招聘工作是企業(yè)人力資源管理中最基礎(chǔ)性的工作之一。不過以前傳統(tǒng)的作法已經(jīng)過時了，因為它無法適應(yīng)現(xiàn)在的人才市場形勢。一些跨國企業(yè)在招聘思想和招聘實踐上出現(xiàn)了不少創(chuàng)新。

招聘新形勢
首先，招聘工作從以往的戰(zhàn)術(shù)層面提升到戰(zhàn)略層面。這意味著，需要支持企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，需要與公司的長期人力資源規(guī)劃配套，例如，通過內(nèi)部招聘系統(tǒng)來培養(yǎng)接班人、增強公司凝聚力，發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。公司HR部門沒有做5年以上的人力資源規(guī)劃，是無法實現(xiàn)內(nèi)部招聘的科學(xué)性的。

第二，供求關(guān)系發(fā)生變化，想要的人才特別稀少，難以找到。一般性的人送來的簡歷堆積如山，難以處理。高層、中層管理人員、技術(shù)骨干，特別難招到。

第三，現(xiàn)在企業(yè)需要的人才素質(zhì)與以前不同，他們需要適應(yīng)扁平化組織、團隊化的工作方式。如果企業(yè)還沒有建立這樣的組織形式，那更需要通過補充新鮮血液，把這些創(chuàng)新模式帶進本企業(yè)里來。
第四，除了考查應(yīng)聘者的知識、技能和能力之外，招聘時還需要對其價值觀、態(tài)度方面進行考核。所以，企業(yè)需要新的招聘測試技術(shù)。

招聘途徑要創(chuàng)新
在招聘時，需要對空缺崗位有明確的描述，便于應(yīng)征者衡量自己是否合適。寫得越含糊，公司招聘時給自己找的麻煩越大。在進行職位評價的時候，必須注意評價的是工作崗位而不是目前在這個崗位上工作的人。薪點打分評定的評價因素必須是一致的，薪點表上的各項因素應(yīng)彼此相互獨立，有各自的評價范圍，而且這些范圍不重疊。

在實際打分之前，必須對專家小組的成員進行培訓(xùn)，以求達到對各項因素的一致理解，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差。必須讓專家小組的成員了解到，我們討論的是該職位的等級分數(shù)，或者說是該職工的薪點數(shù)，而不是該職位的最終工資數(shù)。參加對職位進行評價的專家小組成員必須獨立地對各個職位進行評價，絕對不允許協(xié)商打分。對于各職位打分的結(jié)果應(yīng)及時反饋到專家小組成員，以便他們了解某職位的評價情況、產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀點，以調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解。

為了保證結(jié)果的及時反饋，進行數(shù)據(jù)處理的操作組要設(shè)計好工作流程，與專家組并行運作，使評價工作提高效率。由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此職位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，職位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解自己的崗位在公司中的位置。

招聘先做好職位評價
職位評價的工作可以分為四個階段：準備階段，培訓(xùn)階段，評價階段和總結(jié)階段。

第一步：根據(jù)工作要求和目的，選擇工作分析人員，制定工作分析計劃。專家組的成員是職位評價工作的主體，全公司所有成員崗位的薪點都要通過他們的評價來決定。一個好的專家組成員必須能夠客觀地看問題，這是衡量職位評價工作好壞的重要指標。所選專家要對整個公司的崗位有較為全面的了解，既懂管理科學(xué)方面的知識，又具有一定的技術(shù)知識，最好具有專業(yè)和人事心理學(xué)方面的知識。專家組的構(gòu)成不能全部由中高層干部組成，必須適當(dāng)吸納基層工作人員。

第二步：采用一定的方法（如觀察法、談話法、實踐法、測驗法等）廣泛收集有關(guān)職位的工作要求與工作內(nèi)容素材。

第三步：通過一些方法（如定性篩選)，形成內(nèi)容全面的素質(zhì)調(diào)查表，包括品德、智能、知識經(jīng)驗與資歷等方面的調(diào)查內(nèi)容，然后專家組成員討論評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配。由于企業(yè)的實際情況各異，我們必須結(jié)合企業(yè)的實際情況，與專家組的成員就具體指標進行充分的討論，以求取得共識。在這一點上，就算多花一點時間，也是絕對必要的。

在職位評價中，人們對各個職位的各項評價指標的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我們必須事先確立好一個明確的評判標準，也就是“游戲規(guī)則”，如果評價結(jié)果的方差低于這個標準，則認為通過，不再予以討論；如果評價結(jié)果的方差高于這個標準，則看平均分是否合理，如果合理也不予討論，如果不合理，則對此重新打分。方差的選擇是關(guān)鍵。標桿的選擇是做好職位評價工作的另外一個重點，要求在公司中具有一定代表性，可以與其他崗位之間形成比較。

第四步：在更大的范圍內(nèi)進行調(diào)查，要求被調(diào)查者對調(diào)查表上的素質(zhì)內(nèi)容進行評價和補充。

第五步：對調(diào)查結(jié)果進行多元統(tǒng)計分析，篩選主要素質(zhì)項目。

第六步：對篩選出的主要素質(zhì)測評項目進行試測或?qū)＜易稍儯员ＷC素質(zhì)測評目標的質(zhì)量。 在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀該崗位的職位說明書。職位說明書中有著對該崗位具體和細節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。

當(dāng)GE公司缺員時，人事部門首先在公司內(nèi)部招聘，若內(nèi)部不能招到合適人員，再向外邊招聘。GE公司人事部門根據(jù)用人單位的要求，發(fā)出通知張貼在公司布告欄上或刊登在內(nèi)部刊物上，說明工作性質(zhì)、工資待遇及對應(yīng)聘人員的要求。報名者需填寫申請表、介紹本人學(xué)歷、工作經(jīng)歷、能力、健康狀況等。還要附上原上司或他人的推薦信。人事部門把報名材料整理篩選后，通知本人來公司，與用人單位共同進行面談最后確定是否錄用。受聘人如是中級管理人員，要經(jīng)人事部門經(jīng)理批準。一般情況下，公司內(nèi)部人員流動是不受阻礙的，也有的部門規(guī)定必須在本單位工作兩年以上才能調(diào)換。如果公司無合適人選，則從外部招聘。

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