優(yōu)秀企業(yè)業(yè)務(wù)員的業(yè)績?yōu)槭裁茨敲春茫恳驗閮?yōu)秀企業(yè)人才濟濟。這是很多人不假思索的答案。

　　果真如此嗎？某食品企業(yè)從優(yōu)秀同行那里挖了一批又一批優(yōu)秀業(yè)務(wù)員，結(jié)果大多數(shù)都因業(yè)績不佳而離開。難道是業(yè)務(wù)員的素質(zhì)下降了嗎？很多從優(yōu)秀企業(yè)挖過人才的老總都有這樣的感嘆：優(yōu)秀企業(yè)的人員素質(zhì)也不過如此！某醫(yī)藥企業(yè)的老總更是百思不得其解：他從一家知名企業(yè)挖走一大批業(yè)績最好的業(yè)務(wù)員，差點把別人挖空，結(jié)果自己也沒做起來。

　　最大的誤區(qū)是認識的誤區(qū)。優(yōu)秀企業(yè)之所以優(yōu)秀，并非人才濟濟，而是讓平凡的人做出了不平凡的業(yè)績。

　　企業(yè)最穩(wěn)定的是平凡的業(yè)務(wù)員

　　如果把企業(yè)的業(yè)務(wù)員按能力分為精英人才、平凡的人、能力低下者三種，我們會發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：能力低下者，很快就被企業(yè)“炒魷魚”；精英人才只有兩種出路，一是由于被領(lǐng)導賞識而得到提拔，二是因為未被賞識而“炒老板的魷魚”（精英人才因為期望太高而難以長期從事普通的業(yè)務(wù)工作，他們是流動率最大的群體）；能力平凡的業(yè)務(wù)員最穩(wěn)定，他們因為業(yè)績尚可而得以保全崗位，又因為在外面找新崗位不容易而不敢輕易出走。

　　這就是營銷管理面臨的基本現(xiàn)實和必須正視的前提條件：業(yè)務(wù)員的主體是平凡的人，營銷管理的目標是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績。

　　營銷英雄時代早已終結(jié)

　　5年前，我在一家企業(yè)培訓時，老總自豪地向我推薦3名“銷售狀元”：他們年銷售額分別是1.2億元、0.8億元、0.6億元。我當時不假思索地對銷售狀元們說：你們應(yīng)該是企業(yè)的“末代狀元”。

　　英雄是過去那個時代的產(chǎn)物，在新的營銷環(huán)境下，一個營銷英雄輩出的企業(yè)是注定要完蛋的。

　　市場經(jīng)濟初期，一名業(yè)務(wù)員的年銷售額幾千萬、幾個億的情況時有出現(xiàn)。因為當時有營銷英雄輩出的環(huán)境：市場空間無限廣闊、企業(yè)實行“跑馬占地”的營銷策略、“大戶時代”經(jīng)銷商的輻射范圍大、廣告的強力拉動。只要業(yè)務(wù)員個人能力強，就能在廠家支持和配合力度并不強的情況下，實現(xiàn)局部市場的重大突破，從而成為企業(yè)的營銷英雄。有時候正是靠某些營銷英雄在局部市場的突破，形成樣板市場，從而帶動市場整體發(fā)展。

　　營銷英雄時代早已終結(jié),企業(yè)的基本營銷單元已經(jīng)從過去的大區(qū)、省，下沉到地市、縣，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)。營銷單元的縮小，企業(yè)已經(jīng)養(yǎng)不住一些自視甚高的所謂精英業(yè)務(wù)員。更重要的是，在營銷的專業(yè)分工越來越細的時候，單個業(yè)務(wù)員已經(jīng)不能產(chǎn)生銷量，只有所有業(yè)務(wù)員的高度分工協(xié)作才能產(chǎn)生銷量，營銷管理步入了過程管理時代，而不是結(jié)果管理時代，這使得“憑結(jié)果論英雄”的所謂營銷精英失去了生存空間。

　　營銷是藝術(shù)，更是科學

　　營銷工作能否標準化，取決于我們對營銷到底是科學還是藝術(shù)的認識。長期以來，我們更多地把營銷當做一種藝術(shù)，經(jīng)驗、悟性、靈感和個人的隨機應(yīng)變占有更重要的地位，甚至有些精英人才不無自豪地說：“營銷的奧秘是無法培訓傳授的。”一些企業(yè)也期望靠這些優(yōu)秀的精英人才打出一片天下。所以營銷經(jīng)理們總是千方百計從各種渠道挖掘精英人才。遺憾的是，“營銷精英”們的跳槽頻率極高（他們總是競爭對手挖墻腳的對象），管理起來難度也最大。他們既能為企業(yè)開發(fā)市場，也最容易毀掉企業(yè)的市場，甚至將客戶帶往競爭對手。“精英銷售”體制還給企業(yè)帶來一個問題：當企業(yè)沒有找到或沒有培養(yǎng)出銷售精英時，企業(yè)只有通過那些普通的營銷人員反復“花錢買教訓”和“交學費”來獲得提高。這是代價和風險極高的營銷體制。

　　優(yōu)秀企業(yè)總是注意發(fā)掘營銷中的規(guī)律并加以科學化，比如，業(yè)務(wù)員拜訪多少家客戶或怎樣送貨才能提高效率？研究表明：按順時針方向行走可以提高效率。因為在內(nèi)地，順時針行走可以減少過馬路闖紅燈的機會，可以減少等待時間，可以降低事故概率。

