企業(yè)似乎總是缺人，而員工的流失已經(jīng)給企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)帶來了非常大的影響，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際環(huán)境中究竟怎樣才能留住優(yōu)秀員工呢？作為全球人力資本領(lǐng)域最重要的25人之一、沃頓商學(xué)院人力資源中心主任彼特•卡普里教授日前接受本報(bào)記者專訪，彼特并沒有馬上展開論述，他首先問："你是怎樣找到工作的？"

　市場(chǎng)與企業(yè)的關(guān)系
《21世紀(jì)》：您最近反復(fù)提到要以市場(chǎng)的方式留住員工，并且在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上對(duì)此進(jìn)行了理論分析。似乎決定員工去留的不是企業(yè)，而是市場(chǎng)。那么如何理解市場(chǎng)和企業(yè)在人力資源管理上的關(guān)系？
　　彼特：這正是我的觀點(diǎn)：是市場(chǎng)而不是你的公司完全地決定了職員的流動(dòng)。的確，你可以使你的組織更加完善，提供員工與其工作環(huán)境相一致的工作。
　　但是，你不能計(jì)算市場(chǎng)對(duì)員工的拉動(dòng)力有多大，你不能把員工藏起來而不被市場(chǎng)中的機(jī)會(huì)和具有誘惑力的招聘所吸引。
　　舊的目標(biāo)是保證所有員工的流失率達(dá)到最??；而新的目標(biāo)則是去影響那些要走、而且知道什么時(shí)候可以走的人。
　　如果把過去留住員工的管理方式類比為維護(hù)已經(jīng)建好的一個(gè)蓄水池，那么現(xiàn)在你就是在管理一條河流；你的目標(biāo)不是要阻止水的流動(dòng)，而是控制它的流向并讓它以什么樣的速度流動(dòng)。
　　《21世紀(jì)》：什么才是順應(yīng)市場(chǎng)呢？
　　彼特：所謂順應(yīng)市場(chǎng)的方式，就是改變企業(yè)對(duì)員工的認(rèn)識(shí)，以一種更有利于員工長(zhǎng)期發(fā)展的方式進(jìn)行管理。
　　有些企業(yè)只考慮員工的短期發(fā)展；還有的企業(yè)以為，只要給員工好的工資、待遇、養(yǎng)老金之類的報(bào)酬就可以使員工長(zhǎng)久效力；有的企業(yè)甚至通過合同的方式硬性地絆住員工想移動(dòng)的腳。這些都不是科學(xué)的做法。
　 《21世紀(jì)》：企業(yè)應(yīng)該如何做？
　　彼特：企業(yè)首先需要明確，究竟需要留住哪些員工、留多長(zhǎng)時(shí)間？問題的關(guān)鍵是，不要試著留住所有的員工，而是要確定究竟那些員工是你想要留住的。
　　在確定了想要留住的員工和留住的期限之后，那么，HR部門應(yīng)該制定戰(zhàn)略和方案了。這一類員工的需求是什么？如果他們想要離開公司的話，會(huì)是什么因素導(dǎo)致的？他們對(duì)自己的職業(yè)規(guī)劃如何，或者說企業(yè)對(duì)他們?cè)谝欢〞r(shí)期內(nèi)是如何定位和規(guī)劃的。

　　留住關(guān)鍵員工
《21世紀(jì)》：您認(rèn)為何種類型的員工才是企業(yè)需要留住的？
　　彼特：一般來說，企業(yè)最需要留住核心員工，包括核心的管理人員、技術(shù)人員等直接關(guān)系到企業(yè)利潤(rùn)和價(jià)值創(chuàng)造的人才。
　　《21世紀(jì)》：在您接觸的案例中，企業(yè)是如何界定核心員工的？
