家炸薯條的制造工廠發(fā)生了一場公共關系的噩夢。這家Frito-Lay公司下屬的工廠有210名員工，那一年頭9個月就有58名員工因違紀而遭解雇。惡劣情緒在工廠彌漫。盡管書面警告、無薪停職、解雇等處分行動不斷，員工的違規(guī)行徑卻毫無收斂。廠里的工人對無休止的警告、訓斥和開除深感氣憤和憎惡，隨時尋機報復。因此，工廠的經(jīng)理們感到十分沮喪。

　　有名機靈的工人想了個鬼點子，向掌管工廠的經(jīng)理們表達他的不滿。一天，他帶了支粗頭筆來上班，偷偷地將炸薯條從生產(chǎn)和包裝區(qū)運轉的傳送帶上拿下，寫上下流話，再神不知鬼不覺地放回原處。遭殃的炸薯條只有最后到了顧客手中，才被發(fā)現(xiàn)。
　　用這種獨特手段報復管理層苛刻對待小時工的消息很快在員工中傳開。其他工人紛紛仿效，顧客投訴增多。Frito-Lay公司總部收到越來越多顧客來信，他們在購買的炸薯條盒上發(fā)現(xiàn)肉麻的情話而大為惱怒。
　　懲罰不能讓員工敬業(yè)
　　是什么導致了這些問題？表面上看，這家工廠跟Frito-Lay公司在美國各地開設的其他38家生產(chǎn)廠沒什么差別，都是用土豆和玉米生產(chǎn)零食。但這家工廠的處分體制全然走火入魔。員工問題一增多，主管們就采取更多的處分措施?？量痰谋O(jiān)管行為導致了更多的員工搗亂和違規(guī)行徑。處分非但沒有解決問題，改善績效，反而引發(fā)更多的破壞。處分體制意在糾正員工違規(guī)，但實際上卻火上加油。傳統(tǒng)的處分體制失效了。
　　傳統(tǒng)的處分體制始終追求“罪罰相當”，試圖將懲罰和改造捏合在一起。然而五花八門的問題使這種仍在通用的流程不合時宜：它是過時的、制造敵對的處分方法。工會炮制出傳統(tǒng)的處分體制，將它生搬硬套到根本不愿意有任何處分體制的企業(yè)頭上。結果，這套方法反映的假設，往往是員工和管理層之間充滿敵意的對立。
　　并且，傳統(tǒng)方式不是一個糾正過程。企業(yè)常發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人不把處分流程看作糾正手段。在他們看來，遵循這套流程只是為了制造足夠多的文牘，好讓他們在決定解雇某個員工時，有說得過去的理由。
　　傳統(tǒng)方式的缺點不僅在于完全依賴懲罰，更在于它對員工要求不足。警告、訓斥和無薪停職等懲罰看似用嚴厲手段保證員工遵守組織準則。如果某人未能達到期望，就加以懲罰，直至他遵守為止。但傳統(tǒng)體制能實現(xiàn)的也就是讓人照章行事而已。你可以通過懲罰讓人服從，但卻無法通過懲罰讓他們敬業(yè)。
　　非懲罰性處分法倡導責任和尊重
　　傳統(tǒng)處分流程在Frito-Lay公司工廠的失效，導致人們制定出處理績效問題的全新辦法：非懲罰性處分。這種新體制不使用懲罰，它所反映的信念是，每個員工，即便是“搗蛋分子”，都是成熟、負責、可堪信任的成年人。如果企業(yè)像成年人那樣對待他們，他們就會表現(xiàn)得像個成年人。
　　新流程取消了警告、訓斥、無薪停職，著眼于要求個人承擔責任和決策。Frito-Lay公司管理層摒棄傳統(tǒng)思維最突出的表現(xiàn)，是決定取消傳統(tǒng)的最后處分步驟：無薪解雇，代之以大膽的新步驟：帶薪停職處分。
　　新體制的最后處分是通知員工，他第二天將被停職，他必須在停職日結束時回來做出決定：要么解決當前問題并完全承諾在各方面工作中達到令人滿意的表現(xiàn)，要么就另謀高就。公司負擔那天的工資，以表示希望看到員工改正并留下來的誠意。“但如果你決定留下來，”上司提醒說，“再次犯錯你就會被解雇。”何去何從掌握在他自己手里。公司接受他的決定：是改正后留下來，還是另謀工作。
　　結果如何？一年后，該工廠的解雇人數(shù)從58降到了19；第二年更是降到了2名。氣氛徹底改觀，下流語句和顧客投訴消失了。Frito-Lay在全公司推廣非懲罰處分體制。其他公司也競相仿效。
　　如今，越來越多的企業(yè)摒棄了警告、訓斥、降職、無薪停職處分等懲罰性手段來應對違紀問題。他們所取得的成果證實了變革的決定是正確的。例如，佛蒙特州的一家通用電氣（General Electric）廠是采取非懲罰處分的多家通用電氣工廠之一。該工廠稱，在大約兩年內，書面警告／提醒從39起降到23起，然后又降到12起。GTE公司的電話運營部門管理層施行該方法一年后，員工投訴案件下降了63％，處分方面的投訴案件下降了86％。
　　非懲罰性處分法的正確步驟
　　非懲罰性處分法先從非正式會談開始。如果這些會談未能產(chǎn)生結果，就會采取進一步的處分措施。但是，良性處分法和傳統(tǒng)處分法的區(qū)別是巨大的。
　　首先，“良性接觸”是該體制的正規(guī)步驟之一。傳統(tǒng)處分方法的一項弊端是它未對遵紀守法的絕大多數(shù)員工給予認可。所有人對工作最常見的抱怨是，當他們表現(xiàn)良好時，卻很少得到肯定。除了每年一成不變的績效考核，只有出了問題才會討論績效。

