一、本文試圖從美國康奈爾大學(xué)SNELL教授的模型出發(fā)，找尋一種建立中國廣告業(yè)人力資源管理體系的有用的框架。
　　二、 SNELL模型簡介。SNELL教授在一篇題為“通過人力資本的競爭”的文章中上提出了他的核心人力資源管理模型，其主要觀點(diǎn)是：

　　1， 當(dāng)今的競爭主要是核心能力的競爭，或者說主要是基于知識的核心能力的競爭。

　　2， 根據(jù)兩大緯度及人力資源的價值性和稀缺性，人力資源應(yīng)該分為四種類型：核心型、大眾型、輔助型和特殊型。一個企業(yè)的核心人力資源實際上是企業(yè)核心知識與核心能力的載體，具有稀缺性和價值性。

　　3， 對核心人力資源的管理方法應(yīng)該有別于其他類型人力資源的管理辦法。一個企業(yè)對不同類型的人力資源應(yīng)該有不同的管理方法。對于核心人力資源，應(yīng)該采取基于承諾的管理方法；對于一般人力資源，應(yīng)該采取基于生產(chǎn)效率的管理方法；對于輔助型的人力資源，應(yīng)該采取服從的管理方法；對于特殊的人力資源，應(yīng)該采取合作的管理方法。

　　4， 一個企業(yè)的人力資源管理的重點(diǎn)在于核心人力資源的管理。對于核心人力資源，主要的管理手段是承諾制。承諾制的主要特點(diǎn)可以列舉如下：

　　（1）對核心人力資源而言，在工作內(nèi)容的設(shè)計上要強(qiáng)調(diào)工作內(nèi)容的豐富性；在服從程度上強(qiáng)調(diào)自主性和授權(quán)性；同時，對于特殊人才強(qiáng)調(diào)量身定做。

　?。?）在招聘方面，外聘時要注重招聘對象的學(xué)習(xí)能力；同時，注重內(nèi)部招聘。

　　（3）在培訓(xùn)開發(fā)方面，強(qiáng)調(diào)對核心人力資源不間斷地培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要是與企業(yè)有關(guān)的知識、或與企業(yè)的核心能力有關(guān)的知識。

　?。?）在考核方面，要強(qiáng)調(diào)核心人力資源的重要的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)，同時注意考核他們的進(jìn)步性。

　?。?）在薪酬上，強(qiáng)調(diào)支付高工資，強(qiáng)調(diào)用能力作為支付的基礎(chǔ)，要注意股權(quán)分享以及所謂的高級福利。

　　5， 企業(yè)的人力資源管理體系通過管理變革、管理知識流程、管理智力資本這三個環(huán)節(jié)來提升企業(yè)的核心能力。

　?。?）管理變革，西方學(xué)者的普遍看法是：企業(yè)總是處于一個變化的環(huán)境中，如果企業(yè)對于變化的環(huán)境反應(yīng)遲鈍，不能根據(jù)形勢進(jìn)行變革，企業(yè)就會被淘汰。表現(xiàn)在人力資源方面也同樣。企業(yè)怎樣才能提高核心能力？當(dāng)今社會知識是日新月異的，核心能力亦是不斷變化和拓展的，如果沒有管理變化的觀念，企業(yè)的人力資源體系就不可能支持其核心能力的提升。

　?。?）管理知識流程。按照SNELL的說法，基于能力的人力資源管理體系在知識管理方面的主要目標(biāo)是：建立一個體系來創(chuàng)造知識、來轉(zhuǎn)移知識、來整合知識。他認(rèn)為一個企業(yè)的知識應(yīng)該符合四個條件：價值性、稀缺性、不可模仿性、和組織化。他特別強(qiáng)調(diào)知識的組織化。因為在一個企業(yè)，特別是在一個知識型企業(yè)，當(dāng)知識是分散在個人頭腦中而沒有被組織和整合起來的時候，知識的競爭力是有限的。同時，每一個擁有核心能力的員工離開公司，都會給公司造成很大的損失，公司并沒有因為該員工所擁有的知識而受益。因此，按SNELL的看法，知識必須要經(jīng)歷一個組織化的過程，以把個人的知識變?yōu)楣镜闹R。