　　彼特：這樣的例子很多，如UPS。他們認(rèn)為核心的員工是司機(jī)，因?yàn)樗緳C(jī)是公司業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的樞紐。UPS認(rèn)為司機(jī)具有在速遞業(yè)務(wù)中所需要的重要技能，他們了解路線的特征，他們也主導(dǎo)著與客戶的關(guān)系。UPS為留住核心員工設(shè)計(jì)了很多方案，例如為了減輕司機(jī)的負(fù)擔(dān)，將裝載和卸貨的任務(wù)交給實(shí)習(xí)生或者兼職人員去做。
　　分析師的流失一直是令華爾街頭疼的一個(gè)問題，在"時(shí)間就是金錢"的華爾街，一個(gè)分析師的離去，給公司帶來的損失是無法估計(jì)的。有的公司想出了高招，比如，在一定時(shí)間內(nèi)勒令分析師離開---既然流失是不可避免的，那么，為什么不讓他們有計(jì)劃地"流失"　　呢？
　　有些公司開始了新的嘗試，比如，初級(jí)分析師工作滿3年，公司就會(huì)讓他離開，3年之后再回來；有些公司之間達(dá)成交換員工的協(xié)議，在一定時(shí)期內(nèi)，有計(jì)劃地讓員工都有一個(gè)更換工作環(huán)境的機(jī)會(huì)。
　　《21世紀(jì)》：以市場(chǎng)的方式留住員工應(yīng)該從哪里開始呢？
　　彼特：從招聘員工開始。這就是我剛才問你們"是如何找到工作的"原因。
　　一般來說，企業(yè)招聘員工的方式主要有以下幾種：通過廣告向全社會(huì)進(jìn)行招聘、通過員工或他人推薦、招聘應(yīng)屆畢業(yè)生、獵頭行動(dòng)等等。那么，究竟哪一種方式占主流呢？我們的初步統(tǒng)計(jì)顯示，通過推薦方式錄用的員工所占的比重是最高的---看上去很不可思議。
　　《21世紀(jì)》：這說明了什么問題？
　　彼特：從中我發(fā)現(xiàn)，這種社會(huì)關(guān)系的紐帶既然可以成為招聘員工的主要方式，那同時(shí)也可以成為留住員工的重要方式。
　　從行為科學(xué)的角度來看，員工可以背叛公司，但是很難背叛他們的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，如果他們通過社會(huì)關(guān)系的紐帶進(jìn)入公司的話，在他們做出離職決定時(shí)，也必須認(rèn)真考慮這一因素。這是非常奇怪的，雖然我并不是非常贊成這種方式，但是這種方式在挽留員工方面確有作用。

　　新的機(jī)制適應(yīng)市場(chǎng)
《21世紀(jì)》：企業(yè)怎樣才能引進(jìn)并建立起這種新型的HR管理方式呢？
　　彼特：一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，你可以使用一些機(jī)制去鼓勵(lì)他們留下來。關(guān)鍵是通過董事會(huì)支持使你的機(jī)制具有相當(dāng)?shù)恼T惑力。同時(shí)使新的機(jī)制適應(yīng)各種雇員的需要并適應(yīng)市場(chǎng)各個(gè)層面的需求。
　　《21世紀(jì)》：順應(yīng)市場(chǎng)的方式主要有哪些內(nèi)容？
　　彼特：如前所述，順應(yīng)市場(chǎng)的方式并非與企業(yè)無關(guān)，而是從市場(chǎng)的角度看員工，不僅僅是從企業(yè)內(nèi)部看你的員工。主要包括以這些：
　　補(bǔ)償---目前最流行的方式。絕大多數(shù)公司極力通過"金手銬"---延期補(bǔ)償或者其他一攬子方法---來鎖定關(guān)鍵員工。補(bǔ)償方式的好處是幫助我們衡量誰將要離開，什么時(shí)候離開。
　　崗位設(shè)計(jì)---長(zhǎng)時(shí)間留住具有特殊技能的員工。仔細(xì)斟酌什么樣的人才需要什么樣的工作崗位配合。
　　讓我們?cè)倏纯碪PS的做法。UPS認(rèn)為司機(jī)是他們的關(guān)鍵員工。尋找、考察和培訓(xùn)一個(gè)合格的司機(jī)是消耗時(shí)間和成本的過程，而司機(jī)也需要幾個(gè)月的時(shí)間來熟悉路線的細(xì)節(jié)。當(dāng)UPS研究司機(jī)離職的原因時(shí)發(fā)現(xiàn)，司機(jī)由于裝卸貨物而被搞得筋疲力盡，于是立即把卸貨等職責(zé)從司機(jī)身上移開，而設(shè)專人負(fù)責(zé)裝卸貨物。結(jié)果是司機(jī)流失率顯著下降了。
