導(dǎo) 言


銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊(duì)伍。美國未來學(xué)家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑。銷售經(jīng)理能否卓有成效的開展工作，最終取決于銷售人員的素質(zhì)和能力。一個(gè)好的銷售經(jīng)理應(yīng)該是知道如何激發(fā)銷售人員的潛在能力，而不是簡單的控制銷售員的行動。


課程目標(biāo)：
1．合格銷售人員應(yīng)具備的素質(zhì)；
2．對銷售人員培訓(xùn)的必要性；
3．如何激勵銷銷售人員；
4．如何對銷售人員進(jìn)行行動管理；
5．建設(shè)銷售團(tuán)隊(duì)的重要性；
6．如何提升銷售團(tuán)隊(duì)。

銷售人員的招聘

銷售經(jīng)理的重要工作之一就是建立一支合格的銷售隊(duì)伍。銷售員是公司和客戶之間的紐帶，對許多客戶來說，每一個(gè)銷售員對外代表的就是公司。反過來，銷售員又從客戶那里帶回許多公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此，要順利開展銷售部的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高，業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷售隊(duì)伍。美國未來學(xué)家托夫勒說,對銷售員最好的注解便是市場潤滑劑.
現(xiàn)在企業(yè)最難辦的事情有兩類：一是產(chǎn)品開發(fā)的選項(xiàng)，一是產(chǎn)成品的推銷。而這些事情無不與銷售員的工作密切相關(guān)。從一定意義上可以這樣說，選擇銷售員、培養(yǎng)銷售員、管好用好銷售員是企業(yè)能否占領(lǐng)市場、能否不斷拓展市場的關(guān)鍵性工作。
1．銷售人員的特點(diǎn)
盡管我們不能說成功的銷售員具備一套與不成功銷售人員完全不同的特點(diǎn)，但成功的銷售員確實(shí)有某些共同之處。一些研究表明，優(yōu)秀的銷售員具有一些共同點(diǎn)。這些共同點(diǎn)主要分為品質(zhì)、技能和知識三類。
•品質(zhì)
成功銷售經(jīng)理的品質(zhì)數(shù)量并不多，其中最常提起的就是empathy。
從他人的角度考慮問題的能力。這種能力有助于創(chuàng)造出一種和協(xié)的的氛圍。有助于銷售人員預(yù)測客戶的行為和與客戶建立良好的關(guān)系。如果顧客感覺到銷售員不了解他們的問題，這種關(guān)系難以建立。
第二個(gè)重要的品質(zhì)就是自我激勵。成功銷售員的收入相對較高，但這只是自我激勵的結(jié)果，而不是激勵的動力。許多人相信銷售員只是為錢而工作，但成功的銷售員卻能在銷售活動中享受快樂。
自制力是銷售人員從失敗中恢復(fù)的能力。對銷售員，當(dāng)放下一個(gè)電話時(shí)就可能是一次失敗。銷售員聽到的“不”遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“是”。
在最近的研究表明，好的銷售員的品質(zhì)中誠實(shí)排在第一。這種品質(zhì)也許是當(dāng)今市場的關(guān)鍵，因?yàn)樗墙⑿湃蔚幕A(chǔ)。
除了以上四點(diǎn)外，還有一些品質(zhì)也是非常重要的：
自律；
智力；
創(chuàng)造力；
靈活性；
適應(yīng)力；
毅力；
個(gè)性等；


盡管各公司對這些品質(zhì)的要求有所不同，但是，empathy、自我激勵、誠實(shí)是銷售生涯成功的基礎(chǔ)。
•技能
僅有某些品質(zhì)是不夠的。成功銷售員有著比一般銷售員更有效的技能。這此技能主要包括：

溝通技能；
一般認(rèn)為，銷售人員有良好的口才叫做溝通技能。但是，溝通是一個(gè)聽說的雙向過程。傾聽也許是是銷售人員最重要的的技能。一位經(jīng)理說到：“這些年來，我通過傾聽買的東西比通過夸夸夸其談多得多。”

分析技能；
把問題分解并解決問題的能力在當(dāng)今顧問型銷售中來得特別重要。有這么一句話：“發(fā)現(xiàn)問題就是解決了一半的問題。”優(yōu)秀的銷售人員有通過表象看本子質(zhì)的的能力。這種能力部分一源于傾聽，同時(shí)也來源于提問題的能力。

組織技能；
組織與時(shí)間管理技能是相關(guān)的，因?yàn)楹笳咂鋵?shí)就是對時(shí)間的組織能力。組織能力就是把使各種因素處于有序的狀況的能力。因?yàn)殇N售員掌握著大量的顧客信息、產(chǎn)品信息、行業(yè)信息和經(jīng)濟(jì)信息。每種信息都必須以可用的方式組織起來。

時(shí)間管理技能。
正確估計(jì)時(shí)間需求和安排日常行動是非常重要的。因?yàn)?，一個(gè)銷售員通常用1/3的時(shí)間來與顧客面對面交流。增加與顧客會面的時(shí)間就有助于增加銷售額。優(yōu)秀的銷售員通?；ù罅康臅r(shí)間在20%的顧客身上，因?yàn)樗麄儙?0%的銷售額。同時(shí)，他不會忽視小顧客因?yàn)樗麄兙哂形磥碣徺I的潛力。
技能可以培養(yǎng)。技能可以看作是銷售員品質(zhì)的行動化。許多人害怕人員銷售的挑戰(zhàn)，而另一些人不愿選擇銷售職業(yè)。因?yàn)樗麄儾幌嘈潘麄兡軐W(xué)會成功的技能。這種錯誤的觀念在于把銷售看作一個(gè)整體，而不是對技能和行為的組合。通過把銷售工作拆分，人們就能從每個(gè)導(dǎo)致成功的工作做起。
•知識
第三項(xiàng)使銷售人員脫穎而出的品質(zhì)就是知識。通常銷售員應(yīng)該掌握的知識包括：
產(chǎn)品知識；
客戶知識；
產(chǎn)業(yè)知識；
競爭的知識；
自己公司的知識。
通常，頭兩項(xiàng)被視為最重要的。培訓(xùn)是正式的提供給銷售員一些知識。但是，如果只是這樣的話，銷售員會很快落伍的。既然所有人不可能獲得所有的情況的信息，對于銷售員來說，在需要信息時(shí)知道如何去尋找和收集就特別重要。
總之，在聘銷售人員時(shí)，銷售經(jīng)理必須記住那些導(dǎo)致成功的個(gè)人特點(diǎn)。但是，他必須認(rèn)識到選擇不是僅僅建立在一兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之上。當(dāng)然，有此品質(zhì)是非常重要的。好的銷售人員會和他的顧客和行業(yè)一同成長。

2．選擇與招聘程序
•工作分析與描述
成功銷售人員的特點(diǎn)只是一些普遍共同點(diǎn)。每個(gè)公司和銷售職位都是不同的，銷售經(jīng)理在聘用前，要通過對每個(gè)特定職位需求相關(guān)的特點(diǎn)進(jìn)行分析。工作與銷售員的匹配是招聘優(yōu)秀銷售員的關(guān)鍵。對某項(xiàng)工作的理解是招聘過程的起點(diǎn)。
工作描述是正式的對工作要求。銷售經(jīng)理往往不是唯一的招聘決策人，如人力資源部也會參與招聘過程。人力資源部的人員可能性認(rèn)識不到職務(wù)描述的過時(shí)，他們挑選的人員可能不一定都適合需要的位置。
工作分析需要考慮以下因素：
市場。誰是銷售員的拜訪對象？市場是由批發(fā)商還是最終用戶組成？其他人對購買決策是否有影響（比如工程師）？
產(chǎn)品線。產(chǎn)品是否標(biāo)準(zhǔn)化？產(chǎn)品的技術(shù)水平如何？產(chǎn)品是否需要適合不同消費(fèi)者的個(gè)別需求？
任務(wù)與責(zé)任。工作是否需要特殊的技能？交通工具的種類？
自主權(quán)。銷售員在銷售決策上有多大的自主權(quán)？他與上級聯(lián)系的頻率。
當(dāng)在大學(xué)招聘時(shí)，銷售經(jīng)理需要考慮的不僅是求職者的學(xué)歷，還要考慮其課外活動，如是否勤工儉學(xué)。當(dāng)招聘成熟銷售員時(shí)，需要考慮其以產(chǎn)銷售的產(chǎn)品種類、行業(yè)、組織方式等。











•招聘過程
銷售員招聘過程，如圖表5-1所示。
圖表5-1銷售員招聘過程

步驟 活動 成果
工作分析 工作描述
人力資源需求計(jì)劃 人力資源需求說明
招募 計(jì)劃、實(shí)施、控制 合格的工作申請人員
初選 推薦、背景調(diào)查、申請表、面談 工作申請人縮小的挑選范圍
錄用 智力測驗(yàn)、工作事例考察或情景測試、個(gè)人資料分析、面試 新銷售員
職前安排 熟悉公司的政策、程序和福利
工作安排 員工與公司需要的最佳匹配
培訓(xùn) 勝任目前或?qū)淼墓ぷ?
工作績效評價(jià) 有關(guān)過去和現(xiàn)在的工作情況的反饋，對將來工作的計(jì)劃

招聘過程的起點(diǎn)是人力資源的需求，這是工作分析和人力資源計(jì)劃活動的一般結(jié)果。在招聘之前，銷售經(jīng)理要明確以下幾點(diǎn)：
所需銷售員的個(gè)人特點(diǎn)要求。
什么時(shí)候需要？以便提前向人力資源部門提出計(jì)劃。
銷售員的來源，是向公司內(nèi)招聘，還是向外招聘。是向社會招聘還是向?qū)W校招聘。
外部招聘的方法。如招聘廣告、測試內(nèi)容等等。
•招聘過程的管理、評價(jià)和控制
招聘工作是最容易發(fā)生失誤的工作之一。在招聘過程中，為了避免失誤，應(yīng)該注意以下事項(xiàng)：
申請表和個(gè)人簡歷必須按時(shí)送達(dá)招聘部門；
凡需要申請者與銷售經(jīng)理雙方見面的活動，都必須以同一規(guī)定時(shí)間為標(biāo)準(zhǔn)；
公司應(yīng)及時(shí)對申請者的工作申請作出書面答復(fù)；
申請者與公司間的討價(jià)還價(jià)，以及雙方達(dá)成的聘用條件，都必須根據(jù)公布的招聘規(guī)定進(jìn)行評價(jià)，并予以記錄。
未接受公司所提供的聘用條件的申請者的有關(guān)資料應(yīng)保存一段時(shí)間；
如需通過中介機(jī)構(gòu)來招聘，就仔細(xì)考慮招聘機(jī)構(gòu)的工作能力。

為了提高招聘工作的效率，要對過去和現(xiàn)在的招聘過程進(jìn)行評價(jià)。在評價(jià)時(shí)，應(yīng)該考慮以下幾點(diǎn)：
招聘工作的成本，包括總成本和每聘用一人的成本；
從每個(gè)招聘來源中得到的個(gè)人簡歷的數(shù)量和質(zhì)量；
實(shí)際錄用數(shù)量與計(jì)劃招聘數(shù)量的比率；
對面談后拒絕接受所提供工作的申請者進(jìn)行調(diào)查分析；
應(yīng)聘者接受與拒絕所提供工薪的情況等等。

3．招聘的方法
•求職申請表
對申請者的挑選過程，是在人力資源部門收到申請表以后開始的。求職申請表沒有統(tǒng)一的格式，但它只能要求申請人填寫與工作內(nèi)容有關(guān)的情況。有人曾對美國200個(gè)組織使用的申請表進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)96%以上的申請表存在一個(gè)或一個(gè)以上法律上站不住腳的問題。根據(jù)就業(yè)機(jī)會均等原則和美國判例法，任何可能導(dǎo)致對婦女、少數(shù)民族、殘疾人，或40—70歲中老年人就業(yè)產(chǎn)生歧視影響的問題，任何與工作的職業(yè)要求無關(guān)的問題，任何可能侵犯個(gè)人隱私的問題，都應(yīng)從求職申請表中刪除。這一點(diǎn)以我國企業(yè)有一定的借鑒意義。
•面談
面談是聘用過程中一個(gè)重要的環(huán)節(jié)。面談應(yīng)該努力做到：
確定根據(jù)面談所作出的聘用決定的可靠性和有效性；
發(fā)現(xiàn)影響面談?wù)吲袛嗔Φ母鞣N心理因素。
通過研究發(fā)現(xiàn)，面談并不是那么可靠，其原因在于，聘用的面談要受多種因素的影響，例如，第一印象、對比效應(yīng)以及其它非客觀因素的影響。但是，一些研究表明，在滿足下列條件時(shí)，面談是比較有效的：
面談僅限于與工作有關(guān)的內(nèi)容，且這些內(nèi)容經(jīng)工作分析證明是對工作成敗至關(guān)重要的；
面談按一套具體規(guī)則進(jìn)行，使面談?wù)叩男袨橐?guī)范化；
面談?wù)呓?jīng)過訓(xùn)練，能夠客觀地評價(jià)應(yīng)聘者的為。不過這一點(diǎn)是不容易做到的。
•測試
評價(jià)和聘用過程的目標(biāo)，是確定在聘用測試中得高分的申請者。在人員聘用的決策中，往往有兩種聘用錯誤：聘用了本應(yīng)被淘汰的人和淘汰了本應(yīng)被聘用的人。這兩種錯誤可以通過可靠性和有效性來避免。

測試的可靠性（信度）
如果一項(xiàng)測試沒有產(chǎn)生錯誤，或者在可能產(chǎn)生錯誤的不同條件下是穩(wěn)定的，這項(xiàng)測試就被認(rèn)為是可靠的。這里所謂的“錯誤”，是指導(dǎo)致一個(gè)人所得到的分?jǐn)?shù)與他的真實(shí)分?jǐn)?shù)不一致的任何因素，例如，進(jìn)行測試的時(shí)間、所選的樣本以及評價(jià)者的差異。所謂“一致性”，是指經(jīng)過一定的時(shí)間后，一個(gè)人分?jǐn)?shù)的穩(wěn)定性或可靠性。
在聘用過程中，一般只經(jīng)過一次評價(jià)，例如，一次筆試、一次身體檢查、一次面談、填寫一次申請表等。所以，評價(jià)過程必須在內(nèi)容、管理和評分方面標(biāo)準(zhǔn)化，才能保證從評價(jià)結(jié)果中對一個(gè)人的能力的最真實(shí)、最準(zhǔn)確的描述/
測試的可靠性，可以通過計(jì)算獨(dú)立獲得的兩組分?jǐn)?shù)之間的相關(guān)系數(shù)進(jìn)行估計(jì)。

測試的有效性（效度）
效度是指“測試的結(jié)果是否與工作有關(guān)”。換句話說，測試的結(jié)果是否可以作為預(yù)測其今后工作的依據(jù)？不具效度的測試，是不能作為員工挑選的工具的。
聘用過程中有兩種主要的測試效度，這就是準(zhǔn)則效度和內(nèi)容效度。
所謂準(zhǔn)則效度，是指人們所測量到的結(jié)果（如測試分?jǐn)?shù)）下某項(xiàng)準(zhǔn)則（如在職績效）的相關(guān)程度。如果測試成績好的應(yīng)聘者以后在工作中表現(xiàn)很好，而測試成績差的以后在工作中表現(xiàn)也差，就表不這一測試具有準(zhǔn)則效度。
內(nèi)容效度是指測試的項(xiàng)目（如打字），能充分代表（如打字員）工作內(nèi)容的程度。為此，需要先找出足以代表工作內(nèi)容并對工作績效具有關(guān)鍵作用的工作行為，并在相當(dāng)真實(shí)的環(huán)境中進(jìn)行測試。
保證測試效度的方法和步驟是：分析該工作；選擇測試的方法和工具；舉行測試；尋找測試成績與準(zhǔn)則之間的關(guān)聯(lián)性；交叉驗(yàn)證與再驗(yàn)證。




案例：---銷售配額引發(fā)的問題
超級地磚公司有一項(xiàng)銷售人員的獎勵制度，是以銷售量與所指定的銷售配額的關(guān)系為基礎(chǔ)來給付獎金。
銷售配額是由管理人員根據(jù)每個(gè)銷售員銷售地區(qū)內(nèi)的客戶類型、競爭情況，以及前一年公司業(yè)績和銷售員個(gè)人業(yè)績綜合計(jì)算出來的。
該獎勵制度在實(shí)施過程中產(chǎn)生了以下幾個(gè)問題，請?zhí)岢鼋鉀Q這些問題的建議。
1．目前，那些表現(xiàn)最好的銷售人員的客戶太多了。從公司的最好能減縮銷售人員的服務(wù)地區(qū)，并增加一些新的銷售員。但是杰出銷售員抗議，認(rèn)為這是在對他們的成就進(jìn)行懲罰。
2．成績最好的銷售員也抱怨其配額每年都在增加，并且是以他們過去的成就為基礎(chǔ)。他們覺得這有點(diǎn)類似于鞭打快牛。
3．管理人員認(rèn)為，公司沒有取得足夠的新客戶。他們認(rèn)為，所謂的市場開發(fā)，就是吸引從未采購超級地磚產(chǎn)品的建筑材料商店成為自己的顧客，而這項(xiàng)任務(wù)往往需要在數(shù)年后才會見到成效?，F(xiàn)行的獎勵制度可能無法激勵員工從事這類工作。
4．當(dāng)某銷售員所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速時(shí)，他可能不需很努力就可獲得高的薪資。當(dāng)某地區(qū)失業(yè)率高，或競爭者決定降低價(jià)格以打入新市場時(shí)，即使銷售人員盡力工作，其薪資也可能減少。

銷售人員的培訓(xùn)
對員工的訓(xùn)練是銷售經(jīng)理的是非常重要的工作。作為銷售經(jīng)理，要建設(shè)一個(gè)高效團(tuán)結(jié)的銷售部門，你必須重視并能夠訓(xùn)練好銷售員。培訓(xùn)有兩個(gè)作用，一是教會銷售員怎么去做，二是讓銷售員做得更好。
1．為什么要對銷售員進(jìn)行培訓(xùn)
•銷售業(yè)績決定企業(yè)的成敗。沒有銷售就沒有企業(yè)，而要提高銷售額，必須對銷售員進(jìn)行培訓(xùn)，以提高銷售員的工作能力。
•銷售員在推銷產(chǎn)品時(shí)同時(shí)在推銷自己。銷售員要推銷產(chǎn)品，首先要學(xué)會推銷自己，對銷售員的培訓(xùn)是企業(yè)創(chuàng)造整體產(chǎn)品的一部份。
•磨練應(yīng)付市場變化的能力。要在激烈競爭的市場中生存發(fā)展，必須培養(yǎng)銷售員的隨機(jī)應(yīng)變能力。
•克服孤獨(dú)。很多時(shí)候銷售員都是處在獨(dú)立作戰(zhàn)的環(huán)境中，所以很多銷售員都有孤立無援的感覺。而訓(xùn)練就像精神的興奮劑，缺乏訓(xùn)練將使銷售員士氣不振。
•擺脫恐怖感和自卑感。很多時(shí)候銷售員都會遭到客戶的拒絕，因而產(chǎn)生挫折感，有時(shí)甚至有害怕被侮辱的心理。因此，員工訓(xùn)練反復(fù)不斷地實(shí)施，對確立銷售員的使命感有很大的作用。
•培養(yǎng)客戶開發(fā)能力。對銷售員來講，每一個(gè)接觸的人都可能成為公司的潛在客戶，但要有眼光并能夠想辦法把這些潛在客戶培養(yǎng)成真正的客戶，除了長期經(jīng)驗(yàn)?zāi)ゾ毞e累外，培訓(xùn)也是好的方法。
•要有營銷專家的洞察力。作為一名銷售員，要有營銷專家的眼光和視野，只有這樣才能不斷提•高自己，不被社會淘汰。
•銷售工作科學(xué)化的需要。銷售是即是一門藝術(shù)，也是一門實(shí)踐性很強(qiáng)的科學(xué)，要想成為一名優(yōu)秀的銷售員，需要有意識加強(qiáng)和培養(yǎng)自己各方面的能力學(xué)習(xí)，包括知識、銷售技巧和處理事物的能力。