　　使認可成為體制的正規(guī)組成部分將提醒經(jīng)理人，強化良好的表現(xiàn)跟反對不良績效同樣重要。它還讓員工意識到企業(yè)的期望，那就是良好的績效將受到肯定。最重要的是，它把肯定良好表現(xiàn)變成了企業(yè)的正式政策，而不只是經(jīng)理培訓課中教導的，乏味且容易被遺忘的忠告。
　　傳統(tǒng)模式和非懲罰性處分法的另一項重大區(qū)別是，后者認為解雇不是處分體制的最后步驟，而傳統(tǒng)的遞進式處分模式卻認為是。更準確地說，解雇代表了處分體制的失敗。非懲罰性處分將解雇視為處分措施失效后采取的步驟，這就讓經(jīng)理人更容易理解采取處分措施的時機，是在教練的作用達不到所需結果的時候，而不是自己已經(jīng)決心要解雇員工，僅僅把處分體制看成解雇的途徑。
　　當非正式的教練過程和績效改進討論不能成功解決績效或行為問題時，第一級正式處分措施是“首次提醒”，也就是主管討論員工存在的問題，提醒員工注意自己有責任達到組織的標準，并爭取員工同意重返令人滿意的表現(xiàn)。
　　如果問題繼續(xù)存在，主管就進而給予“二次提醒”。主管將再次跟員工會談，爭取他同意解決問題。會談后，主管將討論內容正式編寫成備忘錄，交給該員工。
　　“提醒”一詞不同于“警告”或“訓斥”，而是提請員工注意兩件事：首先，提醒他注意現(xiàn)有績效和期望績效之間的具體差距；其次提醒他注意，他有責任拿出合格表現(xiàn)，做好他受雇該做的工作。
　　使用“首次提醒”和“二次提醒”還消除傳統(tǒng)體制產(chǎn)生的另一個煩惱，即“口頭”與“書面”問題。如果主管給予下屬“口頭訓誡”或“口頭警告”，該措施歸檔嗎？當然是。該檔案會記錄在案嗎？當然會。這樣，“口頭警告”豈不變成了“書面警告”？而簡單地將其稱為“首次提醒”或“二次提醒”就能表示所采取措施的不同級別，并且能分別描述歸檔程序。
　　帶薪停職處分喚醒違規(guī)員工的良知
　　如果正式處分措施的初始步驟不能成功地說服某人解決績效問題，就需要果斷采取最后行動。非懲罰處分法提供了出乎直覺意料的，有權威力的最后步驟：離職一天做決定。
　　不管是否帶薪，將暫停工作作為最后處分步驟相比較其它方法的“最后步驟”，都具有巨大優(yōu)勢。停職讓雙方都有一個“冷處理”期，能心平氣和地考慮眼前的情形。它給了主管和下屬思考的時間。停職期也是一種強硬姿態(tài)，它會迫使員工對失業(yè)前景有所領受，冷靜頭腦，并決心糾正自己的行為。
　　已經(jīng)采取非懲罰處分法的企業(yè)稱，運用帶薪停職處分產(chǎn)生了不可低估的收益：
　　它體現(xiàn)出善意。 大多數(shù)企業(yè)都認為自己是光明正大的雇主，都希望自己在員工關系實踐中所做的一切反映并強化這一觀點。
　　它將憤恨轉化為內疚。付薪給員工消除了最后處分步驟通常帶來的憤恨。它驚醒員工，使其為自己的行為和績效負責。
　　它適用于任何崗位。離職做決定適用于表現(xiàn)違反組織規(guī)范的任何人。
　　它減少了敵意和工作場所暴力。 企業(yè)必須消除任何較可能激怒員工的做法。
　　它強化了企業(yè)的價值觀。大多數(shù)企業(yè)以自己是公正的雇主為榮，并希望被人們看作非常有吸引力的工作地。運用“離職作決定”并著重于個人責任，使得處分體制再明顯不過地宣示，企業(yè)即使在最困難的情形下，仍堅定地確保其價值觀的實施。
　　傳統(tǒng)的處分體制逮住制造麻煩的員工，對其實施懲罰，留給企業(yè)的只是一個遭受懲罰的麻煩制造者。而非懲罰處分體制將績效管理的責任從經(jīng)理人轉向員工。經(jīng)理人不是對員工的越軌行為橫加訓斥，而是堅持讓員工做出選擇：要么改正后留下來，要么走人。這樣，既強調了人人必須遵守企業(yè)準則的要求，又顧全了雙方的尊嚴。

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