序

時間過得真快，一晃就過去幾年了，雖然談不上是家具行業(yè)老人。但一直為各個家具企業(yè)服務，咨詢。接觸到了很多的家具企業(yè)，能夠了解到的東西也多一些。另外，如果一個成功的企業(yè)家要把一個企業(yè)做好，不但要專精于這個行業(yè)，有時也要偶爾跳出本行業(yè)，去看看其他行業(yè)，這樣看到的東西會更多些，思路也會更廣些。由于工作性質(zhì)的原因，可以讓我有機會接觸各行各業(yè)，將其它行業(yè)成功經(jīng)驗拿來為家具企業(yè)服務。

我的服務專長是終端系統(tǒng)建設，為家具企業(yè)打造一個強大的終端系統(tǒng)，打造一支有戰(zhàn)斗力的精英銷售隊伍。但漸漸發(fā)現(xiàn)，其實終端只是整個家具產(chǎn)業(yè)鏈中的一個環(huán)節(jié)，整個企業(yè)的業(yè)績要上來，除了終端要加強，其它的環(huán)節(jié)也要變革。商業(yè)模式要變革，營銷模式要變革，老板的思路要變革，這些變革的直接表現(xiàn)形式是終端的變革，前面的是發(fā)動機，后面是輪子。

不然就像很多企業(yè)也認為終端很重要，導購培訓很重要，可一年做一次，做二次，有效果，但不明顯。這樣的培訓只是一種短期行為。

而正真有效的培訓是長期，持續(xù)的。把終端，導購培訓當做整個產(chǎn)業(yè)鏈中最有生產(chǎn)力的一個環(huán)節(jié)，當成一件長期來做的事情來抓，這就要求我們家具企業(yè)老板重新來審視我們的家具產(chǎn)業(yè)，來看看整個產(chǎn)業(yè)鏈中的各個環(huán)節(jié)，從設計到終端，在整個流程中，哪些地方我的企業(yè)做得還可以，哪些地方需要變革。

很多企業(yè)請外面的咨詢服務時，這些咨詢會從大的方向，從一定的高度來為企業(yè)做咨詢。但我要為家具企業(yè)做的咨詢則是從終端開始，從消費者開始。因為企業(yè)的一切行為要圍繞顧客來開展，否則都是空中樓閣。所以我最近在研究《購買學》，研究消費者，研究市場調(diào)查。從終端出發(fā)，以終端為基礎，再到營銷模式變革，商業(yè)模式的變革，相信這樣的變革才是徹底，才是有效的。

所以以這么幾年來為家具企業(yè)服務的經(jīng)驗，通過對家具行業(yè)觀察，對一些家具企業(yè)的研究，去上了許多高端的課程，查閱了很多的書籍，在這些的基礎上寫了這本醞釀已久的書。希望可以幫到我們的家具企業(yè)老板！

程剛啟于深圳


第一章


一 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟模式變革——維基（WIKI）經(jīng)濟學 大規(guī)模協(xié)作

在加拿大的多倫多，有個黃金公司（Goldecorp Lnc.）的CEO麥克歐文一直未找到金礦，公司的金礦面臨倒閉，黃金公司也瀕臨倒閉。麥克歐文在Lunux公開源代碼而獲得成功的啟示下，他決定公開公司的地質(zhì)數(shù)據(jù)，向全世界求助。地質(zhì)數(shù)據(jù)是黃金公司的命脈，公司的董事都極力反對。麥克歐文頂住壓力，在網(wǎng)上發(fā)起了“黃金公司挑戰(zhàn)賽”，能夠提出最優(yōu)估計和最佳方案的參賽者可以獲得57.5萬美元的獎金。結(jié)果，參賽者在公司的礦床上發(fā)現(xiàn)了110個目標，其中50%是公司以前沒有發(fā)現(xiàn)的。80%以上的新目標后來發(fā)現(xiàn)有大量的黃金，總量達到800萬盎司。