2．銷售員培訓(xùn)的時(shí)機(jī)
通常在下列情況下，對銷售員進(jìn)行訓(xùn)練比較合適。
•新人剛剛工作時(shí)；
•新的工作或項(xiàng)目剛剛成立時(shí)；
•舊工作將采用新方法、新技術(shù)執(zhí)行時(shí)；
•改進(jìn)員工的工作狀況時(shí)；
•使員工在接觸不同的工作時(shí)，都能保持一定的工作水準(zhǔn)；
•現(xiàn)有的工作人員以缺乏效率的方式執(zhí)行目前的工作時(shí)；
•當(dāng)需要一種現(xiàn)有勞動中并未具備的特殊技術(shù)和技巧時(shí)；
•當(dāng)需要一種特殊的技術(shù)和技巧，而現(xiàn)有的勞動量卻不敷使用時(shí)；
•員工現(xiàn)有的能力不足以完成工作時(shí)。
3．銷售員培訓(xùn)的內(nèi)容
•人格的培養(yǎng)。誠實(shí)、熱情與爽直是現(xiàn)代銷售員所必須具備的人格特質(zhì)，否則就沒有生存的空間。
•知識的學(xué)習(xí)。主要包括產(chǎn)品知識、業(yè)界知識、客戶服務(wù)知識及相關(guān)知識。
•銷售技巧。最終評判銷售員的能力高低主要是銷售業(yè)績?nèi)绾危员仨毺岣咪N售員完成交易的手段，有可能的話，還可進(jìn)行營銷企劃方面的訓(xùn)練。
•心態(tài)。指心理態(tài)度與身體狀況，是否有工作動力，沒有工作動力、工作懶散的銷售員在競爭激烈的商業(yè)社會中是無法生存的。


4．培訓(xùn)銷售員的流程與方法
對銷售員的訓(xùn)練，可以在公司由各級主管定期或隨時(shí)進(jìn)行，也可以讓他們參加社會性及大專院校的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，資金允許的話，最好委托專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)完成，這樣效果最好。
但很多時(shí)候，對于公司培訓(xùn)的效果評價(jià)并不好。主要原因是作為領(lǐng)導(dǎo)者沒有真正重視培訓(xùn)，或培訓(xùn)僅是泛泛而論，不合銷售員需要與水平，脫離實(shí)際工作。作為銷售經(jīng)理，你是負(fù)有提升與鍛煉銷售員實(shí)力的責(zé)任的。所以，你應(yīng)了解掌握正確的培訓(xùn)流程及方法。








培訓(xùn)的基本流程
培訓(xùn)需求分析


制定培訓(xùn)計(jì)劃


培訓(xùn)績效評估


不斷提高，進(jìn)行下一輪培訓(xùn)

•培訓(xùn)需求分析
很多銷售經(jīng)理對培訓(xùn)非常重視，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)一些情況如：客戶不滿，內(nèi)部混亂，員工士氣低落，工作效率低時(shí)，便想通過培訓(xùn)加以解決。但有時(shí)卻忽略了在對銷售員進(jìn)行培訓(xùn)前，必須進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。
很多培訓(xùn)管理者在沒有對培訓(xùn)需求作清楚界定的情況下，就確定了培訓(xùn)的具體內(nèi)容，如課程、時(shí)間安排等，并以自己的經(jīng)驗(yàn)和理解作為取舍的主要標(biāo)準(zhǔn)。這種過于浮躁的做法往往導(dǎo)致培訓(xùn)效果的不理想。
做培訓(xùn)需求分析時(shí)，可以通地對銷售員觀察、面談、問卷調(diào)查、自我診斷、客戶調(diào)查等多種方式進(jìn)行，以了解銷售員在哪些方面需要通過培訓(xùn)加以提高。
•制定培訓(xùn)計(jì)劃
在對銷售員進(jìn)行了培訓(xùn)需求分析后，銷售經(jīng)理應(yīng)擬訂一份培訓(xùn)計(jì)劃書，計(jì)劃內(nèi)容包括：
制定培訓(xùn)目標(biāo)。目標(biāo)不能太籠統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)針對具體任務(wù)。并能告訴員工培訓(xùn)后會達(dá)到什么樣的要求。
選擇培訓(xùn)人員。如果是參加公司外部舉辦的培訓(xùn)，應(yīng)選擇那些有培養(yǎng)前途、合適的銷售員，如果是在內(nèi)部培訓(xùn)，最好是水平相當(dāng)?shù)耐徊块T或面臨同樣問題的人員，這樣，針對性和學(xué)員的參與熱情會更高。
制定培訓(xùn)內(nèi)容。對銷售員的培訓(xùn)課程有很多，比如：新產(chǎn)品及新技術(shù)知識培訓(xùn)；專業(yè)銷售技巧；大客戶銷售技巧；談判技巧；說服性銷售演講；溝通技巧；項(xiàng)目管理技巧；市場營銷基礎(chǔ)；團(tuán)隊(duì)合作。
選擇培訓(xùn)講師。有的培訓(xùn)可以由銷售經(jīng)理或公司其他人員，如市場部經(jīng)理、產(chǎn)品技術(shù)顧問等人來完成。但更多的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)請專業(yè)培訓(xùn)公司的培訓(xùn)講師來進(jìn)行。對培訓(xùn)公司和講師要有一定的審核評估，通常一位培訓(xùn)講師應(yīng)具備下列基本要求：豐富的市場及銷售經(jīng)驗(yàn)；有教學(xué)的欲望和熱忱，這樣學(xué)員容易受到影響和感染；通曉教學(xué)內(nèi)容；通曉教學(xué)方法和技巧；了解如何學(xué)習(xí)，以便提高教學(xué)的有效性；適當(dāng)?shù)娜烁裉刭|(zhì)；溝通的能力；富有彈性和靈活性。
•培訓(xùn)形式
互動式教學(xué)效果最好，學(xué)員要積極參與，通過案例分析，角色演練來加強(qiáng)培訓(xùn)效果。
•實(shí)施培訓(xùn)
培訓(xùn)地點(diǎn)可以根據(jù)具體情況進(jìn)行選擇，最好相對封閉一些，但切勿搞成旅游活動，時(shí)間最好不超過兩天，否則學(xué)員太疲乏。
•培訓(xùn)績效評估
作為銷售經(jīng)理，對銷售員的培訓(xùn)效果必須要有評估。評估通常在培訓(xùn)之后進(jìn)行，可讓學(xué)員填寫培訓(xùn)評估表，對培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)講師、培訓(xùn)管理及培訓(xùn)效果等做具體評價(jià)。在培訓(xùn)進(jìn)行完一段時(shí)間內(nèi)，銷售經(jīng)理可觀察了解學(xué)員的實(shí)際工作技能是否有所改進(jìn)和提高，針對個(gè)別人員可單獨(dú)進(jìn)行接觸和輔導(dǎo)。
•不斷提高，進(jìn)行下一輪培訓(xùn)。



銷售人員的激勵
銷售經(jīng)理要開發(fā)市場，首先要開發(fā)銷售員。有效的對銷售員的激勵方式，在于對銷售員的了解，在了解顧客需求之前，先了解銷售員的需求，是公司銷售成功的前提條件。在殘酷的市場面前，企業(yè)的前途取決于銷售經(jīng)理是否有能力理解業(yè)績顯著的銷售員，洞悉他們的心靈。
美國蓋洛普管理顧問集團(tuán)將銷售員分成四種個(gè)性類型，即競爭型、成就型、自我欣賞型和服務(wù)型。要提升銷售員的業(yè)績，就要針對不同類型的銷售員采取不同的激勵方式。
1、競爭型
在銷售競賽中表現(xiàn)特別活躍。要激勵競爭性強(qiáng)的入，最簡單的辦法就是很清楚地把勝利的含義告訴他。他們需要各種形式的定額，需要有辦法記錄成績，而競賽則是最有效的方式。
優(yōu)秀的銷售員具備強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動力，它可以引導(dǎo)，可以塑造，但卻教不出來。
精明的銷售經(jīng)理能巧妙地挑起競爭者之間的競賽。美國一家公司銷售經(jīng)理勞施科爾說：剛開始做銷售的時(shí)候，我在公司里連續(xù)5個(gè)月都是最佳銷售員，于是自鳴得意，趾高氣揚(yáng)起來。不久新來了一個(gè)銷售員，我們的銷售區(qū)域很相似，他開始超過我，成了本月最佳銷售員。經(jīng)理對我說，“嗨，大腕，新手要打敗你了。你要是不趕上來，你的地盤就歸他了。”這大大鞭策了勞施科爾，也激勵了對手，兩個(gè)人暗自較起勁來。勞施科爾說，“我們倆爭先恐后，月月都想打敗對方，結(jié)果兩人的業(yè)績都大幅度上升，難分雌雄。”


2、成就型
許多銷售經(jīng)理認(rèn)為，成就型是理想的銷售員，他們自己給自己定目標(biāo)，而且比別人規(guī)定的高。只要整個(gè)團(tuán)隊(duì)能取得成績，他們不在乎功勞歸誰，是一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員。
那么，怎樣激勵這類已經(jīng)自我激勵了的銷售員呢?正確的方法是要確保他們不斷受到挑戰(zhàn)。阿克里沃斯公司總裁蘭德爾•墨菲在他的長期職業(yè)發(fā)展計(jì)劃中指出：“同成就型的人坐下來，弄清楚他工作中三個(gè)很關(guān)鍵的方面：擅長什么；哪些方面有待提高；哪些方面是不擅長而需要學(xué)習(xí)的。接下來，一起為各個(gè)方面制定提高的目標(biāo)。”　
還有一些銷售經(jīng)理認(rèn)為，激勵成就型銷售員的最好辦法就是不去管他們。“我們把大目標(biāo)交給他們，隨他們怎么干。就這一方式本身對他們就是一種很大的激勵。”美一公司培訓(xùn)總監(jiān)這樣介紹他們對這類銷售員激勵的方法。
激勵成就型銷售員的另一方法是培植他們進(jìn)入管理層。“如果他們對管理有興趣，那就在他們身上投資”，奧麗酒店副總裁如此說。“培養(yǎng)他們，拉他們走出銷售圈子，開拓眼界。這么做一定會得到回報(bào)，因?yàn)槌删托偷娜讼裰魅四菢舆M(jìn)行戰(zhàn)略思考，制定目標(biāo)并擔(dān)負(fù)責(zé)任。”
3、自我欣賞型
這類型銷售員需要的遠(yuǎn)不止獎牌和旅行，他們希望感到自己重要。而精明的銷售經(jīng)理就讓他們?nèi)缭敢詢?。對于他們，這是最佳的激勵方式。
優(yōu)利公司銷售總監(jiān)菲希特曼說：“我們會讓自我欣賞型的杰出銷售員帶幾個(gè)小徒弟，這類人喜歡被年輕人奉若大師。我們也樂意這樣做，因?yàn)檫@能激勵他們不斷進(jìn)取。如果新手達(dá)到了銷售目標(biāo)，就證明他指導(dǎo)有方。而沒有業(yè)績做后盾，是不能令新手信服的。”
蓋洛普公司總經(jīng)理贊蓋里認(rèn)為，最能激勵他們的方法是向其征詢建議。“請他們加入總裁的智囊團(tuán)，或進(jìn)入重要的委員會，向他們咨詢。”
4、服務(wù)型
這類銷售員通常是最不受重視的。因?yàn)樗麄兺鶐Р粊泶罂蛻?，加之他們的個(gè)性不會比他們的市場領(lǐng)地強(qiáng)大。
優(yōu)利公司菲希特曼對這類銷售員的看法很具代表性，他說：“我對這類人提不起興趣，因?yàn)樗麄儾怀鰜頎幦⌒碌乇P。他們也許能在競爭中站得住，卻不能推動企業(yè)前進(jìn)。此外內(nèi)我可以培訓(xùn)一個(gè)強(qiáng)烈競爭型的銷售員去服務(wù)顧客，卻沒有辦法把一個(gè)服務(wù)型的銷售員訓(xùn)練得有競爭性。”
激勵這些默默無聞英雄的最好辦法就是公開宣傳他們的事跡。Inc公司銷售副總裁說：“我們在全公司通報(bào)表揚(yáng)他們的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，在公司集會上講他們的事跡。”既然服務(wù)型銷售員帶不來新生意，勞施科爾建議給他們一些額外獎勵。因?yàn)樗麄兓ê芏鄷r(shí)間款待顧客，跟顧客聯(lián)絡(luò)。
總之，不同的方式能激勵不同類型的推銷人員。無論什么類型的優(yōu)秀銷售員都有一個(gè)共性：不懈地追求。只要激勵方法得當(dāng)，都能收到預(yù)期的效果。




案例：激勵的作用
美國哈佛大學(xué)的戈森塔爾教授曾作過一個(gè)實(shí)驗(yàn)，他讓加州某中學(xué)校長從學(xué)校隨機(jī)抽出三名教師，同時(shí)隨機(jī)抽出100名學(xué)生。然后，校長把三名教師叫到辦公室，對他們說：“你們是學(xué)校最優(yōu)秀的三名教師，現(xiàn)在，我們從學(xué)校選出了100名最聰明的學(xué)生，分為三個(gè)班，讓你們?nèi)ソ獭?rdquo;一年后，這三個(gè)班果真成為學(xué)校最優(yōu)秀的三個(gè)班。最后，校長告訴三位教師，他們只是隨機(jī)抽出來的，那100名學(xué)生也是隨機(jī)抽出來的。
銷售人員的行動管理
銷售員的銷售活動，大部分是在公司所在地以外的場所進(jìn)行的，也就是離開了主管可直接控制的領(lǐng)域，而投入客戶所在的領(lǐng)域。銷售員都“必須”或“偏好”單兵作戰(zhàn)、獨(dú)立作業(yè)，因此銷售員的活動除了開會時(shí)間、中午休息時(shí)間有機(jī)會被觀察了解外，其他的時(shí)間，銷售員的活動完全處于開放自由的狀態(tài)。
銷售行動的管理，并非是束縛或掌握控制銷售員的活動。行動管理只是銷售目標(biāo)管理及效率管理的輔助工具及做法，目標(biāo)能否達(dá)成、效率的高低等，完全視銷售行動的品質(zhì)而定。換言之，行動管理的最終目的是銷售的業(yè)績和效率，只要目的達(dá)成，行動的內(nèi)容不必拘泥于形式。
個(gè)人行動管理最有效的作法之一，是填寫銷售日報(bào)表制度。銷售日報(bào)表是每位銷售員每天的行動報(bào)告書，也是所有行動在人、事、時(shí)、地、結(jié)果、進(jìn)度等方面的總記錄。填寫日報(bào)表不單是對銷售經(jīng)理行動管理的手段，也是改進(jìn)銷售工作的主要依據(jù)。
1．銷售日報(bào)表的管理
•銷售日報(bào)表的作用
市場需要及其動向的把握；
競爭者情報(bào)的把握；
技術(shù)情報(bào)的收集；
目標(biāo)達(dá)成程度的評價(jià)；
銷售員的行動管理；
顧客調(diào)查情報(bào)；
洽談技術(shù)上問題點(diǎn)的把握；
遭遇問題的分類；
制作銷售統(tǒng)計(jì)；
銷售員的自我管理；
地區(qū)特色的把握。
銷售日報(bào)表可作為擬定現(xiàn)在到將來推銷計(jì)劃的基礎(chǔ)，也是領(lǐng)導(dǎo)依此發(fā)出指令的依據(jù)。如果沒有推銷日報(bào)表所帶來的情報(bào)，就和聽從盲人的領(lǐng)導(dǎo)而去亂闖沒有兩樣。

•銷售日報(bào)表的內(nèi)容
一般的銷售日報(bào)表包括：
訪問地點(diǎn)、單位；
對方?jīng)Q策人及職務(wù)；
實(shí)際工作時(shí)間；
訪問人數(shù)及次數(shù)；
面談或介紹產(chǎn)品次數(shù)；
對方需求；
對方相關(guān)技術(shù)現(xiàn)狀；
可行性；
目前進(jìn)展。

•銷售日報(bào)表的特點(diǎn)
要銷售員填寫銷售日報(bào)表的第一個(gè)條件必須是銷售經(jīng)理及其主管對日報(bào)表的關(guān)心。第二個(gè)條件是要下功夫研究，使這份日報(bào)表很容易填寫，因?yàn)殇N售經(jīng)理都是經(jīng)過忙碌辛苦的訪問之后，拖著疲憊的身子回來的，盡可能不要把繁重的擔(dān)子交給他們挑。不過日報(bào)表也得盡可能提供豐富而具體的情報(bào)。
2．時(shí)間分配管理
•建立現(xiàn)有顧客訪問的規(guī)范
企業(yè)可用銷售量利潤的潛力或增長的潛力將客戶分成幾類，并規(guī)定每類顧客在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)接受訪問的次數(shù)。假如每年訪問24次和訪問12次，其銷售量和利潤都是一樣，訪問12次的效率便比訪問24次的效率高，因?yàn)槠髽I(yè)可節(jié)省銷售費(fèi)用和時(shí)間。
對利潤反應(yīng)與次數(shù)無關(guān)的客戶，只需訪問幾次，須訪問較多次數(shù)才有較佳的利潤反應(yīng)的客戶，則需要較多訪問。
•建立潛在顧客的訪問規(guī)范
除了訪問現(xiàn)有顧客外，銷售經(jīng)理也應(yīng)發(fā)掘新客戶，加速企業(yè)的銷售額和增加自己個(gè)人的收入。銷售經(jīng)理不愿花費(fèi)時(shí)間在新客戶身上是由于訪問成功機(jī)會往往不大。因此有些企業(yè)會限定銷售經(jīng)理訪問新客戶的最少數(shù)目。若已訪問一潛在客戶3次，而依然失敗，應(yīng)要求銷售經(jīng)理對該潛在客戶審查，以便將之在潛在客戶名單上除名。
在研究發(fā)展新客戶所耗用的時(shí)間的同時(shí)，還要注意研究發(fā)展哪一類新客戶。
•制訂顧客訪問計(jì)劃
客戶訪問計(jì)劃有利于銷售員合理地安排工作時(shí)間，增加成功的機(jī)會，提高每次訪問的銷售量，有惠于大客戶的開發(fā)和費(fèi)用的減少，從而大大提高銷售員的業(yè)績。
•銷售員時(shí)間活分析
接著要討論如何活用時(shí)間。
一出公司就到處奔走的銷售員，其主管對他們的活動實(shí)在難以掌握。就銷售員來說，因?yàn)樽约旱某煽円繉?shí)績的份量相當(dāng)大，所以為了提高實(shí)績，必須很妥善的安排自己的時(shí)間，適當(dāng)?shù)目刂谱约旱幕顒印?
與銷售員實(shí)績直接關(guān)系的時(shí)間是洽談時(shí)間，這對銷售經(jīng)理來說是黃金時(shí)間。把一天的活動詳細(xì)加以分析，就可知道他對時(shí)間運(yùn)用的情況，如果在洽談的時(shí)間比其他時(shí)間更多，（這當(dāng)然也與銷售技巧有關(guān)），則獲得較好的實(shí)績的可能性也愈大。