　?。?）管理智力資本。智力資本分為三種：第一是基于知識的人力資本；第二是基于社會關(guān)系的組織資本；第三是基于流程與技術(shù)的組織資本。對于廣告行業(yè)來說，特別值得注意的是關(guān)系資本和組織資本。以上是SNELL模型的五大觀點(diǎn)。

　　三、 SNELL模型對中國廣告企業(yè)人力資源體系建立的啟示

　　1， 定性。廣告企業(yè)是一種什么性質(zhì)的企業(yè)呢？它是知識型企業(yè)。我們從以下流程圖可以看出，廣告業(yè)實際上是一個中介企業(yè)，但它提供的是知識服務(wù)，幫助企業(yè)更有效地尋找媒體、發(fā)布消息、以提高企業(yè)的廣告價值。這是思考廣告企業(yè)人力資源管理特性的基本點(diǎn)。

　　2， 確定廣告企業(yè)核心能力來源。按照我的看法，廣告企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢必須關(guān)注如下三個方面：客戶、品牌、內(nèi)部知識支撐體系（如創(chuàng)意、技術(shù)、市場策劃能力，等等）。這三個要素構(gòu)成了廣告企業(yè)的競爭能力要素來源。三者之間互為因果關(guān)系，不是單向的關(guān)系。好的品牌會導(dǎo)致更多的客戶，更多的客戶會導(dǎo)致品牌增值。好的內(nèi)部知識支撐體系會導(dǎo)致更好的品牌，更好的品牌會導(dǎo)致更好的知識支撐體系，因為它在吸吶人才方面具有優(yōu)勢。好的客戶會導(dǎo)致好的內(nèi)部知識支撐體系，因為好的客戶出價優(yōu)厚，企業(yè)可以用更多的錢購買知識，同時好的知識又會導(dǎo)致好的產(chǎn)品，從而增加客戶滿意度，最終增加客戶。廣告企業(yè)的核心能力實際上是來自一個企業(yè)在這三個方面做得比別人更好的能力。也就是更好的客戶能力，更好的品牌能力，更好的內(nèi)部知識支撐體系。

　　3， 確定和信任力資源的范圍。核心人力資源實際上是核心能力的載體。根據(jù)我們的看法，廣告企業(yè)核心人力資源實際上是核心品牌能力、核心市場能力和核心支撐能力的載體。具體地說，根據(jù)snell教授的模型，廣告企業(yè)的核心人力資源有五大類：關(guān)鍵的銷售人員，關(guān)鍵的品牌管理人員，關(guān)鍵的創(chuàng)意人員、關(guān)鍵的市場策劃人員和關(guān)鍵的技術(shù)人員。




