組織中的不同層級有不同的職權(quán)，權(quán)限則會在不同的層級間流動，因而產(chǎn)生授權(quán)與受權(quán)的問題。其中必須掌握的前提是，授權(quán)與受權(quán)是一種漸進式的過程，而非一夕之間便將職權(quán)完全轉(zhuǎn)移，就法律上而言，權(quán)限轉(zhuǎn)移必須以一個明確的時間點為準，但實務(wù)運作上卻非如此。

　　此外，主管將權(quán)限授予部屬時，必然要對部屬的個人能力有明確的認知，且在授權(quán)之后，隨著時空環(huán)境的改變，必須要具備“收權(quán)”與“回權(quán)”的觀念，亦即授權(quán)與受權(quán)并非一成不變地。

　　授權(quán)的過程中，主管必須先經(jīng)過一段足夠的時間，以對部屬進行充分的了解，評估其是否具備足夠的能力以承擔此一責任，此階段的重點在于，權(quán)限的授予是以受權(quán)者的能力為準，而非受權(quán)者的職位，因而職權(quán)的授予是逐步漸進的方式﹝如圖1﹞。就公司的制度規(guī)范而言，某一職位的職掌均有明確的規(guī)范，但就算是在同一職位的干部，也會有資深與資淺的差別，其能力自然也不同，因此，制度上所設(shè)計的職權(quán)，應(yīng)是指該名干部可以勝任該職位之后而論，在勝任之前，則不完全擁有全部的職權(quán)，不足的部分，需由其上一層的主管負責。否則，很容易出現(xiàn)濫權(quán)的情形。




授權(quán)與受權(quán)是一種互動的過程，每一名部屬在獲得授權(quán)之前，都處于學(xué)習的階段，學(xué)習主管行使職權(quán)的方式。此時，雖然本身無權(quán)做決策，但由于組織中任何需經(jīng)主管裁示、核可的事項，均是由下往上呈報，因此，必然會由某一名部屬經(jīng)手，該名部屬可藉此練習如何做決策，之后再與主管的決策內(nèi)容作比較。若有差異，則仔細思考主管決策時的背景，了解其觀點與考慮，藉以培養(yǎng)本身的決策能力。

　　另一方面，主管則可以針對部屬上呈的事項，對其詢問可作何種決定，除了可藉此機會訓(xùn)練部屬之外，也可藉此判斷該名部屬行使職權(quán)的能力與火候，評估授權(quán)的時機。一名好的主管必須訓(xùn)練部屬獨立思考判斷的能力，對部屬所有請示的事項都為其做決策，將失去訓(xùn)練部屬的機會。而事事均向主管請示的部屬，則表示其不用腦筋，不足以承擔責任。

　　圖1也呈現(xiàn)了授權(quán)的另一個重要觀念，亦即沒有百分之百的授權(quán)。就組織分工的角度而言，基層員工的經(jīng)驗、能力較不足，但人數(shù)最多，此一階層實際執(zhí)行組織中絕大部分的工作（如圖2），但其中必有少部分難度較高而超乎其能力范圍的工作，必須由主管層級來執(zhí)行，主管又依能力、經(jīng)驗的高低分為多個層級，任一層級的主管同樣都會面臨難度更高的問題，必須由更上一層的主管來解決。如此拾級而上，到了總經(jīng)理處，仍有極少數(shù)高難度的工作必須由其親自操控、分工。在這種情形下，任一層級的授權(quán)，都絕不是百分之百的權(quán)力下放。



授權(quán)之后，受權(quán)者便要將工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自于欲向主管證明自己有足夠的能力扛下此責任，或是認為不應(yīng)該去麻煩主管，但這都是錯誤的想法。主管與部屬之間，并非依照工作種類來進行分工，而應(yīng)該是以工作的難易程度作為分工依據(jù)，具例行性、普遍性的工作由一般員工執(zhí)行，至于具特殊性、重要性或是高難度的工作，則由主管親自執(zhí)行。