案例：杰出銷售員應(yīng)派往何處
美國弗斯帕西公司年度銷售會議召開的第二天，便在一片爭吵喧鬧中不歡而散。到會的28名機(jī)電設(shè)備銷售員聽到推銷經(jīng)理蓋都提出要把他們調(diào)往新區(qū)去開辟市場的建議時(shí)，都憤怒地加以譴責(zé)。
蓋都解釋說：公司目前面臨著銷售額下降和嚴(yán)重的現(xiàn)金流通問題，其主要原因是顧客延期付款，而應(yīng)收帳款正以驚人的速度增加。
按照蓋都的計(jì)劃，公司的優(yōu)秀銷售員都要從他們所負(fù)責(zé)的銷售額高區(qū)調(diào)往目前銷售額低的地區(qū)。他解釋說，這意味著經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售員能夠在銷售額低的地區(qū)集中精力打開銷路，增加銷售額；而經(jīng)驗(yàn)不足的銷售員則可以不費(fèi)力地在發(fā)達(dá)的區(qū)域開展工作。
公司的一些主要銷售員立即表示反對。“我花了好幾年的時(shí)間才在我負(fù)責(zé)的區(qū)域打開局面，為什么要我把這個(gè)區(qū)域交給一個(gè)新手，然后到一個(gè)新的地區(qū)去重新開始”。
蓋都指出，公司把優(yōu)秀的銷售員安排在那些銷售基礎(chǔ)好的區(qū)域是浪費(fèi)人才，“你們只是到一些老客戶那里去拿定貨單就萬事大吉了。”他辯解道。
1．優(yōu)秀的銷售員在高銷售區(qū)失去效益了嗎?　　
一個(gè)資深的銷售員站起反駁說：去年我負(fù)責(zé)的區(qū)域銷售額大幅度增長，取決于自己對現(xiàn)有的客戶們做了大量的說服工作，才擴(kuò)大了他們辦公用品的訂貨量?！?
蓋都反詰，這件事恰好證明了他的觀點(diǎn)，即這些銷售員在已經(jīng)打好基礎(chǔ)的銷售區(qū)內(nèi)逐漸失去了進(jìn)取精神，沒能發(fā)現(xiàn)新的客戶。“不過，這是很自然的事，”他補(bǔ)充說，“當(dāng)年我被提升為銷售經(jīng)理后，當(dāng)看到我的接班人在我的老銷售區(qū)何等成功地獲得新的訂貨單時(shí)，我會感到驚奇。公司非常需要借助你們的經(jīng)驗(yàn)去開發(fā)需求疲軟的銷售區(qū)。”
另一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的老銷售員提問，這個(gè)新政策是否意味著發(fā)展新客戶將得到額外獎金或者更高的提成?益都予以否定。他解釋說，財(cái)力決定了是不能實(shí)行的。一個(gè)一直坐在角落里默默地生悶氣的年輕銷售員打斷了他的話。他告訴蓋都，關(guān)于把年輕銷售員調(diào)離未開發(fā)區(qū)的這個(gè)建議，使他感到非常泄氣。
蓋都力圖再一次向年輕銷售員們保證，公司并沒有把他們看成失敗者。他指出，之所以作出這一變革，只是因?yàn)楣久媾R困境，需要盡快打開銷路。
蓋都在宣布另一條新政策之前，使勁地咽了一口唾沫，他知道它會使到會的銷售員們心煩意亂。“管理委員會還決定，今后銷售提成獎金每季度發(fā)一次，而且必須是在客戶定貨單上載明的貨款收回后才發(fā)。”他緊張地宣布道，“從今天起，與客戶討論延期付款的問題就是你們的責(zé)任了。此外，在沒有從顧客那里收回全部過期未付的貸款之前，不能接受新的定貨單。”　
銷售員們簡直難以容忍了，會場頓時(shí)爆發(fā)出一片喧囂的吵鬧聲。“我們已經(jīng)拿到的訂貨單，為什么不給我們發(fā)提成獎金?”一個(gè)銷售員提出強(qiáng)烈的要求。“收欠款本來就不是我們的任務(wù)。”另一個(gè)提出抗議?！　　　?
“這完全違背了我們的雇用合同。”又一個(gè)銷售員大聲吼叫起來。
當(dāng)蓋都決定結(jié)束那天的會議時(shí)，在場的銷售員們還在憤憤地議論紛紛。他匆匆來到總經(jīng)理里昂的辦公室，向他匯報(bào)會議階清況。
“我們的提議遭到了強(qiáng)烈的反對，甚至比我們想象的還要厲害。”蓋都告訴里昂，并一面向他述說會議如何在一片騷亂中解散的情況，“恐怕你明天也很難使他們相信我們的提議是為了每一個(gè)人的利益。但是，我想我們現(xiàn)在不能回避這個(gè)爭論了。我們不得不趁把大家都召集在一起的時(shí)候來解決這個(gè)爭端。”
里昂沉重地點(diǎn)了點(diǎn)頭。他的第一個(gè)傾向是繼續(xù)進(jìn)行這個(gè)議程，無論銷售員是否同意上級的建議。另一方面；他也考慮到銷售員們是一個(gè)公司成功的關(guān)鍵。如果不征得他們的同意，把一個(gè)新制度強(qiáng)加在他們頭上，是不明智的?？偨?jīng)理決定在明天上午的會議上發(fā)表講話。
2．制定銷售定額和特殊獎勵制度
就象一些飛行事故一樣，大多數(shù)企業(yè)的失敗都是：“駕駛員失誤”的結(jié)果。
面對這一動亂的時(shí)期，弗斯帕西公司正處于危急的困境中。坐在駕駛員坐艙里的里昂正在進(jìn)一步考慮董事會的一個(gè)關(guān)于緊縮賒售以加速現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的指士。
就象從指揮塔上發(fā)出的這些命令不算太壞似的，他剛剛知道坐在飛機(jī)后座上的蓋都正在指示駕駛室里的機(jī)組人員轉(zhuǎn)換位置。
里昂的失誤在于他讓別人替他思考問題，同時(shí)作計(jì)劃時(shí)缺乏明辯是非的判斷力。他聽了蓋都的匯報(bào)后，徹夜難眠。在他醒著的時(shí)候，他可能想到，蓋都把這個(gè)問題塞給他至少是出于好意，給他留有一些思考的時(shí)間。
問題搞清楚了，就等于解決了一半。因此，決策的方法就是要從弗斯帕西公司所患小病的一些癥狀中找出病因。
很顯然，在公司領(lǐng)導(dǎo)的心目中，嚴(yán)重的現(xiàn)金短缺是最主要的問題。公司為保留足夠的流動資金用以償付經(jīng)常性的待付款而操心，當(dāng)然是負(fù)責(zé)的態(tài)度。這是不是意味著應(yīng)該拒絕把公司產(chǎn)品賣給那些受拖欠貨款的顧客呢?當(dāng)然，停止賒銷可以減少應(yīng)收帳款，卻未必能賺得更多的現(xiàn)金，這就象為了減少交通擁擠而拒絕讓人們自由通過一樣。
應(yīng)收帳多到如此驚人的程度，的確是現(xiàn)金周轉(zhuǎn)不暢的原因之一。但事實(shí)上這兩方面的問題都是一個(gè)更主要的問題
下降的銷售額的反映。如果象蓋都所認(rèn)為的那樣，銷售員的積極性正在衰退，那么無論采取任何行動來修補(bǔ)銷售計(jì)劃，如扣留銷售提成獎金、調(diào)換銷售員等等，都不可能奏效，采取片面的行動重新劃分銷售區(qū)，無論在景氣或不景氣的時(shí)期，都是危險(xiǎn)的。
一種可能性是各個(gè)銷售區(qū)域仍維持原狀，但需要增加人力，給老資格的銷售員分派一個(gè)連續(xù)的任務(wù)，不過這種做法也有一個(gè)弊端：除非資深銷售員與年輕銷售員的推銷活動利害攸關(guān)，否則是不可能公正地劃分銷售區(qū)域的。而且，總部對推銷活動的控制也會減弱?！?
里昂認(rèn)為，正確的解決方案是建立銷售定額制度。通過分配限額，公司可以考核每一個(gè)銷售員的個(gè)人工作成績，激發(fā)他們?yōu)槭箓€(gè)人的推銷成績達(dá)到預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)而努力。以預(yù)期的銷售額為基礎(chǔ)而規(guī)定的年度銷售定額也有助于計(jì)劃產(chǎn)品、存款和流動資本的需求量。制定了銷售定額制度以后，區(qū)域的變更就容易了，因?yàn)槎~可以根據(jù)各個(gè)區(qū)域的潛力加以調(diào)整。
一些公司往往給能力較差的銷售員的定額定的偏低，這種做法會使銷售員的士氣低落
正如蓋都所發(fā)現(xiàn)的那樣。
較好的方法是選擇一個(gè)具體的市場，以此為依據(jù)制定個(gè)人的銷售定額，然后再提供一些特殊的獎勵，如開發(fā)新客戶獎，或銷售量超過定額的100％給予更高的提成率。
弗斯帕西公司一貫堅(jiān)持的直線提成制過時(shí)了，它只適合于代理商銷售和合同型銷售，而現(xiàn)代化的工業(yè)公司都拋棄了這種方法而采用工資和提成獎相結(jié)合的方法。銷售員們拿到了雙份的工資，往往會想到他們是公司的成員，因此，當(dāng)公司根據(jù)它的目標(biāo)，修正銷售政策時(shí)，他們抗拒的理由就不充足了。忠于公司的觀念加強(qiáng)了，為公司效力并接受公司的指示就成了他們不可推卸的責(zé)任，而絕對不只是去抓訂單了。
里昂和蓋都必須制定一個(gè)以銷售定額為基礎(chǔ)并輔以固定獎勵制度的正確銷售方針。要做到這一點(diǎn)，必須搞清楚兩個(gè)重要因素，即地區(qū)性的市場潛力衡量銷售工作好壞的準(zhǔn)則。后者應(yīng)該包括新客戶或續(xù)購的老買主，優(yōu)惠的產(chǎn)品組合或目標(biāo)買主，零售商或直接用戶，如此等等。
里昂立即要做的工作就是要設(shè)法使銷售員保持旺盛的活力。他旁觀坐等時(shí)間太久了?，F(xiàn)在，他必須坐下來為明天早上的會議寫一篇鼓舞士氣的發(fā)言稿。

3．如何管理難管的銷售員
銷售收入的實(shí)現(xiàn)離不開銷售員，隨著推銷大軍的崛起，銷售員的管理逐漸暴露出許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)紛紛抱怨：“銷售員很難管理!”任何企業(yè)都會數(shù)列出銷售員的若干不足之處；而銷售員也愁眉不展，苦不堪言。
如何管理好銷售隊(duì)伍是所有銷售經(jīng)理都必須面對的問題，也是所有銷售經(jīng)理個(gè)人職業(yè)能力的一個(gè)重要的衡量指標(biāo)，它將對于銷售經(jīng)理們個(gè)人職業(yè)生涯的成長起著至關(guān)重要的作用。
•銷售員難管的原因
在目前中國的人力資源市場上稱職的銷售員仍是一種供不應(yīng)求的狀況，這種供不應(yīng)求是目前銷售員難招、難管、難留的根本原因，其無論在外企、國企、私企都普遍存在。
中國正處在大變革的時(shí)期，人們現(xiàn)在的價(jià)值觀既有別于中國傳統(tǒng)觀念，又不同于西方現(xiàn)代觀念，也不能與日本人、韓國人的觀念作類比。因此,無論跨國公司、國有企業(yè)、私有企業(yè)目前對于“中國人力資源的有效管理”尚都處于摸索階段，仍未形成具體和完善的管理體系，這也是銷售員難管的一個(gè)重要因素。
銷售員的職業(yè)特點(diǎn)決定了其大部分時(shí)間屬于戶外工作，因此管理難度較大。要想管理好，必須以目標(biāo)管理結(jié)合過程管理，而其中更應(yīng)注重過程管理。但是諸多企業(yè)普遍注重目標(biāo)管理而輕視過程管理。即便有少數(shù)企業(yè)注重過程管理，也沒有完全掌握過程管理所必需的科學(xué)方法、程度與技能。
銷售員的薪資結(jié)構(gòu)問題。國內(nèi)企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)普遍為”低底薪、高提成制”。銷售業(yè)績的產(chǎn)生更多的是依靠人員個(gè)人的能力而非銷售系統(tǒng)，同時(shí)又過于注重“挖人”，而非培訓(xùn)。這樣，稱職的銷售員更易頻繁跳槽，造成流動率過高……
•如何管理難管的銷售員
規(guī)范銷售員管理的基礎(chǔ)工作
推銷工作點(diǎn)多面廣，需要銷售員根據(jù)顧客千差萬別的具體情況，充分發(fā)揮主觀能動性，以較強(qiáng)的應(yīng)變能力，因人因時(shí)因地制宜地做好工作，才能順利完成企業(yè)交辦的推銷任務(wù)。企業(yè)推銷管理部門不可能也不應(yīng)該用一套刻板的、整齊劃一的模式來束縛銷售員的手腳。但這并不是說，因?yàn)殇N售員面臨的市場情況千變?nèi)f化，銷售員管理就無處下手了。相反，市場情況越是復(fù)雜，市場范圍越是廣闊，推銷管理部門就越應(yīng)該強(qiáng)化銷售員管理的一系列基礎(chǔ)工作。這些基礎(chǔ)工作主要是指認(rèn)真制定并嚴(yán)格執(zhí)行一系列的銷售員管理制度：關(guān)于銷售員培養(yǎng)方面的定期培養(yǎng)制度、傳幫帶制度和授權(quán)制度；關(guān)于產(chǎn)品推銷方面的合同制度、樣品登記制度、交接制度和匯報(bào)制度；關(guān)于信息溝通方面的信息反饋制度、售后服務(wù)制度、與中間商溝通制度和重點(diǎn)顧客檔案制度；貨款回收方面的結(jié)算制度和報(bào)銷制度等。

合理分派銷售員任務(wù)
企業(yè)常用的分派銷售員的方法有兩種：一種是按地區(qū)分派銷售員。即凡是本企業(yè)在某一地區(qū)推銷的產(chǎn)品，不管品種多少，一概由該地區(qū)的銷售員負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員熟悉當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境，費(fèi)用水平較低；缺點(diǎn)是銷售員不可能熟悉每個(gè)產(chǎn)品品種，因而推銷的總體效果不會十分理想；另一種是按企業(yè)產(chǎn)品品種分派銷售員。即凡是推銷某一種產(chǎn)品，不管其適銷范圍在哪里，均由指定的銷售員具體負(fù)責(zé)。其優(yōu)點(diǎn)是銷售員特別熟悉產(chǎn)品，推銷效果明顯；缺點(diǎn)是推銷費(fèi)用偏高，企業(yè)所有的銷售員都需要跑遍全國，有的還可能跨出國門。根據(jù)以上兩種分派方式的比較分析，應(yīng)該針對企業(yè)產(chǎn)品實(shí)際情況，合理分派銷售員任務(wù)。如果企業(yè)產(chǎn)品品種單一，或雖然有多個(gè)產(chǎn)品品種，但其技術(shù)相似性、使用相似性較明顯，則應(yīng)按地區(qū)分派銷售員較為適宜；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多且彼此間相關(guān)性不強(qiáng)，則宜采取按品種分派任務(wù)的方法；如果企業(yè)產(chǎn)品品種繁多，分為若干大類，類別之間差異較大，類別內(nèi)部相似性強(qiáng)，那么就應(yīng)在不同類別間按品種分派，在類別內(nèi)部按地區(qū)分派，以兼收兩種方法的優(yōu)點(diǎn)。

