讓每個(gè)人都成為明星
作者:未知 256
主張用優(yōu)秀員工的工作方法去培訓(xùn)其他員工的人認(rèn)為,不一定。他們說,艾瑟這位優(yōu)秀員工,或者叫明星員工,之所以表現(xiàn)出眾,不一定是因?yàn)樗帽葎e人多,而是因?yàn)樗墓ぷ鞣椒ㄅc眾不同。如果你能找出象艾瑟這樣的一流員工,并且弄清他們行之有效的工作方法,就可教給那些表現(xiàn)平平或者比較差勁的員工,一樣能提高他們的生產(chǎn)率。
工作方法造成表現(xiàn)差別
以優(yōu)秀員工為榜樣改進(jìn)工作狀況,這一主張已經(jīng)提出很多年了,主要是人力資源開發(fā)行業(yè)的"工作方法"派倡導(dǎo)的,似乎已為許多大公司所接受。
例如,貝爾試驗(yàn)室就一直以能從頂尖學(xué)府聘到最優(yōu)秀的工程師而自豪。但是,那里的工作人員的表現(xiàn)也是良莠不齊,而且其差別并非僅僅是知識(shí)多寡所能解釋的。所以,1985年,該公司采用優(yōu)秀員工的模式改進(jìn)員工的工作表現(xiàn)。
假設(shè)在你的公司,表現(xiàn)出色的人會(huì)受到獎(jiǎng)勵(lì),而且體制不會(huì)妨礙員工發(fā)揮作用,那么你應(yīng)該如何采用優(yōu)秀員工模式呢?
首先,你必須界定什么樣的人算是優(yōu)秀員工,并且把這些人找出來。這一步怎么做最好,不同人有不同看法。
哈萊斯(Joe Harless)是An Ounce of Analysis(Is Worth a Pound of Objectives)一書的作者,他提出了一個(gè)最嚴(yán)密的方法。他建議與管理人員一起弄清楚公司的目標(biāo)是什么,以及員工的目標(biāo)(具體做出的東西或成績(jī))對(duì)完成公司的目標(biāo)起什么作用。這里你才可以確定,哪一個(gè)人或哪一組員工任務(wù)完成得最好。
選出優(yōu)秀人員之后,就要從他們身上找到答案:他們靠什么能力或做法,獲得了比同事更好的成績(jī)?你可以直接觀察,采訪,或聽取其同事和經(jīng)理的意見。
研究工作表現(xiàn)
美國(guó)卡內(nèi)基梅隆大學(xué)的教授凱利(Robert Kelley)和明尼阿波利斯的顧問卡普蘭(Janet Caplan)一起,從1985年到1992年,在貝爾試驗(yàn)室的一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位指導(dǎo)了優(yōu)秀員工研究。
在選擇優(yōu)秀員工時(shí),凱利和卡普蘭并沒有完全按照哈萊斯那套復(fù)雜的辦法,進(jìn)行公司目標(biāo)與員工目標(biāo)分析。他們花了一年的時(shí)間,試圖找到一種測(cè)量知識(shí)工人生產(chǎn)率的定量手段。最后他們認(rèn)識(shí)到,自己面臨一個(gè)難題。凱利說:"我們發(fā)現(xiàn),許多人都曾想通過一個(gè)合適的生產(chǎn)率測(cè)量手段解決這個(gè)問題,但是沒有人成功。"他們的結(jié)論是:優(yōu)秀員工的定義是主觀的。
在選優(yōu)秀員工的時(shí)候,他們先是采用經(jīng)理考評(píng)員工的結(jié)果,但是發(fā)現(xiàn),那些科學(xué)家和工程師同事與經(jīng)理的看法頗有分歧。實(shí)際上,同事提名的優(yōu)秀人物與經(jīng)理考評(píng)的結(jié)果只有一半是一致的。凱利和卡普蘭最后宣布,雙方都提名的那部分人即為優(yōu)秀員工,成為研究對(duì)象。
選出一些優(yōu)秀員工之后(哈萊斯傾向于只選一個(gè)人),下一個(gè)問題就是如何從他們那里找到工作出色的真正原因。對(duì)于收集這方面材料的方法,人們也有不同見解。
哈萊斯說,工作出色的人往往自己也說不清為什么會(huì)比別人強(qiáng)。這有好幾個(gè)原因:他們對(duì)工作做了一系列調(diào)整,但是并不寫下來;關(guān)鍵的做法往往閃現(xiàn)在他們的腦海中(哈萊斯管這叫"隱秘行為"),他們不可能一邊操作一邊分析其中的道理;這些想法是一閃念之間的;而且,有意無意的,優(yōu)秀員工不想讓別人知道他的秘密。
為了克服這些困難,哈萊斯調(diào)過頭來,先看工作人員的成績(jī)(總體成績(jī)),然后看總的成績(jī)可以分成哪些元素(階段性成績(jī)),再看為了創(chuàng)造各階段的成績(jī),優(yōu)秀員工采用了哪些做法和規(guī)則,最后,看看他們掌握的哪些信息直接影響工作方法和規(guī)則。