　　了解如何授權(quán)與受權(quán)之外，主管與部屬還必須輔以“收權(quán)”與“回權(quán)”的觀念。有時聽到高階主管對干部說，“這件事我要知道”，其背后的意涵便是“收權(quán)”；當干部處理本身職權(quán)范圍內(nèi)的特殊事項時，有時也會再向其主管請示，此即為“回權(quán)”。

　　授權(quán)是一件相當微妙的事，“權(quán)”通常指的是最后的裁決權(quán)，例如一件事從基層逐級向上呈報，最后需由高階主管簽字核可，則表示最后裁決權(quán)在高階主管。但即便如此，一件從基層主管逐級經(jīng)手的過程中，每個層級的主管可能都會對事件的內(nèi)容進行篩選，依本身的職掌將不適用的方法或意見淘汰。換言之，基層、中級主管雖然沒有最后裁決權(quán)，卻有部分的否決權(quán)，形成“權(quán)中有權(quán)”，做到這一點并不容易，但是卻讓權(quán)力的授與受呈現(xiàn)一種動態(tài)的情形，保持了組織運作的彈性。

　　受權(quán)者應(yīng)隨時保持主動把權(quán)力送回給主管的回權(quán)觀念，當感受到事件重大時，應(yīng)主動向上呈報。不過，“回權(quán)”不能被誤用，應(yīng)是針對特殊個案，且本身已仔細思考過但想不出答案時，才進行“回權(quán)”。

　　就時間上來看，授權(quán)與受權(quán)可能是永久的，也可能只是一段時期，或是針對個案，視實際情況而論。受權(quán)者也應(yīng)該具備幾項基本觀念，首先，需了解權(quán)力是責任，也是肯定，但絕對不是福利。其次，在逐步受權(quán)的過程中，必須隨時學(xué)習如何判斷、決策，并在練習之后與主管的決定做對照，從差異中獲取信息，擴大本身的視野。此外，雖然對于經(jīng)手的事情本身尚無最后裁決權(quán)，但仍須慎重地判斷與取舍，并非將所有的責任推向最后裁決者，而是藉此學(xué)習如何掌握處事的原則，如何拒絕不恰當?shù)奶岚?，并面對因此所引發(fā)別人的不悅。必須有心學(xué)習，才能培養(yǎng)能力并獲得授權(quán)。

　　由授權(quán)延伸出來的是“代理”，但兩者并不相同。代理期間，代理人針對一般性的事務(wù)只要依照原來的處理方式即可，但遇到重大事務(wù)時，則應(yīng)立即與當事者聯(lián)系，換句話說，代理的范圍應(yīng)僅限于一般性事務(wù)，重大決策則不在代理范圍內(nèi)。由于代理者必定不比當事者了解狀況，因此，全權(quán)代理是一件相當危險的事。此外，代理期結(jié)束之后，代理人應(yīng)該向當事人進行簡要的報告，使當事人能夠?qū)⒐ぷ縻暯由稀?

　　另一個問題是，組織中并非所有的職權(quán)都適合授權(quán)，中級主管應(yīng)思考何種權(quán)力不該授予基層主管。例如人事權(quán)，由于用人是公司非常重要的事，用錯人必須付出想當大的代價，必須由用人、識人經(jīng)驗豐富的主管負責，因此絕對是中級主管以上的職權(quán)，不應(yīng)該輕易授權(quán)給基層主管，不過，中級主管可以帶領(lǐng)基層主管一起面試新人，藉此訓(xùn)練其用人的能力。又如，費用報支的核準也應(yīng)該是中級主管的職權(quán)，因為此項權(quán)力最容易讓人用來刻意討好或刁難特定員工，故不應(yīng)隨便下放。

　　任何組織都會明訂各項規(guī)章辦法，規(guī)范每個職位的職權(quán)，但盡信一切規(guī)章并不能使組織的運作維持很好的質(zhì)量，加上時空環(huán)境不斷改變，也不是制度規(guī)章所能及時應(yīng)變，因此，組織的運作必須充分掌握授權(quán)與受權(quán)的方法，并了解收權(quán)與回權(quán)的重要性，才能使組織運作隨時可以調(diào)整成最佳的狀態(tài)。

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