銷售員管理的定量化問題
銷售員管理是通過對銷售員所從事的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理來實(shí)現(xiàn)的，這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)包括對推銷產(chǎn)品的管理、對市場的管理、對市場信息的管理、對經(jīng)銷商的管理。為保證各個(gè)環(huán)節(jié)的順暢、高效運(yùn)行，實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、建立激勵機(jī)制在企業(yè)界已得到普遍認(rèn)同，但在實(shí)際操作中還有幾個(gè)誤區(qū)，應(yīng)該加以分析研究。　
一是要不要設(shè)置保底工資？工資實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬、上不封頂，大家均沒有異議，但下限是否要保底？如果不保底，即如果銷售員某月一件產(chǎn)品也沒有賣出去，也沒有收集到一條有用的信息，那么他的工資則應(yīng)為零；如果保底，則即使銷售員的業(yè)績表現(xiàn)再差，只要是全身心地投入工作，就應(yīng)給予起碼的最低生活保障工資。筆者傾向于后者。因?yàn)橥其N業(yè)績的顯現(xiàn)是銷售員長期努力的結(jié)果，不一定呈現(xiàn)平均分布。如果企業(yè)因其暫時(shí)的業(yè)績不佳而傷了銷售員的感情，可能會導(dǎo)致其辭職甚至鋌而走險(xiǎn)，這對企業(yè)是得不償失的。企業(yè)也可采取以本補(bǔ)欠的方法，以季度或年度為單位實(shí)行聯(lián)銷計(jì)酬，使銷售員之間的收入能拉開檔次，個(gè)人逐月收入水平相對穩(wěn)定，效果會比較好。
二是聯(lián)銷計(jì)酬在上不封頂政策上的分歧。即銷售員超額完成任務(wù)達(dá)到一定的指標(biāo)后，激勵力度應(yīng)呈現(xiàn)遞增還是遞減？大多數(shù)企業(yè)都實(shí)行隨超額增加而激勵力度遞減的政策，惟恐銷售員收入太多而導(dǎo)致貧富差距拉大，并振振有辭曰：“兼顧公平”。其實(shí)正好與企業(yè)追求利潤最大化的本質(zhì)南轅北轍。銷售員業(yè)績越顯著，企業(yè)的利潤水平越高，單位產(chǎn)品利潤的絕對額也越大。如果推行超額越大、激勵力度越低的政策，實(shí)際上是在暗示銷售員不用把太多的精力投入推銷業(yè)務(wù)中，這不啻是一種完全錯誤的導(dǎo)向。明智的企業(yè)家應(yīng)該摒棄這種選擇?！?
銷售員的工作是一種容易量化的工作，應(yīng)注意不能只從產(chǎn)品銷量上來考察，應(yīng)聯(lián)系銷售價(jià)格、推銷費(fèi)用、貨款回收速度、信息反饋的數(shù)量與質(zhì)量，結(jié)合地區(qū)市場有關(guān)特點(diǎn)進(jìn)行綜合考察，長期追蹤記錄，不但把它作為銷售員工資聯(lián)銷計(jì)酬的依據(jù)，而且要把它作為考核銷售員敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)水平及提拔使用的重要資料。銷售員管理從定性管理過渡到定量管理是一種進(jìn)步，只有科學(xué)核定指標(biāo)體系并認(rèn)真實(shí)施，才能不斷提高銷售員管理工作的水平。
銷售團(tuán)隊(duì)建設(shè)
成立一支團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)袖的主要工作。確保你的團(tuán)隊(duì)有清楚明確的目的和足夠達(dá)成目標(biāo)的資源。要以開放和公正無私的態(tài)度對待團(tuán)隊(duì)成員。
1．團(tuán)隊(duì)的任務(wù)和目標(biāo)
你為何成立這支團(tuán)隊(duì)？這個(gè)問題聽起來似乎多余，但是，事實(shí)上在計(jì)劃的初始，花在設(shè)定目標(biāo)上的時(shí)間，對團(tuán)隊(duì)是否能夠成功達(dá)成目標(biāo)具有決定性的影響。確定你已經(jīng)清楚設(shè)定了團(tuán)隊(duì)須解決的問題。
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對銷售隊(duì)伍的要求，即銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)是不同的。企業(yè)發(fā)展初期，公司只有產(chǎn)品而幾乎沒有客戶，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)就是努力尋找目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銷售，迅速進(jìn)行產(chǎn)品鋪貨。當(dāng)企業(yè)已成立了三、五年后，公司的區(qū)域開發(fā)已基本完成，這時(shí)銷售團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)已不是開發(fā)客戶，而轉(zhuǎn)移到維護(hù)客戶關(guān)系，保持長期交易的階段了。
銷售團(tuán)隊(duì)目標(biāo)必須以公司目標(biāo)、市場特征和公司在這些市場的預(yù)期位置為前提。你要考慮到人員推銷在市場營銷組合中的獨(dú)特作用，它能更有效地為消費(fèi)者提供服務(wù)。人員推銷是公司最花錢的聯(lián)系和溝通工具，然而卻又是最有效的工具。
•建立共識
團(tuán)隊(duì)成立初期，會議是增進(jìn)團(tuán)隊(duì)精神及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)好方法。安排一系列的熱身會議，讓團(tuán)隊(duì)成員能彼此了解，并對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有一致的看法。要確定每位成員對團(tuán)隊(duì)所交付的任務(wù)和即將面對的問題都有清楚的認(rèn)識，同時(shí)在決定如何組織團(tuán)隊(duì)前，評量所有的可能性。最后，討論和決定完成每個(gè)階段性任務(wù)的期限。
•分析目標(biāo)
目標(biāo)會隨團(tuán)隊(duì)是否要推選一套行動方案、是否要從事或推動某件事而有所不同。譬如說，推動改善方案的小組，可依據(jù)來自機(jī)構(gòu)內(nèi)部的回饋測量自己的成功率；一支作實(shí)事的團(tuán)隊(duì)，如產(chǎn)品小組團(tuán)隊(duì)，就要向降低成本和提升顧客滿意度的目標(biāo)努力；一支負(fù)責(zé)創(chuàng)造銷售業(yè)績的團(tuán)隊(duì)，則必須嚴(yán)控開支預(yù)算，并按時(shí)程表來推動工作。
•目標(biāo)激勵
有野心的、具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)比起較小而明確的目標(biāo)更具激發(fā)力。例如，在小額金融服務(wù)方面要在到最大最好的目標(biāo)，就遠(yuǎn)比將抵押貸款的申請時(shí)間縮短為兩天這個(gè)目標(biāo)的激發(fā)力要大。如果可能，同時(shí)設(shè)定概括的和特定的目標(biāo)，不過目標(biāo)雖高，但仍要考量實(shí)際情形。因此，要確定每個(gè)人皆參與設(shè)定自己的目標(biāo)，同時(shí)亦了解團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。另外，對團(tuán)隊(duì)的任何需求不可妥協(xié)。要找出兼具適合團(tuán)隊(duì)工作和優(yōu)良專業(yè)技能兩項(xiàng)條件的最佳團(tuán)隊(duì)組合。
2．銷售團(tuán)隊(duì)的成員
你的團(tuán)隊(duì)需要多少銷售員?考慮這個(gè)問題的出發(fā)點(diǎn)，最好是考察一下正在發(fā)生的事情。
首先，將當(dāng)前銷售員實(shí)際做的事列出來，這包括：建立新的帳戶，處理修訂現(xiàn)有的帳目，展覽新產(chǎn)品，接受再購訂單，推銷，催收欠款。接下來做的是，考慮有沒有其它方法來完成這些工作。例如，相對于個(gè)人約見，利用電話推銷已證明是一種完全可取的方法，尤其是當(dāng)同種業(yè)務(wù)再度發(fā)生時(shí)。這就免去了推銷員們傳教士般的工作之苦，而這種傳教士式的工作與電話是格格不入的。欠款可以通過信件催收嗎?產(chǎn)品可以在展銷會展覽廳銷售嗎?只有回答了這些問題，我們才會肯定不會落入俗套：首先使公司受到?jīng)Q策的約束，然后尋找資料和原因來證明決策是正確的。那么，最好的方法是收集有關(guān)的合格資料，然后根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和直覺來執(zhí)行這一決策。
所有推銷員的活動可以大體上分成以下三項(xiàng)：
打電話
工作旅行
實(shí)施管理職能
這些便構(gòu)成了銷售員的工作量。如果我們第一步確定了銷售員工作量的構(gòu)成要素，那么按每月小時(shí)數(shù)計(jì)算，便可估計(jì)他目前活動所花費(fèi)的時(shí)間，以及他目前工作量輕重的程度。這種估量活動可由某一位第三者完成。由銷售員自己做更好。他們所要做的只不過是記錄一下旅行的距離、打電話的起始時(shí)間以及推銷的類型。然后，再對這些情況進(jìn)行分析，從而得到每類銷售中打一個(gè)電話需要時(shí)間的平均值，一個(gè)月內(nèi)旅行的平均距離，不同地區(qū)(如城市、郊區(qū)或鄉(xiāng)下)內(nèi)行駛的平均速度。借助地圖，考慮到與他們有關(guān)的時(shí)間價(jià)值觀念以及相伴而生的對辦公室工作和旅行的時(shí)間價(jià)值觀，我們可以在反復(fù)試驗(yàn)的基礎(chǔ)上對現(xiàn)有的客戶帳進(jìn)行分類。用這種方法，可以為銷售員計(jì)算出公正合理的工作量，有必要的話，還可以加入一些必要的空間，以便于發(fā)現(xiàn)人才。
有時(shí)，這種分析得出的結(jié)果令人吃驚，因?yàn)榻?jīng)常發(fā)現(xiàn)公司的明星銷售員的工作量比其他銷售員的工作量少。后者由于他們本人的知識面以及其他因素的影響，經(jīng)常不得不工作相當(dāng)長的時(shí)間才能完成他的推銷任務(wù)。
至少，你現(xiàn)在應(yīng)該知道一個(gè)銷售員的時(shí)間是怎樣花掉的，也可大約地知道實(shí)際上有多少時(shí)間是用于銷售。據(jù)此，你可以迅速地采取了一些措施：如舉辦了一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目，使業(yè)務(wù)人員能更好地制定計(jì)劃，以便把更多的時(shí)間花在銷售上。
3．團(tuán)隊(duì)模式
團(tuán)隊(duì)的組成形態(tài)千變?nèi)f化，其中有正式的也有非正式的，它們各自適合特定的任務(wù)。你要對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和達(dá)成方式有清楚的概念，這樣才能將任務(wù)分配給最適合的團(tuán)隊(duì)。
•正式的團(tuán)隊(duì)
正式的團(tuán)隊(duì)是機(jī)構(gòu)最基本的組成形式，他們都是固定的單元，負(fù)責(zé)重復(fù)性的工作，具有特定明確的專長：
高層主管組成的跨職能團(tuán)隊(duì)匯集了高層專業(yè)知識；
各階層組成的跨職能團(tuán)隊(duì)集中專業(yè)知識解決問題和執(zhí)行計(jì)劃；
各階層組成的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，將具有相關(guān)專長的人匯集在一起，以長期執(zhí)行特定的計(jì)劃；
支援團(tuán)隊(duì)就自己專長為機(jī)構(gòu)內(nèi)部提供專業(yè)后勤。
非正式的團(tuán)隊(duì)
一群來自公司各個(gè)部門的成員為應(yīng)付突發(fā)事件，而臨時(shí)聚集的工作團(tuán)隊(duì)，稱為非正式的團(tuán)隊(duì)。此種團(tuán)隊(duì)可依問題特性做各種組合：
“臨時(shí)專業(yè)團(tuán)隊(duì)”存在時(shí)間的長短隨特定任務(wù)持續(xù)的時(shí)間而定；
“應(yīng)變團(tuán)隊(duì)”，在出現(xiàn)特定的、一次性問題時(shí)，需討論策略或?qū)ふ覇栴}點(diǎn)；
“金頭腦團(tuán)隊(duì)”擁有自主性和自發(fā)性，能用腦力激發(fā)出有創(chuàng)意的計(jì)劃；
“臨時(shí)工作小組”非正式地處理特定的、短期的任務(wù)和問題。
•正式與非正式團(tuán)隊(duì)的比較
團(tuán)隊(duì)越正式，則團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)就必須越有紀(jì)律：必須遵守公司規(guī)定和工作程序，要作報(bào)告，要記錄進(jìn)度，要有固定的成效。相應(yīng)地，非正式團(tuán)隊(duì)則遵守非正式程序，解決問題的方法較自由，工作程序也不太嚴(yán)格。不過，一定要記住，領(lǐng)導(dǎo)正式或非正式團(tuán)隊(duì)一定要有成果取向，譬如，不可因“金頭腦團(tuán)隊(duì)”激發(fā)創(chuàng)意時(shí)需要臨時(shí)、自主、無束縛的工作性質(zhì)就認(rèn)為可不遵守紀(jì)律。
•團(tuán)隊(duì)模型的選擇

執(zhí)行團(tuán)隊(duì)
由高層領(lǐng)導(dǎo)人組成的跨職能團(tuán)隊(duì)，依角色需要選擇成員，譬如：財(cái)務(wù)部經(jīng)理。工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)日常機(jī)構(gòu)管理或部門運(yùn)作；定期開會討論議程及確定會議記錄。依賴下屬提供信息；此種團(tuán)隊(duì)如控制不良將會成為個(gè)人主觀認(rèn)知的論壇。

跨職能團(tuán)隊(duì)
多重專業(yè)、跨部門的團(tuán)隊(duì)，公司每個(gè)階層皆可組成這種團(tuán)隊(duì)。
工作和特質(zhì)：可清除因分工產(chǎn)生的意見交換障礙，例如新產(chǎn)品推出市場時(shí)各部門間的聯(lián)系配合。來自不同領(lǐng)域的團(tuán)隊(duì)成員或以共同為一個(gè)問題或任務(wù)貢獻(xiàn)自己所長。

業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)
負(fù)責(zé)長期執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃或營運(yùn)機(jī)構(gòu)里某個(gè)單元的工作人員。
工作和特質(zhì)：管理一個(gè)單元，求得最佳化成果。注重服從領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)經(jīng)常更換領(lǐng)導(dǎo)人，以便團(tuán)隊(duì)取得最佳的工作成效。通常成員需服從嚴(yán)格的管理。

正式后勤團(tuán)隊(duì)
提供支援和服務(wù)（例如財(cái)務(wù)、信息系統(tǒng)和人力）的團(tuán)隊(duì)。
工作和特質(zhì)：負(fù)責(zé)繁重的例行事務(wù)，例如會務(wù)工作。效率是決定團(tuán)隊(duì)成功與否的關(guān)鍵。依照流程工作，團(tuán)隊(duì)緊密合作時(shí)有增加生產(chǎn)力的潛能，通常皆有很強(qiáng)的向心力。
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專責(zé)團(tuán)隊(duì)：
團(tuán)隊(duì)存在時(shí)間的長短隨專責(zé)計(jì)劃（例如建造新廠）的長短而定。
工作和特質(zhì)：需要大量的幕僚團(tuán)體、后勤工作、詳盡的計(jì)劃以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)募o(jì)律。成員間的默契和良好的工作計(jì)劃是成功的要素。

應(yīng)變團(tuán)隊(duì)：
由一群接到“變法圖強(qiáng)”批示的專家組成，整體能力決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值。有時(shí)，改革的手段激烈。
工作和特質(zhì)：應(yīng)用新方法改變公司文化，以求大幅度改善公司績效。團(tuán)隊(duì)愿意對機(jī)構(gòu)作高度奉獻(xiàn)，由對改革有堅(jiān)定信仰者領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

金頭腦團(tuán)隊(duì)：
獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外的自主體，設(shè)立地點(diǎn)經(jīng)常遠(yuǎn)離機(jī)構(gòu)工作主體。
工作和特質(zhì)：集中注意力在種種譬如將新產(chǎn)品打入市場或研發(fā)新產(chǎn)品計(jì)劃的工作上。有彈性、獨(dú)立、高工作績效的團(tuán)隊(duì)，成員具有質(zhì)疑臆測并迅速得出結(jié)果的才能。

