產(chǎn)品進(jìn)行支持而大量獲利的共同利益原則，以求增加中長期利潤和本公司對消費(fèi)者的價值。因此，廠商在充分專注于特定消費(fèi)者群體代表的細(xì)分市場基礎(chǔ)上，應(yīng)該關(guān)注形成銷售價值鏈的關(guān)鍵部分。以分銷方式為主的廠商，其渠道伙伴無疑是其銷售價值鏈的關(guān)鍵組成。廠商對分銷渠道成員利益機(jī)制的設(shè)計重點(diǎn)，應(yīng)從最大限度刺激和滿足最終客戶需求出發(fā)，而不能一味壓貨。一旦廠商和分銷商的關(guān)注重點(diǎn)統(tǒng)一到最終客戶，利益共同體自然聚合為命運(yùn)共同體，必然共同追求改進(jìn)整個價值鏈的效率和價值，為更多客戶提供更多產(chǎn)品和服務(wù)，而不只專注于自己的業(yè)務(wù)成長，從而在本質(zhì)上降低廠商和渠道間無價值的環(huán)節(jié)和活動。

第三，為最大限度地降低信息不對稱而導(dǎo)致的效率降低，廠商必須建立整合分銷體系，超出分銷商反饋的、更多來自于零售終端和客戶的及時的信息收集系統(tǒng)。戴爾在《戴爾戰(zhàn)略》一書中，提到：“在引導(dǎo)供應(yīng)商來適應(yīng)我們的過程中，我發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)是要求他們做到和我們的步調(diào)相同。成功的關(guān)鍵在于精確的信息。——聽起來簡單，但無論是間接提升品質(zhì)還是直接改善流動作業(yè)，要做到把正確的信息以最快、最直接的方式傳達(dá)給執(zhí)行人員，才能增進(jìn)效率。”可見，由信息驅(qū)動的協(xié)同和合作是供應(yīng)鏈效率的基礎(chǔ)。換一個角度，把戴爾原文中“供應(yīng)商”換為“分銷商”，把“供應(yīng)鏈”改為“銷售鏈”，也一定是適用的。換言之，由信息對稱驅(qū)動的協(xié)同和合作同樣是分銷模式效率的基礎(chǔ)。

3.分銷模式在目前中國市場的機(jī)會

歷經(jīng)20年發(fā)展的中國IT市場，正在形成一個從不成熟市場向成熟市場過渡的非均衡市場體系。在這個非均衡的市場體系中，可以細(xì)分出多個有足夠規(guī)模的細(xì)分市場。以企業(yè)市場為例，既有IT應(yīng)用已經(jīng)成為行業(yè)生產(chǎn)力不可獲缺支撐力量，強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定、創(chuàng)新、服務(wù)的高端市場，也有看重安全性、可管理性和低成本的中端市場；還有對IT應(yīng)用如何提高企業(yè)效率并不熟悉，需要應(yīng)用普及、引導(dǎo)和初級服務(wù)的低端市場。顯然，針對不同的細(xì)分市場，不同的銷售模式各有優(yōu)勢和特點(diǎn)。

可以看出，在成熟的企業(yè)級市場和部分二次購買的消費(fèi)者市場，直銷模式更具優(yōu)勢；而在非成熟市場，以及追求個性的成熟消費(fèi)市場，尚需廠商和分銷商充分的引導(dǎo)和個性化的服務(wù)。無疑，在這類市場中，分銷模式比直銷更有優(yōu)勢。不同細(xì)分市場用戶對銷售模式的選擇，關(guān)鍵在于其是否需要這種模式提供的價值。

DELL客觀上給眾多IT廠商和分銷商造成了壓力，帶來了麻煩。如何應(yīng)對壓力和麻煩？保持長期生命力的企業(yè)，善于在層出不窮的競爭中，保持冷靜，摸透對手的路數(shù)，對其既不敬畏也不詛咒，而是平心靜氣地俯視其來龍去脈，然后反躬自問，揚(yáng)長避短。《戴高樂自傳》介紹了三個必要原則：1.永遠(yuǎn)保持主動權(quán)；2.研究必然性；3.永遠(yuǎn)不要去抗拒潮流，因為潮流往往預(yù)示著新的必然。

結(jié)合DELL案例，所謂潮流應(yīng)該是用信息系統(tǒng)去提升協(xié)同效率；所謂必然性應(yīng)該是有針對性地聚合各種資源。唯聚合才能輻射、開通、高邁；但最重要的應(yīng)該是時時跳出搏殺圈外，冷靜思索，清晰和聚焦屬于自己目標(biāo)，方能把握主動。

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