創(chuàng)意企業(yè)CEO談創(chuàng)新體驗(yàn)

目前隨著全球經(jīng)濟(jì)日益走向低迷，企業(yè)比以往任何.r候更需要?jiǎng)?chuàng)新求存。假如公司希望保有現(xiàn)有市場(chǎng)份額，甚或在艱難時(shí)期破繭而出、取得業(yè)務(wù)進(jìn)展，突破口就是“創(chuàng)新”。

為了更透徹地解析創(chuàng)新對(duì)企業(yè)取得成功的影響至關(guān)重要，INSEAD和羅蘭貝格戰(zhàn)略顧問(wèn)公司(Roland Berger Strategy Consultants)合作對(duì)九家大型跨國(guó)公司的創(chuàng)新政策與實(shí)踐進(jìn)行了探研。這九家公司以銳意創(chuàng)新而著稱(chēng)，它們分別是美國(guó)明尼蘇達(dá)礦務(wù)及制造業(yè)公司（3M）、「黑莓」手機(jī)生產(chǎn)商Research In Motion Ltd (RIMM)、德國(guó)基因技術(shù)公司(Genentech)、美國(guó)聯(lián)合利華公司（Unilever）、德國(guó)軟件巨擘（SAP）、德國(guó)博世（Bosch）、芬蘭諾基亞（Nokia）、印度信息技術(shù)公司（Infosys）以及日本豐田汽車(chē)（Toyota）。

這項(xiàng)調(diào)研的成果被匯編成一本新書(shū)--《自上而下創(chuàng)新：企業(yè)總裁如何推動(dòng)創(chuàng)新以謀求業(yè)務(wù)發(fā)展》（Innovation at the Top: How global CEOs drive innovation for growth and profit）。該書(shū)意在評(píng)鑒那些被CEO們認(rèn)為最令人信服的、最有利于推動(dòng)創(chuàng)新的價(jià)值觀念和方式。

“自上而下”的創(chuàng)新模式

雖然就創(chuàng)新而言沒(méi)有所謂的“萬(wàn)靈丹”，該書(shū)的合著者之一、羅蘭貝格工商技術(shù)管理學(xué)講座教授蘇米特拉·杜塔(Soumitra Dutta)表示，參與調(diào)查的九家跨國(guó)公司的CEO達(dá)致的共識(shí)是：某些條件的確有利于創(chuàng)新，成功的概率也因此而提高。

他補(bǔ)充說(shuō)，這些CEO均將創(chuàng)新視為其核心職責(zé)的一部分，所以他們不僅從技術(shù)角度重視產(chǎn)品創(chuàng)新，而且從更寬廣的層面來(lái)審視公司的各種創(chuàng)新活動(dòng)，同時(shí)也把自己定位為整個(gè)企業(yè)創(chuàng)新的“領(lǐng)頭羊”。

不過(guò)，諾基亞董事長(zhǎng)兼CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)主張透過(guò)漸進(jìn)式變革實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，或者不易得到認(rèn)同。他認(rèn)為“東西還沒(méi)壞，就別急去修補(bǔ)”這種理念完全是固步自封的想法；相反，他主張“挑戰(zhàn)及質(zhì)疑”現(xiàn)有模式。

即使CEO為企業(yè)創(chuàng)新之路搭建了平臺(tái)，新建的企業(yè)創(chuàng)新文化也必須得到各級(jí)員工的由衷擁護(hù)才會(huì)奏效。諾基亞的成功故事離不開(kāi)它的四個(gè)核心價(jià)值理念之一：熱愛(ài)創(chuàng)新。而Genentech則把它的成功歸功于對(duì)現(xiàn)狀永不滿足、永不因循守舊和迷信于傳統(tǒng)思維和智慧。

知識(shí)共享

鑒于創(chuàng)新的過(guò)程可以激發(fā)更多的創(chuàng)新，CEO們也相信以知識(shí)共享的方法來(lái)延攬更多的創(chuàng)新伙伴，將會(huì)帶來(lái)更大裨益。

SAP公司聯(lián)席首席執(zhí)行官孔翰寧(Henning Kagermann)說(shuō)：“我們知道獲得知識(shí)的最佳方法就是知識(shí)共享。如果時(shí)時(shí)刻刻設(shè)法保護(hù)自己，那么這場(chǎng)游戲已經(jīng)輸了一半。重要的是通過(guò)開(kāi)放與共享走在競(jìng)爭(zhēng)者前面。”盡管SAP公司在與美國(guó)微軟公司和國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM）等幾家共同開(kāi)發(fā)軟件的大型伙伴合作時(shí)也會(huì)設(shè)法保護(hù)自己，但絕大多數(shù)時(shí)候它是門(mén)戶大開(kāi)的。

同樣地，Genentech總是盡早將其發(fā)現(xiàn)和發(fā)明公諸于世，僅依賴專(zhuān)利體制來(lái)保護(hù)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這種開(kāi)放政策使其得以與頂尖學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)合作及聯(lián)合研發(fā)，由此推動(dòng)生物技術(shù)領(lǐng)域取得新的進(jìn)展。

杜塔對(duì)此表示：“一般來(lái)說(shuō)，沒(méi)有一家公司能夠獨(dú)自地完成創(chuàng)新活動(dòng)。企業(yè)和同行的關(guān)系是既競(jìng)爭(zhēng)又合作的關(guān)系。而且，很多情況下創(chuàng)意點(diǎn)子來(lái)自與供應(yīng)商、消費(fèi)者以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)伙伴的緊密合作。”