臨時(shí)工作組：
研究或解決特定問題并直接向上級負(fù)責(zé)，是一短期工作體。
工作和特質(zhì)：譬如從事建立一套新的信息技術(shù)系統(tǒng)、清除生產(chǎn)瓶頸或涉及類似工作，通常都有極大的時(shí)間壓力。使用非正式工作程序，研擬提出各種解決方案。
4．團(tuán)隊(duì)的的環(huán)境支持
一定程度的獨(dú)立對于團(tuán)隊(duì)的成功是不可或缺的，但是幾乎沒有團(tuán)隊(duì)可以完全獨(dú)立于機(jī)構(gòu)之外。機(jī)構(gòu)可滿足團(tuán)隊(duì)和公司的需求，必要時(shí)為團(tuán)隊(duì)提供必需品，因此需在機(jī)構(gòu)內(nèi)培養(yǎng)良好的關(guān)系和支援制度。
•提供基本支援
大部分團(tuán)隊(duì)皆由所屬的機(jī)構(gòu)提供技術(shù)和行政上的基礎(chǔ)資源。團(tuán)隊(duì)內(nèi)另設(shè)會計(jì)部門通常沒有意義，尤其是當(dāng)外部的財(cái)務(wù)控制限制了團(tuán)隊(duì)的財(cái)務(wù)支出時(shí)。然而，也有一些例外的情況，最明顯地是在信息系統(tǒng)方面：依賴中央信息部門的缺陷，就在于無法取得特殊功能的軟件支援，因而無法完成所交付的特殊任務(wù)。為克服這項(xiàng)困難，一些團(tuán)隊(duì)內(nèi)建自己的信息技術(shù)。因此，要仔細(xì)想想你的團(tuán)隊(duì)可能會有什么樣的特殊需示，然后和你的成員一起討論取得這些支援可能性。
•與管理階層建立聯(lián)系
所有的團(tuán)隊(duì)都需要來自總公司資深人員的支持。團(tuán)隊(duì)需要的三位關(guān)鍵人物為：主要的贊助者，必須向其作報(bào)告的部門或業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)人，以及控制團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算的人。他們的角色是監(jiān)控和核準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)的活動，并確?？傻玫剿枰膶?shí)際支援。因此，要與這些管理人維持暢通和穩(wěn)固的溝通管道，倘若你的團(tuán)隊(duì)位于總部之外（譬如，團(tuán)隊(duì)位于工廠或另一棟建筑內(nèi)），這件事顯得更為重要
5．團(tuán)隊(duì)合作
成功的團(tuán)隊(duì)合作最重要的特點(diǎn)是信賴。團(tuán)隊(duì)在互信的基礎(chǔ)上會欣欣向榮，所以在團(tuán)隊(duì)成立的初期就必須建立互信?？赏高^授權(quán)、開放透明的行事方式及意見、允許信息的自由流通來促進(jìn)相互信賴。
•授權(quán)
授權(quán)代表有兩種形式：任務(wù)代表及職權(quán)代表。團(tuán)隊(duì)要培養(yǎng)互信合作，需要實(shí)施這兩種授權(quán)。將每個(gè)計(jì)劃打散成多個(gè)任務(wù)或目標(biāo)，賦予個(gè)別的團(tuán)隊(duì)成員。然后充分授權(quán)，除非有跡象顯示目標(biāo)將無法達(dá)成，否則不要介入。以向成員咨詢所有問題的方法，與團(tuán)隊(duì)分享你的權(quán)力，若個(gè)人的專業(yè)領(lǐng)域亦牽涉其中，則應(yīng)給予他們充足的權(quán)力，并與他們分享你的權(quán)力，這就是授權(quán)的方法。要求成員隨時(shí)告知你進(jìn)度，以便你掌握進(jìn)度，然后放手讓他們做下去。
授權(quán)前要認(rèn)識各種性格特質(zhì)：
能夠做，喜歡做。這是理想的授權(quán)人選，樂于接受任務(wù)，愿意負(fù)起全部責(zé)任，而且也樂于向他人請教，并采納建議。
愿意做，缺能力。開始執(zhí)行指派的任務(wù)前，這類人需要先予以鼓勵和適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，經(jīng)彌補(bǔ)經(jīng)驗(yàn)的不足。
能夠做，討厭做。這類人不愿意學(xué)習(xí)或接受他人的意見，這種性格的人根本不適合團(tuán)隊(duì)，因此不會是一個(gè)好代表。
不能做，討厭做。除非缺乏意愿及能力的缺點(diǎn)被克服，否則這類人將會是失敗的代表，而且他們可能需要調(diào)整事務(wù)。
•溝通
團(tuán)隊(duì)合作和保守秘密是不能兼顧的，所以說，一位不會和團(tuán)隊(duì)成員開誠布公的領(lǐng)導(dǎo)者，無法讓團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮最佳潛能。應(yīng)定期和不定期地安排“有話要說”會議，以此作為溝通的管道。成員會因彼此了解而解除戒心、放松心情，這有助培養(yǎng)忠誠和凝聚力。試著在適當(dāng)?shù)膱龊?，充分開放所有與團(tuán)隊(duì)任務(wù)有關(guān)的信息，如數(shù)據(jù)、事實(shí)、議程或記載成員個(gè)人對整個(gè)計(jì)劃所應(yīng)負(fù)責(zé)的備忘錄。但是有件事要放在心上，那就是將來一定會有必須保密某事的時(shí)候。
•鼓勵成員發(fā)表意見
每個(gè)人在團(tuán)隊(duì)工作時(shí)，一定遠(yuǎn)比一個(gè)人獨(dú)自工作有創(chuàng)意。鼓勵公開討論意見，并確保每項(xiàng)意見都受到聆聽及尊重。如果對某個(gè)意見持保留態(tài)度，要委婉地表示，駁回的理由一定要合理正當(dāng)。提醒成員團(tuán)隊(duì)中有何專業(yè)知識可供運(yùn)用，并促進(jìn)成員之間公開討論與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)有關(guān)的意見。
6．發(fā)揮最佳表現(xiàn)
團(tuán)隊(duì)成員能合作無間以達(dá)到最佳表現(xiàn)是極其重要的。交付給成員全部的工作責(zé)任，授予他們執(zhí)行及改良其工作的權(quán)力，誘發(fā)他們對整個(gè)團(tuán)隊(duì)作出最大的貢獻(xiàn)。
•分擔(dān)責(zé)任
團(tuán)隊(duì)剛成立時(shí)，設(shè)定共同目標(biāo)和安排個(gè)人角色只是一個(gè)程序的開端。此程序持續(xù)的時(shí)間與團(tuán)隊(duì)持續(xù)的時(shí)間等長。一支團(tuán)隊(duì)須負(fù)起執(zhí)行政策、控制進(jìn)度的責(zé)任，遇有不能達(dá)到目標(biāo)的行動時(shí)，亦必須向上級做有建設(shè)性及創(chuàng)意性的反饋。作為一個(gè)整體，團(tuán)隊(duì)有責(zé)任確保成員間溝通自由且暢通，還要讓每位成員都清楚明了政策上的改變和工作的進(jìn)度。
•維持最佳表現(xiàn)
身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，你的角色就是幫助團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最高效率。通過負(fù)起幾項(xiàng)不同功能的責(zé)任，你就可以做到這一點(diǎn)：
確保所有的成員都明白自己的責(zé)任，而且他們的工作都具有挑戰(zhàn)性；
鼓勵成員為團(tuán)隊(duì)及他們自己的任務(wù)盡全力；
綜觀團(tuán)隊(duì)的工作情形，確保成員努力的目標(biāo)一致；
評量及設(shè)定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，使其保持在最適階段，以激發(fā)持續(xù)性的工作誘因；
確保團(tuán)隊(duì)及個(gè)人責(zé)任的重疊沒有造成任務(wù)重復(fù)。
•保持彈性
任何團(tuán)隊(duì)對成員都有很多的要求。雖然每位成員皆有自己的角色和責(zé)任，但是他們必須保持彈性并愿意適應(yīng)改變。有些制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，甚至?xí)蟪蓡T有能力完成團(tuán)隊(duì)各個(gè)面向的工作。藉分享領(lǐng)導(dǎo)角色的各個(gè)面向來表現(xiàn)彈性，并去分擔(dān)成員的部分工作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)向前發(fā)展時(shí)，檢討每個(gè)人的角色，依任務(wù)需要適時(shí)調(diào)整。
7．創(chuàng)造自我管理團(tuán)隊(duì)
自我管理團(tuán)隊(duì)比其他團(tuán)隊(duì)有更多的自主權(quán)。在一些重組地工作制度的公司里可以發(fā)現(xiàn)這種團(tuán)隊(duì)越來越多，這類公司的改革工程是將結(jié)構(gòu)扁平化，并取消中級管理階層和監(jiān)督階層。
•自我管理團(tuán)隊(duì)的定義
自我管理團(tuán)隊(duì)對某一特定工作計(jì)劃負(fù)起從頭至尾的全部責(zé)任。譬如，一支制造業(yè)的團(tuán)隊(duì)，可能會接管一條組裝線的整個(gè)生產(chǎn)流程。這類團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)包括分享領(lǐng)導(dǎo)角色、高度自主、公開討論以作出民主的決策、自行管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)活動、承擔(dān)全部的責(zé)任，而個(gè)人及團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)成果則是團(tuán)隊(duì)自行負(fù)擔(dān)的最基本責(zé)任。
收獲利益
如果經(jīng)營得當(dāng)，一支自我管理團(tuán)隊(duì)非常有生產(chǎn)力，它可以節(jié)省管理成本、提升品質(zhì)和對顧客的服務(wù)滿意度、縮短工作流程、減少費(fèi)用，以及將更多的彈性引進(jìn)職場。除了經(jīng)濟(jì)上的利益之外，這樣的團(tuán)隊(duì)還可提供每日訓(xùn)練場所給團(tuán)隊(duì)成員，幫助他們發(fā)展技能以負(fù)起自我管理的責(zé)任。如果此項(xiàng)制度實(shí)施成效良好，員工士氣的提振和低離職率將是可預(yù)期的，而且依照經(jīng)驗(yàn)，員工將更有能力對市場的改變迅速作出反應(yīng)。
•支援自我管理團(tuán)隊(duì)
要使工作有效率，自我管理團(tuán)隊(duì)需要充足的后援來獲得來自管理階層對團(tuán)隊(duì)自主性的支持。這意味著團(tuán)隊(duì)成員對任何關(guān)系到自己的決策皆可毫不避諱地提出意見，這些決策包括薪資、工作評量和人事。雖然，上級管理階層可能會安置一位名義上的領(lǐng)導(dǎo)者到團(tuán)隊(duì)中來，但是實(shí)際上領(lǐng)導(dǎo)的位子必須取得團(tuán)隊(duì)其他成員的認(rèn)可才行。領(lǐng)導(dǎo)能力的面向可以改變，譬如當(dāng)團(tuán)隊(duì)中新冒出有才能的人或計(jì)劃方向改變等等原因時(shí)。與自我管理團(tuán)隊(duì)共事，較困難的地方在于心理的調(diào)適，因?yàn)楣芾砣吮仨毞诺舸蟛糠止芾頇?quán)，卻仍然要監(jiān)控工作進(jìn)度。除此之外，你還要有足夠的雅量接納采用你未參與討論的好決策。
8．創(chuàng)建未來銷售隊(duì)伍
“支撐資源”（銷售員）應(yīng)是任何顧客需求、出售產(chǎn)品的專家。每個(gè)銷售團(tuán)體的任務(wù)是世界上有效率的銷售團(tuán)體的水準(zhǔn)基點(diǎn)。
NHA的高級主管，原 Procter& Gamble公司的銷售主任Nick Heptonsta11說，所有全球性的贏家都成功地做了五方面的工作
銷售策略，銷售運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)，人力資源及領(lǐng)導(dǎo)能力。他驚訝地發(fā)現(xiàn)只有4％的銷售經(jīng)理做過銷售演示給銷售新手，“舊的銷售領(lǐng)導(dǎo)能力怎么了?”
重建銷售隊(duì)伍非常時(shí)髦，但大多銷售經(jīng)理卻全然為盲目猜測的行為，組織結(jié)構(gòu)必須支持銷售策略。重建的目的不僅是為產(chǎn)生更高的銷售效率，同時(shí)也是為了提高銷售員的素質(zhì)，未來業(yè)務(wù)人員需要新的基本技能，他們應(yīng)是更有學(xué)問，在數(shù)學(xué)和計(jì)算機(jī)上受到良好教育，他們必須是“小總經(jīng)理”。
使銷售團(tuán)隊(duì)要從“可憐又愚蠢的步兵”到公司的精英，“銷售員不是天生不好，是他們的經(jīng)理們使之然。”
令入悲嘆的是，國內(nèi)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)要達(dá)到這一目標(biāo)要走一條漫長之路。請分析你所帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊(duì)處于什么樣的境界：
•商業(yè)旅行者
在善意的進(jìn)行銷售，他衡量行動甚于衡量結(jié)果，他從不試圖理解顧客的需要，總之，他是過時(shí)的銷售員。遺憾的是，近20％的全國銷售員在此列。
產(chǎn)品小販
主要停留在其產(chǎn)品清單、照片上銷售，他的辦法比起接近目標(biāo)的狙擊手來說更像不斷開火的大炮，有20％的業(yè)務(wù)人員屬于此列?！?
•顧問型銷售員
銷售很專業(yè)且有熱情，他知道他的角色應(yīng)是從顧客的觀點(diǎn)角度去識別理解顧客的需求，他被顧客視為問題的解決者，他在所售品項(xiàng)中是專家，他使這些項(xiàng)目變成具體的啤酒或汽車。
•“支撐資源”
在所有銷售的產(chǎn)品服務(wù)及顧客所需求的產(chǎn)品服務(wù)上，他都很在行。也許對每個(gè)顧客如此這般可能不現(xiàn)實(shí)。招聘業(yè)務(wù)人員和創(chuàng)建未來銷售隊(duì)伍的秘密，是去識別你的公司，你的顧客在哪一行列，然后去決定你以及你的顧客從哪里做起。
發(fā)展行動計(jì)劃最主要的目的是使市場份額升躍至下一行列，而且你必須在全過程標(biāo)出目的而且衡量它。
9．銷售隊(duì)伍筑建
市場競爭歸根到底是人才的競爭，這句話對于你來說可謂是耳熟能詳。但是，目前國內(nèi)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)卻并不多，你要是擁有一支精悍的銷售隊(duì)伍，比多幾個(gè)緊銷產(chǎn)品，更讓業(yè)界的其他同行們眼紅。
談?wù)撈鹱约旱匿N售隊(duì)伍時(shí)，多數(shù)銷售經(jīng)理的感覺是“讓我歡喜讓我憂”。眾所周知，當(dāng)前有兩大客觀因素，困擾著中國企業(yè)銷售隊(duì)伍的發(fā)展。
•人員進(jìn)出頻繁，隊(duì)伍不穩(wěn)定。
很多公司銷售部是“鐵打的營盤，流水的兵”。北京保險(xiǎn)業(yè)頗有名氣的某公司老總曾為此感嘆：“我現(xiàn)在懷疑，在西方行之有效的保險(xiǎn)銷售方式，是否適用于我國。如果某一天，有人說中國的保險(xiǎn)事業(yè)葬送在打一槍換一個(gè)地方的跑街小姐、跑街先生手中，我并不感到驚訝。”
•人才匱乏，優(yōu)秀的推銷員和理想的銷售經(jīng)理都緊缺。
內(nèi)蒙古一位做保健品生意的民營企業(yè)家對筆者說：“4c公司上了規(guī)模后，我整天琢磨怎么才能把銷售工作搞得正規(guī)些、穩(wěn)定些。為請高人，什么辦法都想了，公開招聘不到，就去沿海城市的大公司里挖；給包賓館、配手機(jī)、配汽車，就差配保鏢了，沒成想只是個(gè)書記員，天天坐在辦公室里就會發(fā)文件，銷售部倒是正規(guī)了，滿眼都是這崗位條例、那職責(zé)手冊，這表格、那制度；結(jié)果呢，開發(fā)難度大的市場還是打不開，好的銷售員還是留不住。”
客觀因素確實(shí)存在，但是若銷售經(jīng)理一談?wù)摴ぷ鳎碗x不開資金缺乏、市場不景氣、找不到理想銷售員等令人垂頭喪氣的話題，那么，優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)肯定永遠(yuǎn)不會誕生。一名合格的銷售經(jīng)理每天開始工作時(shí)，應(yīng)該只考慮兩個(gè)方面的事情，一是“今天我要為客戶做些什么?”二是“今天我要為銷售隊(duì)伍的建設(shè)做些什么?”
以也是銷售團(tuán)隊(duì)構(gòu)建的一些訣竅，希望能對你的工作有所幫助：
聘請區(qū)域主管時(shí)，有實(shí)力的候選人往往關(guān)心企業(yè)文化、公司內(nèi)部運(yùn)作環(huán)境、公司老總的個(gè)人經(jīng)歷、銷售部曾發(fā)生的重大事件、薪酬待遇等。“繡花枕頭”卻熱衷討論具體的銷售工作，急著提出工作方案，表明自己的價(jià)值。
挑選區(qū)域主管，一定要看他的一線銷售工作經(jīng)驗(yàn)，有過站柜臺、跑推銷經(jīng)歷的最好?；鶎愉N售員每日從事的工作、將要碰到的困難，區(qū)域主管必須熟悉，必須有所體會、有所心得；否則，所謂工作輔導(dǎo)、榜樣作用、行動計(jì)劃的制定乃至團(tuán)隊(duì)建設(shè)等都是一句空話。
成功的銷售活動中，都有“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的階段。詢問主管級候選人以前“打攻堅(jiān)戰(zhàn)”的銷售經(jīng)歷和體會，可以了解他的經(jīng)驗(yàn)是否豐富足夠，是否有能力、有辦法深入生意的表皮之下。
開發(fā)一個(gè)新的區(qū)域銷售市場，照搬一套其它地區(qū)的運(yùn)作模式，不如選派一個(gè)配合默契、有工作經(jīng)驗(yàn)的銷售小組。一時(shí)抽調(diào)不出這樣精干的隊(duì)伍，寧可閑置新市場，也不要輕易去開發(fā)。
準(zhǔn)備組建一個(gè)新區(qū)域銷售隊(duì)伍時(shí)，要充分考慮三個(gè)事項(xiàng)：a．區(qū)域主管人選是否成熟； b．有無具體的地區(qū)目標(biāo)和行動計(jì)劃；c．市場的潛力與現(xiàn)狀。三項(xiàng)中最重要的是選擇區(qū)域主管，因?yàn)楸芤粋€(gè)，將熊一窩。
銷售團(tuán)隊(duì)要圍繞產(chǎn)品和客戶進(jìn)行設(shè)計(jì)。同時(shí)，成立的每一個(gè)銷售隊(duì)伍，都要在另一個(gè)更高級別的銷售隊(duì)伍組織內(nèi)；在行政上，要有明確的隸屬關(guān)系。
指望通過招聘新銷售員，來一舉解決面對的銷售困難，是銷售經(jīng)理毫無工作經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)。不要幻想有什么天才銷售員，你的任務(wù)是培養(yǎng)、創(chuàng)造超級推銷員，而不是尋找他們，或是等著他們來上門。
招聘新銷售員：在最基層的業(yè)務(wù)主管提出招聘申請后，采用由下至上逐級面試、逐級差額推薦候選人，最后由你（招聘區(qū)域主管時(shí)由營銷副總）最終面試、拍板決定是否錄用、錄用誰的招聘程序。這種招聘機(jī)制，有助于你平衡銷售隊(duì)伍的發(fā)展、把握銷售隊(duì)伍的整體素質(zhì)；在銷售隊(duì)伍中樹立老總威信和提高銷售人員的榮譽(yù)感等方面亦有作用。
招聘基層銷售員，是要找有合適思維方式的人，并非是找有合適經(jīng)驗(yàn)的人。素質(zhì)比知識更重要，技術(shù)可以培養(yǎng)，態(tài)度很難改造。做銷售員必備的素質(zhì)是勇于行動。
有時(shí)，從外面挖來的銷售人才，其實(shí)是超級推銷員，做業(yè)務(wù)一流，搞管理外行。手上雖有現(xiàn)成的客戶，但是帶著來、帶著走，哪家公司給的提成高，就往哪家公司跳槽，和公司是做生意的關(guān)系。對他們的工作安排是否恰當(dāng)，關(guān)系到銷售隊(duì)伍的長期建設(shè)。
銷售區(qū)域的適當(dāng)調(diào)整和區(qū)域主管有計(jì)劃的對調(diào)，可以及時(shí)適應(yīng)市場的變化，促進(jìn)內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)的交流，和避免“拉山頭”現(xiàn)象的出現(xiàn)。在調(diào)整過程中，要防止客戶工作脫節(jié)。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，都有與最終消費(fèi)者保持接觸的工作習(xí)慣。你要時(shí)常詢問主管人員上一次見到消費(fèi)者的時(shí)間、地點(diǎn)和感受，幫助他們建立良好的市場感覺，及時(shí)校正工作方向。
你在團(tuán)隊(duì)中最大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是方向指引。士氣低迷、業(yè)績不佳的銷售隊(duì)伍永遠(yuǎn)感到前途茫茫、不知何去何從，問題其實(shí)出在你自己身上。
遠(yuǎn)來的和尚會念經(jīng)，新到一個(gè)銷售區(qū)域當(dāng)主管的人，不管是從外面聘請來的，還是公司內(nèi)部調(diào)任的，檢驗(yàn)是否有管理能力的標(biāo)準(zhǔn)是：a．能否在新團(tuán)隊(duì)中盡快樹立威信； b．應(yīng)用他以前的工作經(jīng)驗(yàn)，是忙著照搬原來的制度，還是根據(jù)實(shí)際情況，為區(qū)域銷售帶來新的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。
發(fā)現(xiàn)不了銷售工作中存在的問題和市場中的機(jī)會、沒有工作思路、制定不出能夠?qū)嵤┑男袆臃桨?、無法為團(tuán)隊(duì)指明方向，總是強(qiáng)調(diào)客觀因素，向你要政策、要支持的主管人員，應(yīng)該及早調(diào)離銷售部。他們是影響銷售隊(duì)伍風(fēng)氣的害群之馬。
優(yōu)秀的區(qū)域主管，不會把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點(diǎn)是愛問、也會問“為什么……”
銷售員對區(qū)域主管的工作安排有抵觸情緒，往往說明主管的威信尚未樹立。區(qū)域主管的威信從何而來?a．他的工作經(jīng)驗(yàn)和工作思路；b．他的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)方式； c．他在公司中的地位；d．他與銷售員的私人感情。
你在與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，不要扮演“救援者”的角色；不要簡單地只關(guān)注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不……”的話語來，這樣只會把溝通停留在表面問題上。要創(chuàng)造足夠的溝通機(jī)會，要分清哪些是借口，哪些是問題本質(zhì)，要學(xué)會問這樣的問題：“你怎么看待目前碰到的問題?”“你準(zhǔn)備用什么辦法解決這些問題?”或是“你已經(jīng)做了哪些工作?”
與銷售員進(jìn)行工作溝通時(shí)，最重要的是關(guān)注細(xì)節(jié)，其次是關(guān)注細(xì)節(jié)，第三還是關(guān)注細(xì)節(jié)。能否在細(xì)節(jié)中探討工作，并從中發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)，是檢驗(yàn)?zāi)銓?shí)力的時(shí)刻。在一名嚴(yán)謹(jǐn)而有威信的經(jīng)理手下工作，沒有哪個(gè)銷售員會不認(rèn)真。強(qiáng)將手下無弱兵即這個(gè)道理。
對銷售員的要求分兩步走。起初要求做銷售不犯財(cái)務(wù)錯誤、對客戶不喪失信用，強(qiáng)調(diào)規(guī)范，強(qiáng)調(diào)勤奮，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神?；A(chǔ)業(yè)務(wù)知識和技能具備后，著重培養(yǎng)創(chuàng)新意識，鼓勵他們敏銳地發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會，大膽創(chuàng)建新的銷售辦法，不斷嘗試，不斷總結(jié)，不斷行動。
當(dāng)銷售員能力欠缺、業(yè)務(wù)不精，沒法勝任一項(xiàng)銷售工作時(shí)，不要急于進(jìn)行工作溝通或給予培訓(xùn)。先陪他共同工作一個(gè)下午，發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)是什么。你若對培訓(xùn)寄予的希望太大，會喪失對現(xiàn)實(shí)情況敏銳的判斷力。培訓(xùn)對銷售員的成長是有幫助，卻是一項(xiàng)長期投資，不可能包治百病。
銷售員業(yè)績不佳，你的第一反應(yīng)應(yīng)該是：工作流程安排是否合理?其次考慮工作的技能經(jīng)驗(yàn)是否足夠，最后考慮工作動力不足抑或自我管理不夠的問題。而不應(yīng)該把考慮順序顛倒。