　　還有就是崗位設(shè)計(jì)的專業(yè)化---員工職責(zé)除了符合基本需要外，也需符合個(gè)人特點(diǎn)。Prudential公司正在實(shí)施這樣的項(xiàng)目，公司提供了各種各樣的工具來迎合員工各自的興趣、價(jià)值觀和技能；并且鼓勵(lì)經(jīng)理們把報(bào)酬、收益和任務(wù)與員工的個(gè)人需要比較，看是否相配。
　　發(fā)展公司內(nèi)部的社會(huì)關(guān)系---員工對(duì)公司的忠誠(chéng)可以消失，但對(duì)同事卻不會(huì)這樣。通過鼓勵(lì)發(fā)展關(guān)鍵員工之間的社會(huì)關(guān)系，公司顯然可以減少員工的流失率。通過在工作中創(chuàng)立和發(fā)展社會(huì)社區(qū)，比如高爾夫俱樂部可以創(chuàng)造一種社會(huì)紐帶把員工們"捆綁"在當(dāng)前工作中等等。
　　《21世紀(jì)》：您在演講中提到，順應(yīng)市場(chǎng)的方式還包括解雇、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，如何理解？
　　彼特：解雇也是留住員工的方式。
　　華爾街分析師的案例是一種方式，解雇是為了更好地聘用。但當(dāng)公司決定要實(shí)施解雇措施時(shí)，注意力要經(jīng)常放在那些可能難以留下的人身上，藉此轉(zhuǎn)移離職欲望不太高的核心員工的注意力，使他們與市場(chǎng)力量暫時(shí)隔離，但隨后的時(shí)間里必須采取一些針對(duì)措施。
　　至于和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作，這在人才領(lǐng)域內(nèi)是好的方式。在1950年代，美國(guó)大的飛機(jī)制造公司諸如麥道、洛克希德等在爭(zhēng)奪政府訂單方面競(jìng)爭(zhēng)激烈，當(dāng)一個(gè)公司獲得合同時(shí)，面臨的挑戰(zhàn)是必須在很短的時(shí)間內(nèi)雇用大批熟練的員工來完成計(jì)劃。而當(dāng)一個(gè)公司輸?shù)粢粋€(gè)訂單，或者很簡(jiǎn)單地完成項(xiàng)目時(shí)，將面臨如何解雇員工的問題。
　　一個(gè)新的解決方案在南加州實(shí)施了，許多公司開展人才團(tuán)隊(duì)合作，他們相互"租借"員工。輸?shù)粲唵蔚墓緯?huì)向贏得訂單的公司出借他們有經(jīng)驗(yàn)的員工團(tuán)隊(duì)，而這員工仍然屬于前一個(gè)公司。
　　洛克希德公司的報(bào)告顯示，這個(gè)方法取得了廣泛的收益。公司避免了裁員，可以繼續(xù)向有經(jīng)驗(yàn)的員工投資，保持他們的能力以博取將來的訂單，并且拓展了出租員工的經(jīng)驗(yàn)。
　　總之，公司間合作發(fā)展員工和設(shè)計(jì)職業(yè)路徑，確實(shí)在挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的人力資源管理---原有的管理策略基于員工是壟斷的和私有的資產(chǎn)的假設(shè)---但員工屬于市場(chǎng)。
　　一個(gè)不容置疑的現(xiàn)實(shí)是，CEO們必須挑戰(zhàn)自我，放棄舊的思維方式而采取更富有創(chuàng)造力的管理方式，以留住和解雇他們的員工。那些已經(jīng)實(shí)施這些艱難項(xiàng)目的企業(yè)管理者無疑走在游戲的前面。

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