　　在普通企業(yè)，POP通常由業(yè)務(wù)員或經(jīng)銷商隨意張貼，但可口可樂卻在標準作業(yè)手冊中告訴業(yè)務(wù)員：在不同的終端，必須按照公司的統(tǒng)一要求，將POP張貼在相應(yīng)的位置。差異正在于此：普通企業(yè)只有精英才可能將POP張貼在最合適的位置，而可口可樂的普通人員只要按照標準化手冊的要求，就能夠?qū)OP張貼在最佳位置。

如何讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績

　　優(yōu)秀企業(yè)之所以能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，關(guān)鍵在于它們做好了專業(yè)分工、培訓和營銷標準化這三項工作。這些是支持平凡的人做出不平凡業(yè)績的“支持平臺”。

　　在普通企業(yè)，業(yè)務(wù)員既是調(diào)研員、企劃員、市場開發(fā)員，又是鋪貨員、收款員，還是促銷員、培訓員。要同時承擔這些職能，確實需要多專多能的精英人才，而且最好是通才。而優(yōu)秀企業(yè)通常進行嚴格的專業(yè)分工，專業(yè)化不僅意味著更高的熟練程度、更高的效率，還意味著只需要專才即可，無需通才式的精英人才。因此，在專業(yè)分工的條件下，平凡的人更容易做出不平凡的成績。

　　標準化是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的最有效手段。的確，營銷活動難以像生產(chǎn)管理那樣標準化，但只要仔細研究，總是可以在某個層面發(fā)現(xiàn)共性，只要是共性的東西，就可以標準化。在優(yōu)秀企業(yè)，總可以找得到很多“標準化手冊”。筆者在做營銷管理或咨詢時，總是要為每個營銷崗位制定標準化手冊。營銷培訓，很重要的內(nèi)容就是標準作業(yè)流程。營銷人員遇到問題，總是習慣性地拿出手冊找答案，答案也常常就在手冊之中。

　　標準化的營銷程序與標準化的營銷管理，通常是在對營銷各方面深入細致研究的基礎(chǔ)上，并借鑒優(yōu)秀企業(yè)和優(yōu)秀營銷人員的“經(jīng)驗”與“教訓”而編制的。它的最大優(yōu)點就是避免營銷人員反復“交學費”，避免由于營銷人員個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足而可能給企業(yè)造成損失。一個平凡的營銷人員，只要按照標準化的營銷程序從事營銷工作，就能盡可能地避免失誤，并取得超乎個人能力的業(yè)績。

　　營銷培訓，大多數(shù)企業(yè)都在做，但優(yōu)秀企業(yè)與普通企業(yè)的目的和做法不一樣。普通企業(yè)為了培訓而培訓，為了“長知識”而培訓；優(yōu)秀企業(yè)為了具體工作事項而培訓，如新品上市，企劃部就會對上市的所有環(huán)節(jié)進行研究，并拿出動作方案，然后有針對性地培訓，培訓的內(nèi)容就是操作的內(nèi)容。

　　支持平臺，是讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績的基礎(chǔ)條件。當優(yōu)秀企業(yè)的人員跳槽到普通企業(yè)時，沒有了平臺的支持，平凡的人只能做出平凡的業(yè)績。這就是從優(yōu)秀企業(yè)挖人才總是失望的原因所在。

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案例1：白酒導購標準化手冊制作實踐

　　在為某白酒企業(yè)咨詢時，我發(fā)現(xiàn)導購員的素質(zhì)普遍偏低，而且導購員流動性極高，稍有經(jīng)驗的導購員要價又太高。如何解決這些問題？我提出編制“白酒標準化導購手冊”，通過有效利用標準化手冊解決問題。

　　為了編制標準化導購手冊，我對業(yè)務(wù)員提出三個問題：第一，每人講述5個最成功的導購案例；第二，每人講述5個最失敗的導購案例；第三，每人提出10個最困惑的問題。

　　我們對導購員提出的問題進行分析，歸納為60多個導購問題。然后組織人員撰寫標準答案，編制標準化手冊。

　　對新聘用的導購員，由于沒有工作經(jīng)歷，無法進行講解式培訓，干脆要求導購員用1天的時間背誦“白酒導購標準化手冊”；然后用2天的時間組織模擬演習，由有導購經(jīng)驗的導購員扮演顧客，培訓新人員的應(yīng)用能力；從事導購工作5天后，導購員已經(jīng)有了一定工作經(jīng)歷，然后用一二天的時間培訓講解，讓導購員深入理解標準化手冊的內(nèi)容，進行創(chuàng)造性發(fā)揮。

　　由于有了標準化導購手冊的支持平臺，每個導購員都按照公司最優(yōu)秀人員的做法操作，規(guī)避了導購員素質(zhì)低的問題。同時，由于用標準化手冊的培訓時間大為縮短，公司不再為導購員的流動率高而大傷腦筋了。

案例2：可口可樂“1.5倍安全庫存”

　　可口可樂給終端送貨，不是終端要多少就給多少，而是告訴終端應(yīng)該進多少貨，這就是可口可樂的標準作業(yè)流程：1.5倍安全庫存。

　　決定進貨量的因素有四個：一是送貨周期，二是送貨周期的正常銷量，三是銷量波動概率（可口可樂定為正常銷量的1.5倍），四是陳貨數(shù)量。于是，正常進貨量應(yīng)該為：1.5×一個送貨周期正常銷量-陳貨數(shù)量。

　　不要小看這個簡單的“1.5倍安全庫存”，多少企業(yè)由于沒有這種標準化的作業(yè)流程而導致下列問題：第一，不能有規(guī)律地送貨，或送貨的效率低；第二，要么占壓客戶資金，要么缺貨，客戶滿意率低；第三，配送費用居高不下。

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