與銷售員保持良好的私人感情，可以極大方便你的工作開展。理智的辦事是把關(guān)系維持在同志情、戰(zhàn)友情階段，如果想進(jìn)一步關(guān)心銷售員，那么與他的家人交朋友是個(gè)好辦法。
24．完成銷售任務(wù)，是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。你要學(xué)會把一個(gè)大目標(biāo)分解、轉(zhuǎn)化為幾個(gè)小目標(biāo)，要讓大家看到工作的進(jìn)展，有成就感，以保證團(tuán)隊(duì)的高昂士氣。把工作目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作行為，區(qū)域主管需要有豐富的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)要了解銷售員正處于哪個(gè)成長階段。
強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)精神，來自于共同的奮斗目標(biāo)。你所描述的美好前景，能夠喚起團(tuán)隊(duì)精神、犧牲精神的，不是由于崇高，而是因?yàn)檎鎸?shí)和真誠。往往發(fā)財(cái)、提升并不能讓所有人振奮；而有時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)卻能自發(fā)地聚集在“與競爭對手決一死戰(zhàn)”的旗幟下。
不要刻意追求迎合某種理想的團(tuán)隊(duì)文化。文化不可能通過說教和宣講建立起來。通宵達(dá)旦的文化灌輸，可能在一次不得人心的利益分配后，蕩然無存。所有的優(yōu)秀文化都可以通過行動表現(xiàn)出來。為團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)做出貢獻(xiàn)的銷售經(jīng)理，不是因?yàn)樗麄兛陡燃ぐ旱难葜v，而是他們扎實(shí)的工作態(tài)度和堪稱典范的榜樣作用。
有關(guān)銷售隊(duì)伍的管理經(jīng)驗(yàn)，如同將軍的帶兵之道，是永遠(yuǎn)摘錄不盡的。當(dāng)世界的前沿管理觀念正在強(qiáng)調(diào)返璞歸真，由追求卓越向良心管理回歸時(shí)，我們許多銷售經(jīng)理的實(shí)際做法正不自覺地符合這種潮流。幾乎每一個(gè)銷售經(jīng)理，在談及曾經(jīng)離去的優(yōu)秀銷售員時(shí)，都有真誠的感情流露，或惋惜，或自責(zé)。我想，有了這種愛兵之心，惜兵之情，企業(yè)擁有自己的優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍，為期不遠(yuǎn)。
10．中途接管團(tuán)隊(duì)
中途接管一支已成立的團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)很具考驗(yàn)性的經(jīng)驗(yàn)。在新成立的團(tuán)隊(duì)里，領(lǐng)導(dǎo)者可與團(tuán)隊(duì)一起成長。而中途接管團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)卻需立即進(jìn)入狀態(tài)，以此證明自己掌管和認(rèn)識團(tuán)隊(duì)的能力。
•成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者
當(dāng)一位新領(lǐng)導(dǎo)者中途加入已經(jīng)成立的團(tuán)隊(duì)時(shí)，戒心和懷疑會與希望和興趣共存。試著給予成員一種親切、正面的第一印象。新領(lǐng)導(dǎo)者的處境視前任者的立場與換人的原因而定。如果你承接的團(tuán)隊(duì)在前任者極佳的領(lǐng)導(dǎo)下表現(xiàn)優(yōu)異，要予以肯定；如果不是，則你要假設(shè)團(tuán)隊(duì)成員渴求改革。即使你的“前輩”不受歡迎且被認(rèn)為無能，或是團(tuán)隊(duì)正走向失敗，千萬不要“炒冷飯”、一味抱怨接“爛攤子”。要展現(xiàn)信賴，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)，并要讓成員覺得你對他們有信心。堅(jiān)持創(chuàng)造一個(gè)良好的競爭環(huán)境，要達(dá)到這點(diǎn)先要全心全意支持你的團(tuán)隊(duì)。
•和新團(tuán)隊(duì)談話
與新團(tuán)隊(duì)見面前，先了解新團(tuán)隊(duì)的前景、目標(biāo)、進(jìn)度和團(tuán)隊(duì)成員。在這階段，關(guān)心者給予的意見可能很有價(jià)值，但是當(dāng)你開始要對團(tuán)隊(duì)能力形成看法時(shí)，要相信自己的判斷。記住，觀察團(tuán)隊(duì)最好的機(jī)會只有在你接手后才會出現(xiàn)。接管團(tuán)隊(duì)后立即安排時(shí)間和每位成員進(jìn)行一對一面談，談他們個(gè)人的任務(wù)及整體計(jì)劃；談他們對自己表現(xiàn)的看法；談他們對工作的方式是否需改變的建議，如果有，為什么？從他們的意見中，你將可以對每位成員的個(gè)性、做事動機(jī)和能力有一清楚的輪廓。避免要求成員評論同事，你需要的是形成你自己的看法
•介紹新成員
當(dāng)資深成員被新進(jìn)人員取代時(shí)，應(yīng)鼓勵并歡迎這個(gè)可以獲得新主意和新方法的機(jī)會，而不要期望他們墨守成規(guī)。絕對不要讓新成員自行自我介紹及適應(yīng)團(tuán)隊(duì)；相反地，確保每位新成員都有一位“學(xué)長”帶他們渡過開始的幾星期。一開始，譬如團(tuán)隊(duì)會議時(shí)，介紹新成員給大家認(rèn)識，同時(shí)要求新成員簡單介紹一下自己，但是事前一定要讓他們有心理準(zhǔn)備。
•成為團(tuán)隊(duì)成員
成為團(tuán)隊(duì)新成員的規(guī)則很簡單。要清楚了解個(gè)人的目標(biāo)，并將個(gè)人目標(biāo)融入團(tuán)體目的。如果已有認(rèn)識的人在團(tuán)隊(duì)中，可藉由他們的幫助進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。努力制造好印象，但不要表現(xiàn)得太自信。觀察團(tuán)隊(duì)文化，一旦你可以適應(yīng)有關(guān)同事的一些事及所負(fù)的任務(wù)，就要開始展現(xiàn)你的能力及抱負(fù)。



案例：新上任銷售經(jīng)理如何面對老雇員
“我遇上個(gè)難題。”阿蘭•蘭德里一邊嘆息一邊跌坐在總經(jīng)理科林•斯特朗辦公室中的躺椅上，科林很快就猜出了是怎么回事。這位年僅37歲、精力充沛的銷售經(jīng)理上任4個(gè)月之后，竟然還沒有使他的銷售人員振作起來。
一想起當(dāng)初董事會對阿蘭寄予的厚望，總經(jīng)理兩小時(shí)午餐后的余興就逐漸消失了。在前任銷售經(jīng)理退休以后，似乎是一個(gè)使公司銷售人員提高素質(zhì)的好機(jī)會。公司希望他們適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)條件，成為一支富于革新和鉆研精神的隊(duì)伍。而唯一的難題就是要讓推銷中的第二號人物
58歲的和藹可親的達(dá)根靠邊站。只要看看這3年不景氣的銷售數(shù)字，就連達(dá)根的朋友們也承認(rèn)，公司需要任命一個(gè)新人來當(dāng)銷售經(jīng)理，而不是達(dá)根。
阿蘭訴說了他是怎樣爭取贏得公司20個(gè)推銷員的支持的。他曾與他們單獨(dú)交談，但他們只是繃著臉保持沉默。他幾次召集會議，討論公司在銷售新產(chǎn)品方面存在的問題?？蛇@些推銷員們只不過發(fā)一通牢騷，說一大堆俏皮話，而根本提不出有助于解決這些問題的合理建議。當(dāng)阿蘭指出這些新產(chǎn)品在國外代理商手中銷路很好時(shí)，他們則強(qiáng)調(diào)說國內(nèi)市場與國外如何如何的不同。他詳細(xì)解釋了那個(gè)由他推行的銷售調(diào)訪制度的必要性。“但他們根本就不想知道”，阿蘭告訴總經(jīng)理，“有些人甚至故意阻撓這個(gè)制度的實(shí)行。看完這些報(bào)告你就會明白。”說著，他把一疊報(bào)表扔在總經(jīng)理的辦公桌上。
科林測覽了這些由區(qū)域推銷員填寫的活頁表格，注意到其中沒有一張表格是按規(guī)定的方法填寫的。對于有些關(guān)于顧客接受新產(chǎn)品的能力問題，一些推銷員甚至填上了近似謾罵的話。有一個(gè)推銷員在表格上寫道：“是填表格，還是搞推銷?扔掉這些毫無用處的東西吧!”　
接著阿蘭開始說明如何實(shí)施他的宏偉計(jì)劃。他要解雇6個(gè)推銷員，因?yàn)樗麄兌荚迸^他的詢訪匯報(bào)制度，并且還用別的方式阻撓他的努力。他還建議讓達(dá)根也走，或者用他的話說，“讓達(dá)根正式退休”。他要招聘一些有進(jìn)取心的年輕人來換班，使銷售人員的平均年齡從現(xiàn)在的5O歲降低到40歲左右。
“阿蘭，你認(rèn)為這種做法是不是有些激進(jìn)?”科林打斷他的話，“你不能一下子就解雇
l／3的推銷員。你為什么不招聘兩個(gè)新培訓(xùn)的推銷員來逐步加強(qiáng)銷售力量呢?我會批準(zhǔn)這兩個(gè)額外的人力的。不管怎么說吧，這兩個(gè)人的工資也要比按你的意見而使我們所要支出的解雇費(fèi)少得多。”
“按我的計(jì)劃，的確會使公司支出一筆比解雇費(fèi)多得多的費(fèi)用。”阿蘭堅(jiān)持道，“為了吸引我需要的那種人，推銷員的提成獎金應(yīng)該增加50％。事實(shí)上，我們現(xiàn)在的根本問題就是銷售人員工資太低造成的。我們過去招聘和培訓(xùn)的所有有本事的推銷員為了多掙工資都離開了我們公司，而這些年來你建立起來的銷售人員小組，其中都是些本事不大、難以另有高就的人。”
阿蘭隨后提交了一份詳細(xì)的報(bào)告，計(jì)算出解雇的7個(gè)人、招聘和培訓(xùn)補(bǔ)充人員和增加一半提成獎金等費(fèi)用，這將會使他的銷售部門在1年之內(nèi)增加40％的開支。他預(yù)計(jì)在這1年期間，銷售額只能增加5％。但他補(bǔ)充道：“如果第二年銷售額不能增加30％的話，我就辭職。”
那天晚上，總經(jīng)理科林偶然碰到達(dá)根。閑聊了一會兒彼此的家庭情況后，他問道：“銷售人員小組的情況怎樣?“不太好。”達(dá)根蹙著眉頭回答，“這些新的日常文書工作使我們的進(jìn)度慢下來了。”他猶豫了一下，然后繼續(xù)說：“在我們兩人之間，年輕的阿蘭已經(jīng)使所有的人都和他作對。一些推銷員用辭職來威脅。如果他們走了，你會看到他們將帶走一大批客戶。你不得不承認(rèn)，我們的工業(yè)品正處于逐步衰退的狀況。我們之所以能夠提高產(chǎn)品的市場占有率，無非是靠我們的推銷人員這些年來建立的私人聯(lián)系。”
第二天，總經(jīng)理科林叫財(cái)務(wù)經(jīng)理仔細(xì)核算一下阿蘭的計(jì)劃。核算結(jié)果表明，阿蘭的成本估計(jì)是相當(dāng)準(zhǔn)確的。任命阿蘭為銷售經(jīng)理，主要是根據(jù)他創(chuàng)造的擊中銷售目標(biāo)的記錄。但是，阿蘭對新產(chǎn)品如此信賴是否正確呢?達(dá)根曾經(jīng)透露，推銷員們沒有大力推銷新產(chǎn)品，因?yàn)樗鼈兛梢宰鳛閮r(jià)格較高的老產(chǎn)品的代用品。
再說，阿蘭的計(jì)劃意味著在本年度公司，將有少量的虧損，而不是預(yù)算的利潤。但如果阿蘭是正確的話，那就意味著在以后幾年內(nèi)將獲得更高的利潤。在樹林看來，如果在第二年銷售狀況還不能好轉(zhuǎn)，他這個(gè)總經(jīng)理也就當(dāng)不成了。他又推想，如果他不支持阿蘭，那就只好解雇他，而任命達(dá)根為銷售’經(jīng)理，免得兩頭為難。
〔診斷〕：
科林應(yīng)該支持阿蘭，或者解雇他
科林有一個(gè)比支持或解雇阿蘭更大的疑難問題，那就是為自己的前途擔(dān)心。作為總經(jīng)理，他的最重要的責(zé)任之一就是規(guī)劃公司的遠(yuǎn)景，而現(xiàn)在看來他似乎并沒有做好這件事。假如達(dá)根所謂關(guān)于公司的營業(yè)是處于下降趨勢，新產(chǎn)品正在替代價(jià)格較高的老產(chǎn)品的說法是對的，那么制訂規(guī)劃就應(yīng)該有先見之明，從而制定出相應(yīng)的銷售方針。
盡管阿蘭對他的銷售人員評價(jià)很低，他們對自己所干的一行似乎比阿蘭更精通。與其乞憐于國外代理商的成功，倒不如接受意見放棄他新建立的匯報(bào)制度，和他的推銷員們一道開始認(rèn)真考慮基本原則。
科林沒有支持58歲的達(dá)根麗支持比他更年輕的阿蘭，這種做法也許是對的，但是他選擇這個(gè)新人的思想基礎(chǔ)卻是膚淺的。任命阿蘭主要是由于他過去擊中銷售目標(biāo)記錄，但是，阿蘭在處理人際關(guān)系方面卻從來沒有打破記錄，而且似乎他以前從來沒有接受過這種人際關(guān)系的訓(xùn)練。 當(dāng)前的一些麻煩是由于科林未能積極地解決達(dá)根的職位而產(chǎn)生的。如果達(dá)根確實(shí)已經(jīng)完全失去他在公司所起的作用，那么，繪他一筆退休金是合情合理的事情。但是他對公司的銷售情況似乎比科林或阿蘭了解得更多，還是值得留用的。
總經(jīng)理當(dāng)然不應(yīng)該批準(zhǔn)阿蘭的宏偉計(jì)劃。為了避免使阿　蘭難堪，他應(yīng)該承認(rèn)自己對市場狀況沒有全面的了解，提議由阿蘭、達(dá)根和他本人一起開展一次實(shí)地調(diào)查研究活動。他們應(yīng)該盡力搞清(因?yàn)榭磥硭麄儾⒉磺宄?其公司的市場規(guī)模、市場占有率以及它是否象達(dá)根所說的那樣正在增加。通過調(diào)查頤容，他們就不難明白對他們公司的推銷員應(yīng)該如何評價(jià)以及如何與競爭對手相比較。
關(guān)于推銷員的工資和傭金、貿(mào)易協(xié)會應(yīng)該能夠給他們提供一些有用的可供參考的信息。同時(shí)，公司的人事科也應(yīng)該能夠作出調(diào)查結(jié)論，對過去幾年里離開公司的那些有本事的推銷員進(jìn)行深入的調(diào)查，以明確他們是否實(shí)際上都在他們找到的職業(yè)中有了更多的收入。
訪問一些國外代理商和他們的顧客也應(yīng)該作為實(shí)地調(diào)查的一部分內(nèi)容。通過調(diào)查，也許會獲得一些有價(jià)值的信息，特別是公司在發(fā)達(dá)國家中是否正在取得成功的信息。但是，如果公司果然是處于生產(chǎn)率趨于下降的工業(yè)體系中，不難猜想，公司正在從比較不發(fā)達(dá)的國家中取得良好的成績。在那里，人們對老產(chǎn)品仍然有著強(qiáng)烈的需求?！?
科林和阿蘭大概連和藹可親的達(dá)根也算在內(nèi)似乎都不曾負(fù)起了解市場銷售情況的責(zé)任來，因此他們或許難以得出制定一項(xiàng)適當(dāng)?shù)氖袌鲣N售計(jì)劃所需的答案。由此看來，科林應(yīng)該委托一個(gè)外部咨詢機(jī)構(gòu)，幫助公司進(jìn)行市場調(diào)查和制定銷售方針?；ㄟ@筆錢要比同意阿蘭的使銷售科增加40％開支的計(jì)劃穩(wěn)妥得多。
〔處方〕
改善人際關(guān)系
當(dāng)市場情況調(diào)查清楚時(shí)，總經(jīng)理科林不妨考慮任命達(dá)根為外地銷售經(jīng)理，直接負(fù)責(zé)銷售人員的管理工作。因?yàn)檫_(dá)根與他們的關(guān)系融洽。假使那樣的話，就匝該由阿蘭負(fù)責(zé)制定銷售政策，并與產(chǎn)品開發(fā)組一道研制更現(xiàn)代化的新產(chǎn)品，設(shè)計(jì)更好的廣告和促銷方案以及改進(jìn)售后服務(wù)工作。
與此同時(shí)，科林應(yīng)該送阿蘭去接受一次短期培訓(xùn)，學(xué)習(xí)如何處理人際關(guān)系以及如何調(diào)動部下的積極性。他還應(yīng)該說服阿蘭不要把精力過多地放在銷售人員的報(bào)表上，而應(yīng)花更多的時(shí)間與他們一道出去作實(shí)地調(diào)查。
疑慮一經(jīng)解除，科林需要解決的問題就不只是阿蘭的那輕率面不成熟的計(jì)劃了。他至少應(yīng)該開始著手?jǐn)M定一項(xiàng)適宜的、長遠(yuǎn)的經(jīng)營規(guī)劃，他還必須逐步擬定出與該規(guī)劃有關(guān)的所有其它內(nèi)容，并在實(shí)施過程中不斷修正。只要正確地做好這些事情，那么，他就能管理得更好，他的公司就大有前途，而且他甚至還能象往常一樣去享受那兩個(gè)小時(shí)的美味午餐了。

11．重建成功銷售團(tuán)隊(duì)的九個(gè)步驟
現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的方向是集權(quán)與分治相結(jié)合，小組或團(tuán)隊(duì)日益成為半自治機(jī)構(gòu)，銷售部門的團(tuán)隊(duì)更是首當(dāng)其沖，能否讓顧客滿意，能否達(dá)到銷售指標(biāo)成為評估銷售團(tuán)隊(duì)的可衡量的具體標(biāo)準(zhǔn)。
由于同時(shí)存在可比較的其他銷售團(tuán)隊(duì)，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)組員和銷售經(jīng)理都面臨巨大的壓力。幸福的家庭都相似，而不幸的家庭則有不同的故事。落后的銷售團(tuán)隊(duì)往往有多種造成目前困難局面的原因：隊(duì)員經(jīng)驗(yàn)不足，市場環(huán)境不好，產(chǎn)品定價(jià)太高等等。但這些落后的銷售團(tuán)隊(duì)往往也都有共同的特點(diǎn)
已經(jīng)失去了對本團(tuán)隊(duì)的自信心。
作為銷售經(jīng)理如何改造落后的銷售團(tuán)隊(duì)，無疑是一個(gè)艱難的任務(wù)。重建銷售團(tuán)隊(duì)往往是新上任的銷售經(jīng)理要面臨的第一任務(wù)。
•首先什么也別做
當(dāng)你首次接手一個(gè)士氣低落的銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)，不要急于作任何決定。先花一些時(shí)間去了解該銷售團(tuán)隊(duì)所處的環(huán)境，了解有關(guān)銷售團(tuán)隊(duì)成員的基本情況，然后再考慮下一步
•分析問題
通常在這類銷售團(tuán)隊(duì)的主要問題是銷售員不再對自己有信心，他們有可能還未有過成功的經(jīng)歷，也沒有在團(tuán)隊(duì)內(nèi)樹立起一個(gè)可以大家都引以為榮的代表人物。
也許有人會問：“一個(gè)銷售經(jīng)理不正是要去做這個(gè)代表人物嗎？銷售經(jīng)理難道不應(yīng)成為組員的模仿的對象嗎？”銷售經(jīng)理當(dāng)然應(yīng)該是銷售團(tuán)隊(duì)所有成員學(xué)習(xí)的對象，但是通過你自己的行為樹立起的樣板作用是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)橥ǔｄN售員是把自己和同事進(jìn)行比較。
所以你應(yīng)該確定手下的銷售員中有哪些可以成為明星銷售隊(duì)員，作為其他銷售隊(duì)員的榜樣？以及明星銷售隊(duì)員的哪些行為可以作為其他銷售隊(duì)員學(xué)習(xí)的內(nèi)容。當(dāng)其他所有的隊(duì)員都開始向這些明星銷售隊(duì)員的工作標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)時(shí)，原來看上去不怎么樣的隊(duì)員都可能創(chuàng)造出奇跡。
•找到明星銷售隊(duì)員：
就如同在體育運(yùn)動中一樣，銷售團(tuán)隊(duì)中需要明星銷售隊(duì)員作領(lǐng)跑。如果幸運(yùn)的話，在已有的銷售團(tuán)隊(duì)中可能就有一小部分成員能夠起領(lǐng)跑作用，那么銷售經(jīng)理就可以和他們進(jìn)行交流，使他們了解到他們成功工作方法對整個(gè)小組的重要性，而且能希望他們能夠和其他的缺乏經(jīng)驗(yàn)的銷售隊(duì)員分享這些經(jīng)驗(yàn)。
如果現(xiàn)有銷售團(tuán)隊(duì)中還沒有的成功的明星隊(duì)員，那么就需要再招募一個(gè)新的有潛力的銷售隊(duì)員，來擔(dān)任榜樣作用。但被招募新隊(duì)員需要了解自己的責(zé)任。你應(yīng)該明確地要求該新隊(duì)員完全按照你的要求去做事，并和你保持高度一致。當(dāng)新進(jìn)銷售隊(duì)員按你的工作標(biāo)準(zhǔn)取得了明顯的成效，你的銷售團(tuán)隊(duì)的士氣和態(tài)度就會大振。因?yàn)樗麄冇辛艘粋€(gè)成功的榜樣。同時(shí)成功的榜樣為他們樹立了一面鏡子，使得其他的銷售員必須承擔(dān)自己應(yīng)付的責(zé)任。
•不再容許平庸的銷售表現(xiàn)
在一個(gè)長期業(yè)績不佳的銷售團(tuán)隊(duì)里，表現(xiàn)不好的銷售隊(duì)員往往被允許保留得過且過的態(tài)度。你也許不愿意面對用新隊(duì)員來替代這部分隊(duì)員造成的混亂，也不想在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部引起矛盾。
這是一個(gè)大錯，你不能指望這些表現(xiàn)差的銷售隊(duì)員。相反，作為成功的銷售經(jīng)理必須要有一種面對現(xiàn)實(shí)的勇氣，向那些表現(xiàn)不好的組員進(jìn)行必要的指導(dǎo)和訓(xùn)練。你的責(zé)任是把讓這部分隊(duì)員自己做出一個(gè)艱難的選擇：要么努力工作，提高自身素質(zhì)以達(dá)到必要的標(biāo)準(zhǔn)，要么就請立即離開銷售團(tuán)隊(duì)。
比員工辭職這一問題更嚴(yán)重的是員工已經(jīng)不再努力工作但卻繼續(xù)在職。這里的問題是，你要經(jīng)常確定：銷售團(tuán)隊(duì)中是否有某些隊(duì)員是你情愿沒有招募的？如果有，那么趕快把這些銷售人員做出上述選擇。
•確定工作標(biāo)準(zhǔn)
你要向隊(duì)員傳達(dá)自己的工作要求。對每一個(gè)銷售隊(duì)員，不斷的提高工作標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該包括銷售人員的工作習(xí)慣，工作方式，工作成績。
比如工作習(xí)慣標(biāo)準(zhǔn)包括銷售隊(duì)員是否每天早上八點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到辦公室；工作行為標(biāo)準(zhǔn)包括是否每天最少撥25通銷售電話；而工作成績可能是一個(gè)有7到9個(gè)月銷售經(jīng)驗(yàn)的銷售隊(duì)員能否完成每月的銷售定額。這種工作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有兩種：一種是較低標(biāo)準(zhǔn)或者說是保留工作標(biāo)準(zhǔn)。如果達(dá)不到這種標(biāo)準(zhǔn)，銷售隊(duì)員就可能被警告，如果下一季度仍達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，就可能被剔除銷售團(tuán)隊(duì)。另一種工作標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然就是更高標(biāo)準(zhǔn)，作為獎勵隊(duì)員的依據(jù)。
•剔除不能達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)人員
在一個(gè)士氣低落的銷售團(tuán)隊(duì)，銷售隊(duì)員可能會對你的新措施表示懷疑，是否經(jīng)理真的要貫徹這些措施？如果你剔除了一個(gè)銷售隊(duì)員，這就向其他的銷售隊(duì)員發(fā)出了一個(gè)清晰而明確的信號。那些工作標(biāo)準(zhǔn)必須得到貫徹。如果不落實(shí)這些標(biāo)準(zhǔn)，那么制定的工作標(biāo)準(zhǔn)就沒有任何意義了。
•培訓(xùn)銷售隊(duì)員
你不能只從事案頭工作，必須走出辦公室，和銷售隊(duì)員一起工作。只有這樣才能培養(yǎng)其自己的銷售隊(duì)員，才能了解到銷售隊(duì)員所面臨的各種問題，所制定的工作標(biāo)準(zhǔn)才能有可行性。
•在銷售小組內(nèi)部培養(yǎng)合作競爭
在銷售團(tuán)隊(duì)里要培養(yǎng)一種合作競爭的工作氣氛，這種競爭應(yīng)該鼓勵隊(duì)員為了實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)的前提下，開展內(nèi)部競爭。
•了解隊(duì)員的需要
每個(gè)銷售隊(duì)員都有自己獨(dú)特的需要。你有必要了解銷售隊(duì)員的需要并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些需要。你要與每個(gè)銷售隊(duì)員個(gè)別談話：了解每一個(gè)人的一些真實(shí)想法，對公司有什么要求，該隊(duì)員的過去等等。盡量把銷售隊(duì)員的個(gè)人需要和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)聯(lián)系起來。