　　4， 用“承諾制”的基本思想來建立對核心人員的管理機(jī)制。

　?。?） 注意使核心創(chuàng)意人員的工作內(nèi)容豐富化和授權(quán)，以提高他們對工作的滿意度和產(chǎn)生良好的績效。

　　（2） 在招聘時注重員工的學(xué)習(xí)能力和內(nèi)部提拔。SNELL模型對中國廣告企業(yè)人力資源管理的第二個啟示是在招聘方面。按照SNELL模型的觀點(diǎn)，在核心人力資源的招聘方面應(yīng)強(qiáng)調(diào)如下兩點(diǎn)：一是在招聘時注重招聘對象的學(xué)習(xí)能力；二是注重從內(nèi)部招聘。這兩點(diǎn)對廣告企業(yè)設(shè)計人力資源招聘制度、招聘策略是有借鑒意義的。首先我們看第一點(diǎn)，即注重學(xué)習(xí)能力這一點(diǎn)。廣告理論與技術(shù)都在不斷發(fā)展與進(jìn)步，誰擁有最新的知識以及由最新知識構(gòu)筑起來的能力，誰就可能獲得競爭優(yōu)勢。如果應(yīng)聘者缺乏學(xué)習(xí)能力和潛力，他原來所擁有的知識很快就會過時，如果企業(yè)錄用的是這樣的應(yīng)聘者的話，那么該廣告企業(yè)的基于知識的競爭能力就會越來越弱化，所以企業(yè)在招聘時必須強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的學(xué)習(xí)能力。其次我們看第二點(diǎn)，即注重內(nèi)部招聘這一點(diǎn)。廣告企業(yè)之所以要注重內(nèi)部招聘主要原因是：第一，因為幾乎所有的廣告企業(yè)都不希望自己的核心人力資源流失，因而從市場上招聘的成本會比較高；要想提高競爭力，只有出更高的價格才有可能從對手那里吸引核心人力資源。第二，如果不注重從內(nèi)部招聘核心人力資源的化，低層次的人力資源所擁有的知識就不能逐步轉(zhuǎn)化到高層次的核心能力，這會使企業(yè)喪失廣泛的核心能力的基礎(chǔ)。這個原因可能也是廣告企業(yè)要注重內(nèi)部招聘的最重要的原因。我猜測，如果中國的大多數(shù)廣告企業(yè)都更注重內(nèi)部招聘的話，那么廣告企業(yè)的核心人力資源的價格可能不會這樣高，企業(yè)因此會節(jié)省成本，勞動力也會節(jié)省盲目流動所帶來的損失。

　?。?） 注重給核心人力資源提供不間斷的培訓(xùn)開發(fā)機(jī)會。根據(jù)snell模型，廣告企業(yè)在人力資源的培訓(xùn)開發(fā)方面要做到下兩點(diǎn)：第一，要有長期的、不間斷的培訓(xùn)計劃，以保持核心人力資源知識的不斷更新；第二，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是與本企業(yè)的核心能力相關(guān)的。這就要求廣告企業(yè)的人力資源管理部門首先要弄清楚本企業(yè)的競爭要點(diǎn)在哪里、競爭手段在哪里、核心能力在哪里，然后根據(jù)核心能力制定培訓(xùn)計劃。不容質(zhì)疑，根據(jù)核心能力來制定培訓(xùn)計劃是廣告企業(yè)應(yīng)該非常關(guān)注的問題。

　　（4） 注重核心人力資源的重大貢獻(xiàn)和進(jìn)步性。在考核上，SNELL模型關(guān)注如下兩點(diǎn)：一是戰(zhàn)略性的東西，二是員工的進(jìn)步性。我們先看第一點(diǎn)對廣告企業(yè)人力資源管理在考核方面的借鑒意義。通常的情況是，所有企業(yè)的人力資源管理部門，包括廣告企業(yè)的人力資源部門部門，在考核時都會比較強(qiáng)調(diào)日常的短期的貢獻(xiàn)。例如，對創(chuàng)意人員的考核，所用的考核辦法可能是常規(guī)的、世俗的量化指標(biāo)，而忽略了創(chuàng)意人員所從事的工作的特點(diǎn)：即他們的工作是一種知識性活動，不是在規(guī)定的時間內(nèi)就能顯現(xiàn)出一個好的效果。對其他的核心人力資源的考核也同樣，例如對具有核心能力的銷售人員的考核。我們不能只看他以日計、以月計的銷售績效，而更多地要看他的潛能、看他對核心能力的長期支持。考核的另一方面是強(qiáng)調(diào)員工的進(jìn)步性，這很容易理解。具體到廣告企業(yè)，它要求我們廣告企業(yè)在對員工進(jìn)行考核時注重員工今年是否比去年進(jìn)步。