兼容多元化

正如知識(shí)共享，多元化同樣重要。多元化有利于促進(jìn)員工之間的磨合，使他們有機(jī)會(huì)取長(zhǎng)補(bǔ)短。然而，把不同國(guó)籍的員工融合成一個(gè)整體可說(shuō)是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)，尤其是對(duì)原本只雇用同類(lèi)型員工的公司而言更是如此。但是，博世集團(tuán)董事長(zhǎng)弗朗茨·菲潤(rùn)巴赫(Franz Fehrenbach)卻將文化多元化看成是公司的核心價(jià)值觀念之一，他說(shuō)人們必須學(xué)會(huì)接受和包容文化改變?？紤]到博世未來(lái)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)目標(biāo)在于新興市場(chǎng)，這無(wú)疑是明智的戰(zhàn)略抉擇。

諾基亞CEO康培凱對(duì)“離岸經(jīng)營(yíng)(off-shoring)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)不以為然。他說(shuō)：“所謂全球性企業(yè)就是在全球范圍內(nèi)經(jīng)營(yíng)，根本不存在‘離岸’的概念。公司只不過(guò)是在不同的地點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)。”

顧客至上

假如沒(méi)有顧客的意見(jiàn)反饋，任何創(chuàng)新循環(huán)都是不完整的。豐田汽車(chē)董事長(zhǎng)張富士夫 (Fujio Cho)對(duì)此評(píng)論說(shuō)：“建基于顧客需求的創(chuàng)新才是更迅速、http://gzzmzs.cn更省錢(qián)且更可靠的方 法。”

Infosys派主要研究人員與顧客親身互動(dòng)，因?yàn)?ldquo;如果研發(fā)人員對(duì)外部世界不了解，他們不知道競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的第一線發(fā)生什么事情，那么他們的創(chuàng)新對(duì)于顧客可說(shuō)是毫無(wú)價(jià)值的。

為了更進(jìn)一步落實(shí)顧客至上的創(chuàng)新理念，好幾位CEO都熱衷于讓研發(fā)小組參與設(shè)計(jì)商業(yè)模式。商業(yè)模式設(shè)計(jì)曾幾何時(shí)是高級(jí)管理層的禁臠，如今也已經(jīng)成為研發(fā)小組的舞臺(tái)。這全歸因于數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)和新的市場(chǎng)及銷(xiāo)售渠道創(chuàng)造了有時(shí)令人眼花繚亂的商業(yè)模式選擇，左右著企業(yè)的發(fā)展方向。

然而，正確評(píng)估研發(fā)的進(jìn)展及其實(shí)施成果，比起創(chuàng)新點(diǎn)子的萌發(fā)更意義深遠(yuǎn)。如果沒(méi)有對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮饬颗c評(píng)估，本來(lái)很有前景的研發(fā)點(diǎn)子可能會(huì)被過(guò)早否決。

新生力量 = 創(chuàng)新靈感

正因新生力量能夠帶來(lái)創(chuàng)新靈感，像Infosys這樣的跨國(guó)公司便積極聘用有作為的年輕人來(lái)開(kāi)發(fā)新的軟件。Infosys董事會(huì)主席和首席顧問(wèn)那拉耶那．默西 （N.R. Narayana Murthy）表示，“我們必須多鼓勵(lì)青年人，因?yàn)樗麄兂錆M創(chuàng)意…我們要?jiǎng)?chuàng)造適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓年輕人充滿自信；他們精力旺盛、充滿活力，總是懷著滿腔熱情為公司添磚加瓦。”

Infosys設(shè)立長(zhǎng)達(dá)3天的“創(chuàng)新日”，讓30歲以下的年輕人借此期間向公司的最高管理層提呈自己的想法和建議。

盡管如此，創(chuàng)新點(diǎn)子需要正確地執(zhí)行才能取得成果。這些跨國(guó)公司的CEO們有一個(gè)重要共識(shí)，那就是設(shè)計(jì)妥善的執(zhí)行程序，為創(chuàng)新之舉排除障礙并創(chuàng)造有利的條件。

杜塔稱(chēng)，成功的企業(yè)往往善于打造所謂的“創(chuàng)新平臺(tái)”。他說(shuō)：“這些執(zhí)行程序不是官僚式的繁瑣手續(xù)，而是創(chuàng)造創(chuàng)新氛圍，鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)部人人參與。

「黑莓」智能手機(jī)制造商RIM的聯(lián)席CEO吉姆·巴爾西利(Jim Balsillie)說(shuō)：“我認(rèn)為，創(chuàng)新的執(zhí)行過(guò)程比僅擁有適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)子更為重要，其能見(jiàn)度、透明度以及各級(jí)員工的合作度都至關(guān)重要，這些對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)大有助益。”

即使高管已經(jīng)采納了上述所有關(guān)鍵的創(chuàng)新“驅(qū)動(dòng)力”，還不能算是大功告成，他們還要不斷地激勵(lì)員工以保持創(chuàng)新思維。

因此，Genentech用頗為可觀的股票期權(quán)以及其他形式的報(bào)酬來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)那些創(chuàng)新能力強(qiáng)的員工。而在SAP公司，個(gè)人的報(bào)酬則主要由團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)定，而高級(jí)經(jīng)理的報(bào)酬則根據(jù)他們的團(tuán)隊(duì)對(duì)公司整體業(yè)績(jī)所做的貢獻(xiàn)大小來(lái)定。

多位公司的CEO指出，消費(fèi)者選用他們的產(chǎn)品和服務(wù)也是一種莫大的激勵(lì)。公司在市場(chǎng)上取得成功，反過(guò)來(lái)也會(huì)有助于創(chuàng)新循環(huán)和提升創(chuàng)新力。

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