提升團(tuán)隊(duì)
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
了達(dá)成計(jì)劃所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個(gè)自我評估練習(xí)，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對自己的不足加以改進(jìn)。
不論你是單一團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者還是多個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理人，團(tuán)隊(duì)管理工作都是你職權(quán)范圍內(nèi)一個(gè)重要的組成部分。在今日，集多重技術(shù)于一身的工作方法已經(jīng)逐漸取代階層式的、缺乏彈性的傳統(tǒng)工作體制，團(tuán)隊(duì)合作因而很快就成為了一種很受歡迎的工作方式。
具備了達(dá)成計(jì)劃所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個(gè)自我評估練習(xí)，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對自己的不足加以改進(jìn)。所需的技巧、建立團(tuán)隊(duì)成員間的信任、激發(fā)團(tuán)隊(duì)最大的潛能等方面的知識，為你能專業(yè)化地管理好你的銷售團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了有利條件。
另外，還有個(gè)自我評估練習(xí)，使你能正確地評估自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，并針對自己的不足加以改進(jìn)。團(tuán)隊(duì)要達(dá)到應(yīng)有的效率，唯一的條件是每個(gè)成員都要學(xué)會集中力量。你必須了解團(tuán)隊(duì)的能力，以確保團(tuán)隊(duì)的成功。
1．分析團(tuán)隊(duì)能力
好領(lǐng)導(dǎo)者會將團(tuán)隊(duì)的人力資源發(fā)揮到最大效能。要做到這一點(diǎn)，你必須了解你的成員，了解他們在團(tuán)隊(duì)中的行為變化；了解在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的各個(gè)階段中，各人的反應(yīng)和變化。
•鼓勵團(tuán)隊(duì)合作
人類是群體動物，這個(gè)個(gè)性可以在運(yùn)動團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)到，運(yùn)動團(tuán)隊(duì)中的各成員自覺地合作、志愿擔(dān)負(fù)責(zé)任，以及支持有利團(tuán)隊(duì)整體的決定。要在工作環(huán)境中達(dá)成同樣的合作行為，團(tuán)隊(duì)成員彼此間必須克服任何自我防衛(wèi)的傾向，開放心胸。因此，應(yīng)鼓勵成員盡可能多地找時(shí)間聚在一起。人類是天生的群居動物，當(dāng)逐漸熟悉各自的技能與能力后，一定會克服剛開始的疏離感。
•了解團(tuán)隊(duì)的發(fā)展
一支團(tuán)隊(duì)在其生命周期中會成長并作階段性地改變。發(fā)展的過程可分成四個(gè)階段：形成、蘊(yùn)釀、就序、運(yùn)作。所有團(tuán)隊(duì)都會經(jīng)過被拉在一起成立團(tuán)隊(duì)的初創(chuàng)階段，這只是個(gè)暫時(shí)階段，很快就會進(jìn)入“蘊(yùn)釀”階段。在“蘊(yùn)釀”階段，成員間彼此都有不確定感及模糊感，有時(shí)候可能會具有攻擊性。接著，如果有強(qiáng)而有力的領(lǐng)導(dǎo)，執(zhí)行任務(wù)的方式能得到共識，此時(shí)也就進(jìn)入了“有序”階段，緊接著就是團(tuán)隊(duì)在計(jì)劃的周期內(nèi)盡全力運(yùn)作的最后階段
“運(yùn)作”階段。
•運(yùn)用管理策略
管理風(fēng)格千變成化，但是要成為管理的常勝軍，提高團(tuán)隊(duì)效率，就要視你的管理風(fēng)格是否能夠適應(yīng)不斷發(fā)展變化的團(tuán)隊(duì)需求和能力。團(tuán)隊(duì)管理技巧從專制到自由，什么都有，然而，就算是最有包容心、最會分享權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，也必須有能力掌控團(tuán)隊(duì)。堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)合作、團(tuán)結(jié)和有效的根基。
•創(chuàng)立團(tuán)隊(duì)
任何計(jì)劃的形成階段總是有些許的實(shí)驗(yàn)性，而團(tuán)隊(duì)是新主意的最佳實(shí)驗(yàn)場地。雖然每個(gè)實(shí)驗(yàn)都應(yīng)以戒慎的心態(tài)來對待以求取成功的機(jī)會，但是其中最重要的部分是早期發(fā)現(xiàn)錯誤、早期改正，同時(shí)避免懊惱及相互責(zé)備的事情發(fā)生。實(shí)驗(yàn)失敗時(shí)的處理方式是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)過程中的一部分，它在“形成至運(yùn)作過程”部分有簡要的敘述。記住在團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段，解決方法應(yīng)該有所不同。
•解決紛爭
在團(tuán)隊(duì)生命周期中的“蘊(yùn)釀”階段，紛爭可能會發(fā)生在：
領(lǐng)導(dǎo)者和個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員之間；
領(lǐng)導(dǎo)者和整個(gè)團(tuán)隊(duì)之間；
成員與成員之間。
這些紛爭可能是情緒上的、關(guān)于事實(shí)的、建設(shè)性的、破壞性的、論理的、公開的或壓抑的。以理性及開誠布公代替情緒性的解決方法，盡力解決團(tuán)隊(duì)成員間的紛爭。
•適應(yīng)你的角色
在團(tuán)隊(duì)的發(fā)展時(shí)期，管理者的角色一定會隨之發(fā)生變化。在第一階段，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者主要扮演著組織團(tuán)隊(duì)的角色；團(tuán)隊(duì)安定下來后，角色即變成為顧問或解決問題者；當(dāng)團(tuán)隊(duì)開始各就各位時(shí)，就需要啟發(fā)性的領(lǐng)導(dǎo)以維持團(tuán)隊(duì)的動力；到了最后的運(yùn)作階段，則要成為一位輔助者，幫助團(tuán)隊(duì)向前推進(jìn)。
•發(fā)展成員的角色
不只是團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)會隨著時(shí)間改變，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員以其技能為基礎(chǔ)在團(tuán)隊(duì)中發(fā)展時(shí)，他們的能力也會隨著團(tuán)隊(duì)增長。成員在學(xué)習(xí)如何成為一位團(tuán)隊(duì)成員、如何解決問題以及如何成功地與他人合作的過程中，會慢慢地積累經(jīng)驗(yàn)。你在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的每一個(gè)階段，都要設(shè)定具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、檢討工作方法以及要求團(tuán)隊(duì)再提升整體表現(xiàn)的成績。
2．有效聯(lián)系
強(qiáng)而有力的溝通對于團(tuán)隊(duì)利益非常重要。自然發(fā)生的種種溝通是最有效的（譬如在輕松交談中建立的溝通），但是這些溝通方式需要先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的補(bǔ)助。要注意選擇最適合團(tuán)隊(duì)的溝通方式。
•確保易接近性
團(tuán)隊(duì)內(nèi)部如何溝通取決于團(tuán)隊(duì)的規(guī)模及成員辦公的地點(diǎn)。最有效的溝通方式是非正式的直接交談。有鑒于此，理想的狀況是成員隨時(shí)皆可輕易接近彼此，如果大家能在一起辦公更好。倘若某些團(tuán)隊(duì)成員辦公地點(diǎn)分開在外，應(yīng)在所有辦公地點(diǎn)之間建立有效的溝通管道，例如電話、傳真、電子郵件或視訊設(shè)備，確保團(tuán)隊(duì)中各相關(guān)小組之間的對話管道暢通。
•溝通方式
團(tuán)隊(duì)的溝通方式有許多種，無論是正式的還是非正式的，在機(jī)構(gòu)內(nèi)還是要機(jī)構(gòu)外。其中包括：
同事之間經(jīng)常性的輕松談話。這類溝通會形成非正式、遍及整個(gè)機(jī)構(gòu)的“葡萄藤”溝通網(wǎng)；
傳統(tǒng)的溝通方法，如：備忘紙條、傳單、信件、報(bào)告、布告欄、傳真和電話；
電子傳訊方式，如：電子郵件、內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)（公司內(nèi)部網(wǎng)）、網(wǎng)際網(wǎng)路及公司用套裝軟件；
遠(yuǎn)距視訊會議設(shè)備和視訊電話，可到達(dá)國際商業(yè)社會的任何角落。
無論使用何種溝通系統(tǒng)，它們都只是起輔助作用，絕不能完全替代面對面的會談。
•選擇溝通方式
任何機(jī)構(gòu)都會同時(shí)具有多種溝通模式。你不可能阻止“葡萄藤”溝通網(wǎng)的建立，它確實(shí)是溝通方式中較快、較有效率的一種。也正因如此，可以通過與每位同事建立社交聯(lián)系，來運(yùn)用“葡萄藤”溝通網(wǎng)。如果你須盡快與你的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)機(jī)構(gòu)聯(lián)系，可利用電子通訊科技，如電子郵件。利用遠(yuǎn)距視訊通訊科技的團(tuán)隊(duì)工作方式，比較接近真實(shí)情況中合作的、非正式的風(fēng)格，因?yàn)槟憧梢栽跁勚锌吹綄Ψ降姆磻?yīng)。如果團(tuán)隊(duì)散布的地方離彼此都有一段距離，可試用這種方式。記住傳統(tǒng)的溝通方法仍占有一席之地，如：備忘紙條與公布欄。任何人都可利用公布欄分享個(gè)人尚未得知的信息。
3．召開團(tuán)隊(duì)會議
團(tuán)隊(duì)會議開得是否有效率是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)能力的一個(gè)主要方面。要讓會議開得有成效，關(guān)鍵在于每個(gè)與會者主動積極的參與。因此，要確定每位參加者皆了解每次會議的目的和會議對他們的期望。
•實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)
每次會議都應(yīng)有明確目標(biāo)，讓與會者就此目標(biāo)交流信息和意見，以求達(dá)成目標(biāo)。謹(jǐn)慎決定每次會議的目的，譬如：會議是要計(jì)劃未來的行動還是討論晉用新人的人事案呢？擬出議程并列出所有須討論的要點(diǎn)，同時(shí)在開會前分發(fā)給各與會者，讓他們有時(shí)間想想?yún)⒓舆@個(gè)會議的目的，也可以讓他們事前整理思緒準(zhǔn)備發(fā)言。開會時(shí)應(yīng)引導(dǎo)但不主導(dǎo)討論，制定清晰的目標(biāo)，以達(dá)到團(tuán)隊(duì)的共識。
•考慮頻率
每兩個(gè)禮拜至少召開一次團(tuán)隊(duì)進(jìn)展會議，這么做才可使每個(gè)成員清楚整個(gè)團(tuán)體計(jì)劃和期限，而且也可藉此保持溝通管道的暢通。其他形式的會議，例如：機(jī)密的一對一會議、焦點(diǎn)小組會議、集思廣益會議和匯報(bào)會議，都是為解決或討論特定問題而開的，它們僅在必要時(shí)才召開。
•控制會議節(jié)奏
開會時(shí)利用事先準(zhǔn)備的議程控制你自己的節(jié)奏。將議程上的議題分類，避免重復(fù)，接著分配每個(gè)議題的討論時(shí)間并嚴(yán)格執(zhí)行。要求會前先作好準(zhǔn)備以節(jié)約時(shí)間。利落地開始會議并保持會議進(jìn)行的速度，議程時(shí)間在七十五分種以內(nèi)為宜，超過這個(gè)時(shí)間長度與會者的注意力會漸失。鼓勵每個(gè)人發(fā)言，且言談要簡潔有力并與會議主題相關(guān)。會議開得越活潑，產(chǎn)生的意見越有創(chuàng)意。
•根據(jù)會議目的選擇會議類型
團(tuán)隊(duì)會議
定期召開的會議，向整個(gè)團(tuán)隊(duì)報(bào)告最新狀況。它是團(tuán)隊(duì)工作不可或缺的會議；讓每個(gè)人知曉團(tuán)隊(duì)中其他成員的工作進(jìn)度；會議進(jìn)行的方式由團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者視何種討論形式有效而自由地作出決定。
焦點(diǎn)小組會議
由具特定專業(yè)知識的次級團(tuán)體召開的會議。因所有與會者都了解面臨的問題，所以可有效解決問題，并從專業(yè)的角度探討問題；因與會者皆是專家，所以無需會議主席。
改進(jìn)會議
由次級團(tuán)體定期召開、報(bào)告最新進(jìn)度的會議。于一天或一周的開始設(shè)定議程；每隔固定的一段時(shí)間重新審視并修改議程；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者緊湊地控制會議時(shí)間，以求時(shí)間的最大效用。
一對一會議
兩人之間的私人會議?？梢允钦降?，也可以是非正式的；可涵蓋任何個(gè)人或與工作有關(guān)的題目，包括不適作記錄的機(jī)密事項(xiàng)。
集思廣益會議
為研討工作方式召開的團(tuán)體會議。檢驗(yàn)和改進(jìn)工作方式入進(jìn)度；包括全隊(duì)參與的自由討論；討論出快速、實(shí)際、有效的解決問題的方法。
匯報(bào)會議
開會宣布特定的信息。向成員散布信息；會議由信息提供者主持；團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者扮演證實(shí)信息的主要檢視者。
4．建立團(tuán)隊(duì)人際網(wǎng)
不論目標(biāo)為何，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功在很大的程度上都須依靠良好的人際網(wǎng)。充分利用機(jī)構(gòu)內(nèi)與機(jī)構(gòu)外的、正式及非正式的人際關(guān)系，給團(tuán)隊(duì)提供有價(jià)值的支持。
•了解支持所需
所有團(tuán)隊(duì)建立人際網(wǎng)時(shí)都須包含地位重要的朋友。在機(jī)構(gòu)的最高層里，人際網(wǎng)須包含決策者（例如：總裁）、重量級人物（這些人的話資深管理人較會聽從）、一位或一位以上的參與者（他們的任務(wù)視團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)而定），以及一位核準(zhǔn)者（他可對推動工作進(jìn)程中須申報(bào)的事項(xiàng)作正式的許可）。記住在機(jī)構(gòu)內(nèi)外建立可提升團(tuán)隊(duì)工作效率的人際關(guān)系。
•找位團(tuán)隊(duì)“大佬”
一位可當(dāng)團(tuán)隊(duì)“大佬”的人物通常都是德高望重的人士，他或從機(jī)構(gòu)內(nèi)部或外部發(fā)揮作用，他不能出任四個(gè)主要角色中的任一角色（決策者、重量級人物、參與者和核準(zhǔn)者）。團(tuán)隊(duì)起步時(shí)如遇困難或是往后發(fā)生危機(jī)時(shí)，就必須向你的“大佬”求助，請求他發(fā)揮影響力影響四個(gè)主要角色。“大佬”的作用在于解開僵局或防止沖突的發(fā)生。團(tuán)隊(duì)的生命周期倘若缺少這樣一位值得尊敬信賴的顧問，推動工作會艱難許多。
•解除工作中的問題
公司傳統(tǒng)的僵化制度會阻礙團(tuán)隊(duì)工作的成功。了解公司有哪些規(guī)則、規(guī)定和程序會造成團(tuán)隊(duì)工作和延誤和困難。向你的“大佬”和在資深管理人之間建立的人際網(wǎng)求助，以便打通機(jī)構(gòu)內(nèi)有礙團(tuán)隊(duì)決策與行動的關(guān)卡。這類盟友能夠影響呆板保守的同事，加速審核批準(zhǔn)的程序。
•處理“找麻煩”的問題人物
注意人的因素：局外人引起的團(tuán)隊(duì)問題同樣不可小看。工作壓力、保守主義、妒忌自我保護(hù)主義或固執(zhí)等等因素，都可以驅(qū)使一位局外人處心積慮破壞團(tuán)隊(duì)的效率。雖然許多這類情形可以用非正式的手段解決，但是如果能夠的話，一定要避免正面沖突。請求重量級人士、決策者或團(tuán)隊(duì)“大佬”出面私下化解棘手的情況。如果制造麻煩者不聽勸阻繼續(xù)搗亂，只好向資深管理人反應(yīng)，以解決紛爭。
5．重視外圍信息
沒有任何人，也沒有任何團(tuán)隊(duì)可孤立存在。團(tuán)隊(duì)、機(jī)構(gòu)的其他部門及外部支援之間的雙向信息流通，對團(tuán)隊(duì)工作效率有重要的影響。記住缺乏開放的溝通有礙團(tuán)隊(duì)的合作、團(tuán)結(jié)。
•來自內(nèi)部的溝通
團(tuán)隊(duì)的自然傾向，也就是它天生的優(yōu)點(diǎn)
凝聚力，會逐漸變成一個(gè)缺點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)可能變得本位主義，封閉自己和信息，不與外界溝通。如果在可以獨(dú)立完成工作的地方，這個(gè)弱點(diǎn)可能不要緊。但是，絕大多數(shù)的團(tuán)隊(duì)對于機(jī)構(gòu)其他部門及功能，都一定會有某種程度上的依賴，譬如：需要電腦信息等后勤支援，或是需要專家協(xié)助。
•保持接觸
準(zhǔn)備一張其他部門和機(jī)構(gòu)外重要人物的聯(lián)絡(luò)表，確定每位需要知道特定信息的人都包含在內(nèi)。經(jīng)常更新及完善這張表，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)生命周期中不同的階段需要不同的人才和專業(yè)。應(yīng)用各式各樣的傳訊媒介保持團(tuán)隊(duì)成員以及成員與支持系統(tǒng)間的聯(lián)系，譬如：備忘紙條、傳真、書信、電子郵件、視訊通訊系統(tǒng)或公司用套裝軟件
從電子郵件到完整的網(wǎng)路系統(tǒng)都包括在內(nèi)。
•避免重復(fù)