維基（WIKI），一種互聯(lián)網(wǎng)技術，用戶能夠自由編輯網(wǎng)絡內(nèi)容。由此而衍生的相互協(xié)助，共同創(chuàng)造的經(jīng)濟叫做維基經(jīng)濟學。

在維基經(jīng)濟學中，失敗者創(chuàng)建的是網(wǎng)頁，而勝利者創(chuàng)建的則是生機勃勃的社區(qū)。失敗者創(chuàng)建的是有墻的花園，而勝利者創(chuàng)建的公共場所。失敗者的創(chuàng)新是在公司內(nèi)部進行的，而勝利者的創(chuàng)新是和用戶共同進行的。失敗者精心守護自己的設計，專利，數(shù)據(jù)，而勝利者則將資源共享。

維基經(jīng)濟學的四個法則：開放，對等，共享，全球協(xié)助

家具企業(yè)大多是生產(chǎn)型企業(yè)。只是抓住了產(chǎn)業(yè)鏈中的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是整個產(chǎn)業(yè)鏈中創(chuàng)造價值最低的環(huán)節(jié)。

家具產(chǎn)業(yè)模式突破：

1大規(guī)模協(xié)助

所有環(huán)節(jié)節(jié)點外包，家具企業(yè)要做一個協(xié)調(diào)組裝者。

波音公司在制造下一代“夢幻787“飛機，啟用“風險公擔-利益共享 ”的全球協(xié)助模式。有來自6個不同國家的100多家供應商參與。大量的部件由來自不同地區(qū)的的合作者設計和生產(chǎn)。例如垂直尾翼來自華盛頓的Frederickson工廠，可以移動的尾緣來自澳大利亞的工廠，機身和機翼的整流罩來自加拿大的溫尼伯。日本的合作者有富士，川崎重工和三菱重工。公司拋棄了傳統(tǒng)飛機制造商的角色，變成了“大規(guī)模供應鏈集成商”，將一個多樣的和全球分散的設計者和制造商整合成一個高度復雜和組織嚴密的系統(tǒng)。2005年，787獲得了354份訂單，價值超過460億美元，訂單量第一次超過了空中客車。

2 啞鈴式

抓產(chǎn)業(yè)鏈中的兩個環(huán)節(jié) 設計和營銷 而將生產(chǎn)外包

NIKE模式：

NIKE 全球知名運動品牌耐克集中精力在產(chǎn)品的設計和營銷上，而將產(chǎn)品生產(chǎn)外包給世界各地的工廠。

美特斯.邦威模式：

周成建從一個裁縫到服裝行業(yè)首富。

憑借生產(chǎn)外包與特許加盟的虛擬經(jīng)營模式，直接控制商品企劃、產(chǎn)品設計、部分原料采購和直營店四個環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的制衣生產(chǎn)、銷售以及部分物流環(huán)節(jié)外包給其他企業(yè)。2008年8月28 日，美特斯.邦威服飾登陸深圳中小板，以當日收盤價26.9元/股計算，其總市值為180億元，創(chuàng)辦人周成建家族由此以166.2億元身家，成為當年的服裝行業(yè)首富。
3 購買征集自由設計師的作品

家具設計一直是行業(yè)的痛處。設計師跟企業(yè)的信息部對等，工廠請不到好設計師，設計師找不到好企業(yè)。很多設計師進了某個企業(yè)就失去活力，工廠也不愿意高薪養(yǎng)設計師。意大利的設計師都是個人，工作室的形式存在。讓設計師自由，保持原創(chuàng)。而購買征集可以讓大量設計師的設計靈感為工廠服務。

4 邀請消費者共同設計創(chuàng)作產(chǎn)品

完全發(fā)揮消費者的力量，大規(guī)模協(xié)助，同時讓消費者參與進來，增加消費者的參與度，增加消費者的體驗。因為我們已經(jīng)進入體驗經(jīng)濟時代。

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