由于優(yōu)秀員工往往自己也不清楚成功的秘訣,哈萊斯就提出很多條假設(shè),讓優(yōu)秀員工挑出那些不符合情況的假設(shè),剩下的就是促成他們表現(xiàn)出色的因素。
優(yōu)秀員工的方法
在貝爾試驗(yàn)定,凱利和卡普蘭既研究了優(yōu)秀員工,也研究了表現(xiàn)平平的人。目的在于比較這兩組人工作方法上的差異,看看這些差異是否就是工作表現(xiàn)不同的原因。
凱利和卡普蘭做了一些問卷,上面有60到80種工作方法。他們問優(yōu)秀員工,哪些方法用得最多。根據(jù)問卷,他們得出結(jié)論,貝爾實(shí)驗(yàn)室的優(yōu)秀員工在九個(gè)方面與眾不同。其工作方法或技巧的核心是在兼?zhèn)浼夹g(shù)水平與認(rèn)識(shí)能力(不過,這些水平和能力不算工作方法)的前提下采取主動(dòng)。
其次是交往的能力,自我管理,有效地與人合作,有領(lǐng)導(dǎo)能力,也愿意擁戴并支持別人的領(lǐng)導(dǎo),有眼力(能夠接納他人的意見)。最次要的還有兩點(diǎn),組織上老練,善于表達(dá)(提出看法時(shí)有說服力)。
在對(duì)貝爾實(shí)驗(yàn)室的研究中有一個(gè)有趣的發(fā)現(xiàn):表現(xiàn)平常的人認(rèn)為,九個(gè)方面中最邊緣的那兩條"組織上老練,善于表達(dá)",是最關(guān)鍵的,藉此可以獲得經(jīng)理的高度評(píng)價(jià),被列出表現(xiàn)上乘。優(yōu)秀員工與一般員工對(duì)其它一些工作方法的定義也經(jīng)常有所不同。
凱利和卡普蘭為Harvara Business Review所撰文章中介紹了這項(xiàng)研究,他們提供了員工對(duì)工作方法有不同定義的例子:一個(gè)表現(xiàn)平常的員工認(rèn)為,所謂采取主動(dòng)就是在開始一個(gè)小組項(xiàng)目時(shí)收集、組織資料;另一個(gè)人認(rèn)為,采取主動(dòng)就是給上司備忘錄,告訴他軟件中出現(xiàn)了毛病。而優(yōu)秀員工對(duì)這兩種定義都持否定觀點(diǎn)。他們認(rèn)為,對(duì)那個(gè)小組項(xiàng)目你應(yīng)該直接做起來,而不僅僅是收集資料;你應(yīng)該處理軟件中的問題,而不是寫備忘錄。優(yōu)秀員工的看法是,采取主動(dòng)就是要做一些職責(zé)范圍以外,高于職責(zé)要求的事。
確定了優(yōu)秀員工,區(qū)分出了他們的工作方法和能力,這些為的都是下一步:按照優(yōu)秀員工的方法訓(xùn)練一般員工。貝爾試驗(yàn)室給一般員工辦了一個(gè)班,每周一次,共十周。后來又精簡(jiǎn)為六周。前后有六百位工程師參加這個(gè)班。
先是通過自我評(píng)估考察生產(chǎn)效率的提高:參加班的人匯報(bào)說,培訓(xùn)結(jié)束時(shí),效率提高了10%,六個(gè)月后提高20%,一年以后提高了25%。凱利和卡普蘭指出,多數(shù)培訓(xùn)計(jì)劃往往是在剛結(jié)束時(shí)效果最好,若是一年后你再向員工提起,他往往會(huì)問:"哪個(gè)培訓(xùn)?"
為了進(jìn)一步估計(jì)這個(gè)培訓(xùn)班的效果,凱利和卡普蘭向受訓(xùn)工程師的上司征求意見。他們發(fā)現(xiàn),八個(gè)月后,受訓(xùn)人員比對(duì)照組成員的效率提高了一倍。表現(xiàn)在以下七個(gè)方面:發(fā)現(xiàn)并解決問題,按時(shí)并高質(zhì)量地完成工作,令客戶愉快,及時(shí)讓上司了解情況,與其它部門合作得很好,注重競(jìng)爭(zhēng),理解管理層所做的決策。
"優(yōu)秀員工模式"好象并沒有在各公司內(nèi)部燃起熊熊大火。貝爾試驗(yàn)室在節(jié)省開支和裁員的浪潮中于1992年停止了"優(yōu)秀員工培訓(xùn)計(jì)劃"。但其發(fā)言人指出:"這是一項(xiàng)商業(yè)決定,"他強(qiáng)調(diào):"這項(xiàng)計(jì)劃是成功的。"
不過哈萊斯說,去年他受到邀請(qǐng),在一個(gè)全國(guó)大會(huì)上辦"優(yōu)秀員工模式"的實(shí)驗(yàn)班,這可是以前沒有過的。他認(rèn)為這表明,在人員培訓(xùn)領(lǐng)域,人們最終會(huì)考慮用工作成績(jī),而不僅僅是用學(xué)科知識(shí)去推動(dòng)培訓(xùn)的發(fā)展。
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