　　（5） 注重與核心人力資源分享公司受益。在收入分配方面SNELL模型強(qiáng)調(diào)了如下三點(diǎn)：一是高工資；二是基于能力的收入分配制度；三是股權(quán)分享。我認(rèn)為這三條對廣告企業(yè)的人力資源管理都具有借鑒意義。第一點(diǎn)要求我們在招聘時所采取的工資水平策略是領(lǐng)導(dǎo)型的工資策略，即工資水平高于市場平均水平，這樣才有可能在人才市場上具有競爭力。保持核心人力資源的工資率在市場上具有競爭力是非常關(guān)鍵的。一方面，高工資可以吸引外部的人力資源；另一方面高工資可以有效地留住本企業(yè)的核心人力資源。我認(rèn)為很多廣告企業(yè)在這方面都有所認(rèn)識，并有所行動。企業(yè)可能對核心人力資源愿意用高價去挖，但是否作為一個招聘政策就很難講。第二個是基于能力?，F(xiàn)在很多廣告企業(yè)在設(shè)計工資體系時經(jīng)常是基于職位的，比如讓某人做創(chuàng)意總監(jiān)、某人做銷售總監(jiān)，等等，然后根據(jù)職位的大小支付報酬。按照SNELL模型的看法，核心人力資源的報酬設(shè)計應(yīng)該主要是基于核心能力的。這要求我們在設(shè)計工資制度的時候首先要弄清核心能力在哪里，其次是用薪酬制度去體現(xiàn)核心能力的價值，再次是用薪酬去牽引人們逐漸朝企業(yè)所需要的核心能力方向發(fā)展，讓員工自覺地去拓展和提升企業(yè)所崇尚的核心能力。第三是股權(quán)分享。廣告企業(yè)規(guī)模都相對較小，這為廣告企業(yè)用股權(quán)方式來設(shè)計薪酬戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)。

　　最后，SNELL模型中值得重視的另一點(diǎn)是：怎樣把企業(yè)核心人力資源中個人所擁有的核心能力組織化的問題。這一點(diǎn)是非常關(guān)鍵的，因為很多廣告企業(yè)都為核心人力資源的核心能力不能組織花而苦惱。在企業(yè)內(nèi)，在擁有核心能力的個人和公司關(guān)系的天平上，往往是偏向前者。比方說，一個廣告公司擁有在某一行業(yè)有特殊關(guān)系的人力資源，或者說擁有具有大客戶資源這樣的人力資源，但對這部分人往往不能強(qiáng)化管理或放手管理。原因是企業(yè)擔(dān)心如果管理過緊的話，擁有這些特殊關(guān)系或客戶資源的人力資源會流失。不能強(qiáng)化管理的后果是企業(yè)給員工太多的優(yōu)惠，員工過份受寵。我認(rèn)為，尊重核心人力資源是應(yīng)該的，但是如果一個企業(yè)與核心人力資源的關(guān)系失衡，過份依賴于員工，對企業(yè)發(fā)展是非常不利的。這個問題的解決之道就是讓員工個人所擁有的核心能力組織化，這是SNELL授模型反復(fù)強(qiáng)調(diào)的。我想這應(yīng)該算是承諾制的一個方面。一方面是企業(yè)對員工應(yīng)該有承諾，另一方面是核心人力資源對組織也應(yīng)該有承諾。比如，員工愿意把自己的客戶看成是公司的客戶；員工愿意把他的能力看成是公司的能力。這要求在廣告企業(yè)中建立基于雙向承諾的文化。一方面，企業(yè)對人力資源在職位設(shè)計、培訓(xùn)、考核、薪酬方面有特殊的承諾；另一方面員工也應(yīng)該知道他對組織的承諾，這是組織化的一個方面。另一方面，企業(yè)應(yīng)采取一些實際的管理制度，如整合核心知識的制度，從而使核心人力資源的知識變成組織的知識。例如，對所有的客戶都采取雙銷售員制度，對所有核心知識都要存檔，都要用知識產(chǎn)權(quán)來保護(hù)，同時還要在企業(yè)中廣泛分享，使個人知識漫漫擴(kuò)展成為組織的知識。該知道他對組織的承諾，這是組織化的一個方面。另一方面，企業(yè)應(yīng)采取一些實際的管理制度，如整合核心知識的制度，從而使核心人力資源的知識變成組織的知識。例如，對所有的客戶都采取雙銷售員制度，對所有核心知識都要存檔，都要用知識產(chǎn)權(quán)來保護(hù)，同時還要在企業(yè)中廣泛分享，使個人知識漫漫擴(kuò)展成為組織的知識。

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