大機(jī)構(gòu)中角色重復(fù)是一個(gè)嚴(yán)重的問題。例如，兩個(gè)由不同部門為了不同目標(biāo)而發(fā)起的計(jì)劃，就極有可能出現(xiàn)重復(fù)。要避免這種浪費(fèi)資源的情形發(fā)生，可以事先傳閱有關(guān)團(tuán)隊(duì)各項(xiàng)功能的簡報(bào)，讓相關(guān)人士對其有所了解。倘若傳閱得到證實(shí)，則計(jì)劃重復(fù)部分很快會被發(fā)覺出來。在某些情形下，各自分開的計(jì)劃可經(jīng)由兩股力量合流獲益；或者，倘若計(jì)劃皆已完成，將兩項(xiàng)計(jì)劃的成果聯(lián)結(jié)起來亦可能產(chǎn)生建設(shè)性的效果。
•滾雪球式的信息傳遞
滾雪球式的信息傳遞是一種普遍采用的傳訊方法。利用這種方法，總裁向執(zhí)行委員會作簡報(bào)，執(zhí)委會再向部門負(fù)責(zé)人宣達(dá)，如此一直向下傳遞。層級越多，信息遭扭曲的可能性也就越大。就算信息未遭扭曲，因個(gè)人理解與認(rèn)知的不同也極可能偏離原意，這會模糊團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)及阻礙其效率。召開一次大型會議替代多次小會議，可避免這種情形發(fā)生，如有必要時(shí)，可向上回饋一致認(rèn)同的信息。
6．創(chuàng)意性思考
沒有新建議，團(tuán)隊(duì)工作不可能獲得突破，沒有突破也就無法成功地完成任務(wù)。創(chuàng)意性思考是團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)的責(zé)任，所有成員都應(yīng)參與。通過多訓(xùn)練、多練習(xí)可以培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)意性思考。
•鼓勵創(chuàng)造力
許多人的思考模式會受到自己的經(jīng)驗(yàn)及個(gè)性所束縛。要解放他們的創(chuàng)造力，你就不能充許自己或你的團(tuán)隊(duì)成員簡單化地分成有創(chuàng)意的或無創(chuàng)意的類型。每個(gè)人都有能力想或培養(yǎng)出有創(chuàng)意的東西。要鼓勵成員提供有創(chuàng)意的意見，可以硬性要求他們出席適當(dāng)?shù)臅h，并要求他們于會前準(zhǔn)備一些意見。這樣每個(gè)人都能扮演提供創(chuàng)意的角色。也可告訴成員們提供創(chuàng)意是團(tuán)體活動，每個(gè)人都有責(zé)任。對于不同的看法和意見要抱歡迎的態(tài)度，遇到爭論則要加以引導(dǎo)以達(dá)成共識。
•激發(fā)新意見
腦力激發(fā)會議的目的是產(chǎn)生出盡可能多的意見（不管意見是多么的離譜）。這類會議被用來討論許多議題，從找到銷售產(chǎn)品的新方法到制訂新的薪資制度等。腦力激發(fā)會議需要一位領(lǐng)導(dǎo)者，也需要一些組織工作，因?yàn)?，每一次會議都沒有一定的結(jié)束時(shí)間，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者看到大家顯出疲倦時(shí)，應(yīng)暫停休息一下。所有的創(chuàng)意都應(yīng)記錄在活動掛圖上或?qū)懺谟浭掳迳?，讓每個(gè)人都可以看到。之后，剔除掉不適用的，將剩下的可行的意見寫成一張短表，利用它用為下次會議的議程，以討論并找出最佳的意見和行動方案。
7．處理問題
團(tuán)隊(duì)成員不僅能解決問題，也能制造問題。須重視建立團(tuán)隊(duì)成員間的忠誠，這樣才能在問題侵蝕整個(gè)團(tuán)隊(duì)前被發(fā)覺并加以處理。無論是人事、工作問題，還是程序上的問題，都是如此。
團(tuán)隊(duì)成員間的人事問題應(yīng)以建設(shè)性的方式處理，沒有確定問題的真正原因之前就作出反應(yīng)是不明智的。團(tuán)隊(duì)將會不斷地要面對困難，應(yīng)避免形成“怪罪文化”，否則團(tuán)隊(duì)精神將受到損傷。
•潛移默化灌輸團(tuán)隊(duì)精神
我們無法明確說明什么是團(tuán)隊(duì)精神，但我們能夠用許多的方法去進(jìn)行培養(yǎng)：
讓成員知道為什么他們會被選中擔(dān)任特殊任務(wù)；
設(shè)立一個(gè)共同的目的和各項(xiàng)特定目標(biāo)，以挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)的能力；
鼓勵團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)良好的溝通關(guān)系，而且該嘉獎的地方，絕不吝于獎勵；
要求團(tuán)隊(duì)提供建議，同時(shí)一下要讓大家看到建議受到重視并付諸行動；
撥出時(shí)間詳細(xì)回應(yīng)團(tuán)隊(duì)提出的報(bào)告和信息。
•找出問題
所有團(tuán)隊(duì)在推動工作時(shí)都會有潛伏的困難。你要求成員們團(tuán)結(jié)一致，但是他們可能彼此不合或不認(rèn)同團(tuán)隊(duì)的方向。向他們提問以確定問題是僅局限在一兩個(gè)人身上，還是一個(gè)普遍不滿的征象。倘若整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣皆是不滿，并且因而損害到團(tuán)隊(duì)的工作，那你除了重新考慮策略、團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)及團(tuán)隊(duì)成員這個(gè)方法外，別無其他選擇。
•與成員談話
一旦發(fā)現(xiàn)問題，領(lǐng)導(dǎo)者不可避免的一項(xiàng)重要工作就是與牽涉在內(nèi)的成員談話。不言而喻，這是一件傾聽的工作，讓他們告訴你他們?nèi)绾慰创诎l(fā)生的問題。在此同時(shí)，運(yùn)用你先前對他們的了解和會議中的觀察去判斷他們的態(tài)度和觀念。他們所說的，可能和所做的及心里所想的不一樣。是否有所隱瞞？內(nèi)心深處藏有感情和信息嗎？他們的反應(yīng)會告訴你他們對團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的使命感是否堅(jiān)強(qiáng)。如果是“是”，他們一定也和你一樣衷心希望找出問題的癥結(jié)并加以解決，而且會很高興和你合作；如果反應(yīng)是怪罪他人，一味為己辯解，你就應(yīng)該正視并質(zhì)疑這種防衛(wèi)性的反應(yīng)。
•處理問題成員
與引起問題的成員談完在之后，可能還有一些后續(xù)動作須做，那就是要保持積極樂觀的態(tài)度，尋找共同的立足點(diǎn)重新建立關(guān)系。想想團(tuán)隊(duì)任務(wù)角色分界是否曖昧并已造成責(zé)任重疊？工作量是公平分配還是有某些人覺得工作負(fù)擔(dān)太重、壓力過大？上述兩種情況中的不利面如有出現(xiàn)，就必須重新考慮工作量的分擔(dān)。試著找到解決問題的方法，但需記住僅在適當(dāng)時(shí)機(jī)才開始行動。倘若所有該幫的都做了，而問題成員的問題仍存在，你必須將他排除于團(tuán)隊(duì)之外。
•處理沖突
團(tuán)隊(duì)成員間正面的人際關(guān)系沖突會迅速擴(kuò)大為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題。一有這類問題發(fā)生應(yīng)馬上處理。讓一或二位成員有機(jī)會從容不迫地告訴你，沖突的根源是什么，接著找出化解的方法。引發(fā)沖突的有多少人？里頭是否藏有破壞份子？找他們個(gè)別談話。團(tuán)隊(duì)分裂了嗎？如果是“是”，要求有爭端的雙方必須停止沖突。是你的管理有錯嗎？如果是“是”，與成員談?wù)効从惺裁吹胤娇梢愿倪M(jìn)。做這些動作的目的是為了改善團(tuán)隊(duì)工作情況，并非舉辦“批斗大會”。未找到大家一致同意的解決方法前，絕不能懈怠。
•將問題用日志記載下來
視解決與工作有關(guān)的問題為團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)及進(jìn)步的機(jī)會。將問題載入日志中，并允許所有成員閱讀，以便他們可以從中學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)。將解決問題的任務(wù)交付給一個(gè)人，并給他所需的權(quán)力及資源。要求他擬定行動計(jì)劃、定期提交進(jìn)度報(bào)告。將這些報(bào)告載入日志中，留心任何一個(gè)問題及其最終的解決方式。
8．提升團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)
任何有系統(tǒng)地提升表現(xiàn)的變革都必須挑戰(zhàn)現(xiàn)行的工作方式。追求改善的團(tuán)隊(duì)需要學(xué)會自行設(shè)計(jì)改善方案、處理問題、協(xié)議解決方法以及自信地執(zhí)行自己的決策。
作為一個(gè)課題，銷售隊(duì)伍的動力問題引起了人們的廣泛關(guān)注。這主要?dú)w因于其他管理領(lǐng)域的心理學(xué)家的辛勤工作。盡管“動力”這個(gè)名詞被到處引用，卻很少有人真正理解它的涵義?，F(xiàn)在，人們已普遍認(rèn)識到，要想取得預(yù)想效果，僅給予某人以一定的頭銜和一間辦公室是不夠的。人們都承認(rèn)，高效率的領(lǐng)導(dǎo)體制不僅取決于管理人員，同樣也取決于其下屬人員。
盡管不可否認(rèn)這種討論的目的，但沒有必要對銷售隊(duì)伍的動力問題作更詳細(xì)的討論，值得簡略一提的是一些有助于銷售隊(duì)伍管理效率的重要因素。
如果一個(gè)銷售經(jīng)理的工作是增進(jìn)他的銷售員們的工作成績，并且這些措施是增加刺激性措施和減少非刺激性措施的結(jié)果，那么，只要我們增加更多的刺激性措施，減少更多的非刺激性措施，工作將會做得更好。自然，刺激性措施和非刺激性措施是同一事物的兩個(gè)不同方面，就象一枚硬幣的正反面一樣。
研究表明，影響銷售隊(duì)伍的一個(gè)重要因素是一種從事有價(jià)值的工作的感覺。換句話說，是想得到賞識的欲望，是對枯燥和單調(diào)的躲避，是對工作的自我陶醉，沒有恐懼和焦慮以及獻(xiàn)身有價(jià)值事業(yè)的感覺。所有這些都應(yīng)歸于對工作的美化。
在美國，曾做過一項(xiàng)很著名的研究工作，將公司銷售額最高的20個(gè)單位與最低的20個(gè)單位進(jìn)行比較。分析表明，上文提到的諸因素是公司成功的決定因素。而其中，報(bào)酬一直是動力中一個(gè)最重要的決定因素。沒有必要指出這意味著支付最多的錢。很清楚，除非某公司有一些很有意義的非財(cái)務(wù)刺激措施，即便如此，如果報(bào)酬不是很優(yōu)厚的話，人們也不可能呆在這個(gè)公司。
要擬定一個(gè)報(bào)酬補(bǔ)償方案(這包括基本工資，再加上一切額外勞動的因素，如獎金、手續(xù)費(fèi)等)，須考慮以下諸目標(biāo)：
吸引并保留住高效率的推銷員；
保持競爭力；
根據(jù)工作能力給以獎勵；
提供一種有保障的收入并附加以有規(guī)則的個(gè)人工資增長率；
發(fā)掘刺激個(gè)人推銷的措施；
鼓勵協(xié)作；
鼓勵推銷員做除推銷之外的必要的工作；
作為一種達(dá)到銷售目的的手段，保證管理人員能公平地管理并調(diào)整報(bào)酬水平。
總之，銷售隊(duì)伍是市場營銷組合中一個(gè)重要而耗資的因素，與市場營銷管理的其他領(lǐng)域一樣，對它的管理也應(yīng)一視同仁。如果把從經(jīng)驗(yàn)中得來的直覺與根據(jù)上述觀點(diǎn)而得來的思維邏輯框架結(jié)合起來，我們就能得出這一結(jié)論。
•了解計(jì)劃
好團(tuán)隊(duì)中的成員與工作的關(guān)系是“擁有”
他們有責(zé)任去找出最佳工作方法，以達(dá)到最佳表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)。以一支采用了這種管理方式的制造團(tuán)隊(duì)為例：團(tuán)隊(duì)成員皆具備多項(xiàng)技能，充分了解每個(gè)成員的角色，可隨時(shí)代理他人完成任務(wù)。 種工作彈性可強(qiáng)化每一個(gè)團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)成員可藉研究他人的工作進(jìn)展學(xué)習(xí)到更多的經(jīng)驗(yàn)及知識。因此，要追蹤整個(gè)計(jì)劃的每個(gè)工作過程，以獲得對任務(wù)整體、你的角色及其他團(tuán)隊(duì)角色進(jìn)一步的了解，同時(shí)亦有助于找出提升表現(xiàn)的方法、預(yù)知提升后可能獲得的成效。
•改良制度
日本人改善經(jīng)營管理方式的技巧是：相信團(tuán)隊(duì)及其成員能藉著可量化及優(yōu)質(zhì)的進(jìn)步而不斷地提高其工作質(zhì)量。即使在退貨比率上一個(gè)小小的降幅，亦可代表許多進(jìn)步的意義，例如生產(chǎn)成本的大幅降低。應(yīng)讓團(tuán)隊(duì)負(fù)起完成任務(wù)的全部責(zé)任，如此他們才以找出問題、分析根本原因和改善情況（如有必要，也許須引進(jìn)外圍專家的幫助），進(jìn)而推動改善工作。不過推動改善工作最重要的條件則是避免問題再度發(fā)生。
•維持工作方法的新鮮感
當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展起來，運(yùn)作逐漸安定上軌道后，工作行為經(jīng)常會掉入窠臼，思考方式也會群體化，失去個(gè)人的特色。要避免讓情況僵化到無法改革的地步。為了不斷的進(jìn)步，一定要經(jīng)常對團(tuán)隊(duì)習(xí)慣的工作方法及看法提出挑戰(zhàn)及質(zhì)疑。例如：如何提升團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)？是否忽視了任何可改善的地方？團(tuán)隊(duì)需要注入新的血液嗎？產(chǎn)品的市場競爭力仍很強(qiáng)嗎？
9．自我評估領(lǐng)導(dǎo)能力
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)是個(gè)多面向的程序， 可從以下自我評估的題目中看出來。倘若你正領(lǐng)導(dǎo)一支團(tuán)隊(duì)，這些題目可以測驗(yàn)?zāi)愕念I(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)及管理能力；倘若你是團(tuán)隊(duì)中的一員，亦可測驗(yàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)潛能。要誠實(shí)地回答問題。如果你的回答是“從不”，請選擇a；如果你的回答是“總是”，請選擇d，以此類推。將得分相加并對照“分析”看你的得分情況。根據(jù)你的答案找出最需要改進(jìn)的地方。
選項(xiàng)：a、從不；b、偶爾；c、經(jīng)常；d、總是。
我與其他成員他享領(lǐng)導(dǎo)的角色。
我鼓勵團(tuán)隊(duì)成員為他們自己設(shè)定真正可全心投入的工作。
我與國內(nèi)外顧客會面，以確定他們滿意團(tuán)隊(duì)的服務(wù)。
我和團(tuán)隊(duì)常有社交活動，以建立團(tuán)隊(duì)精神，交換意見。
在該獎勵時(shí)我一定給予成員獎勵；但是需要批評時(shí)我也毫不遲疑。
我有一支幕僚團(tuán)隊(duì)，可向他們咨詢團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程。
我給予團(tuán)隊(duì)及其成員嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪繕?biāo)，并時(shí)常與他們進(jìn)行溝通。
我與團(tuán)隊(duì)“大佬”保持聯(lián)系，以維持外部關(guān)系的順暢。
我盡力向團(tuán)隊(duì)成員表示自己對他們絕對信任。
我會解釋為什么不要用某位成員提出的解決問題的方案。
倘若團(tuán)隊(duì)成員可以勝任整個(gè)任務(wù)，我會讓團(tuán)隊(duì)負(fù)上全部的責(zé)任。
我允許團(tuán)隊(duì)對影響其利益的決策擁有發(fā)言權(quán)。
我會問團(tuán)隊(duì)成員對現(xiàn)行的工作方式有什么看法。
我找尋團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)問題的最根本原因。
我謹(jǐn)慎地改變管理風(fēng)格以適應(yīng)改變的需要。
我鼓勵團(tuán)隊(duì)成員來找我談任何問題。
我事先計(jì)劃好團(tuán)隊(duì)會議，并總能提供行動議程。
我利用各種可用的方法與團(tuán)隊(duì)成員溝通。
我將所獲得的一切信息（假如不涉及機(jī)密事件），全部向團(tuán)隊(duì)成員公布。
我盡力在團(tuán)隊(duì)等級制度中除去沒有必要的層次。
我向“大佬”及其他地位高的人咨詢，以便團(tuán)隊(duì)工作的順利進(jìn)行。
我鼓勵團(tuán)隊(duì)成員以創(chuàng)新的方法去思考問題。
我召開腦力激發(fā)會議促使團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生有創(chuàng)意的想法。
我經(jīng)常檢測團(tuán)隊(duì)精神及成員工作士氣。
我視解決問題不為不斷改進(jìn)的機(jī)會。
我消除團(tuán)隊(duì)中因責(zé)任重疊引起的沖突。
我堅(jiān)定地站在團(tuán)隊(duì)前帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)以激勵士氣。
一旦人事方面的問題發(fā)生，我立即對它進(jìn)行處理。
我總是用日志記下改善工作方式的辦法。
我待成員從寬，待事從嚴(yán)。
我追蹤個(gè)別團(tuán)隊(duì)成員的工作計(jì)劃進(jìn)度。
我尋求所有可持續(xù)改進(jìn)工作方法的機(jī)會。
分析：現(xiàn)在你已做完自我評估。請加出總分，閱讀相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，核對你的能力。無論你取得何等程度的成功，必須記住，總還有有待改進(jìn)的余地。找出你的薄弱之處并參考本篇有關(guān)內(nèi)容，找到具體建議與提示，以助你建立及完善領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的技巧。
32-63：你沒有跟上改變的節(jié)奏；要尋找最新管理風(fēng)格的方法。
64-95：你有一定的領(lǐng)導(dǎo)能力，但仍應(yīng)集中精力克服弱點(diǎn)。
96-128：你的表現(xiàn)非常優(yōu)秀，千萬不可自滿而怠于更上一層樓。

思考題：
1．你認(rèn)為銷售人員最重要的品質(zhì)是什么？
2．銷售人員最需要那些方面的培訓(xùn)？
3．根據(jù)你公司的情況，你認(rèn)為銷售人員有必要每天寫日報(bào)告嗎？

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