本文所分析的民營企業(yè)是指在家族企業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展而來并向現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的典型民營企業(yè)，不包括非國有或公有的外資企業(yè)或國家控股的混合企業(yè)。

　　家族企業(yè)在我國所有企業(yè)中的比重很大。中國社會科學院社會學所、全國工商聯(lián)研究室共同組織對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家中小私營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查表明，有近80％是家族式或泛家族式企業(yè)。據(jù) 2000年底的統(tǒng)計數(shù)字，私營企業(yè)在全國大概是200萬戶。私營企業(yè)的總投資超過2萬億人民幣，雇傭的人數(shù)將近 8000萬。在這些企業(yè)，所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合、決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。

　　我國的家族企業(yè)大部分規(guī)模很小。許多是夫妻店、父子店。但也有一些已進入了大企業(yè)或中型企業(yè)的行列，其中有的還成為了上市公司，如天通股份、用友軟件、東方希望集團、太太藥業(yè)等，通過股票上市，其家族資產(chǎn)已上億。

　　雖然家族企業(yè)有很多非常成功，但不管是國內(nèi)還是國外，都流行這么一種說法家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè)，二代守業(yè)，三代衰敗。

　　根據(jù)美國布魯克林的家族企業(yè)學院的研究，約有70％的家族企業(yè)未能傳到下一代，88％未能傳到第3代，只有3％家族企業(yè)在第4代及以后還在經(jīng)營。美國麥肯錫咨詢公司的研究結(jié)果也差不多：所有家族企業(yè)中只有15％的企業(yè)能延續(xù)三代以上。

　　如何把家族企業(yè)建成百年老店是世界學術(shù)界和產(chǎn)業(yè)界共同關(guān)注的問題。像阿迪斯、福特這類家族企業(yè)，為什么能經(jīng)久不衰?筆者認為人力資源問題是其中至關(guān)重要的，如何抓住人力資源管理的規(guī)律，適應企業(yè)不同發(fā)展階段的需要，本文將對此作以分析。

　　當今美國90％的公司，包括一些大的跨國公司都是由家族經(jīng)營，約有42％的大企業(yè)由一個家族控制。例如，德國保時捷汽車公司60％的股份由家族成員控制，美國杜邦公司家族控制持續(xù)了幾代人至今仍具有跨國競爭的實力。事實上，家族企業(yè)是引導英國走出衰退的力量。

　　相比而言，我國的民營企業(yè)為什么就顯得那么弱小？從企業(yè)自身來分析，民營企業(yè)自身的局限性一直受到批評。比如，民營企業(yè)在第三次創(chuàng)業(yè)的過程中道路艱難，一方面要面臨如何從傳統(tǒng)的家族制向現(xiàn)代家族制轉(zhuǎn)變，這其中人的轉(zhuǎn)變比制度的轉(zhuǎn)變更為困難，而這又是由民營企業(yè)家的素質(zhì)決定的，體現(xiàn)為管理者不能隨著企業(yè)的成長而成長，管理者和職員缺乏繼續(xù)學習的能力和機制，企業(yè)家創(chuàng)新能力遞減，不能適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要；家族文化本能地限制外來人才的使用，對外來職員的不信任和缺乏激勵，所以民營企業(yè)的文化不是一種開放的文化，它不利于激發(fā)企業(yè)和職員的創(chuàng)新精神。

　　另一方面，中國的民營企業(yè)在第三次創(chuàng)業(yè)過程中，恰逢知識經(jīng)濟和全球化時代的到來，盡管我國的民營企業(yè)從一開始就是在缺乏保護甚至是在歧視的環(huán)境下長大的，具有很強的生存能力和競爭力，但他們是在中國市場經(jīng)濟并不很完善和發(fā)達的大環(huán)境下成長的，有歷史的機遇。所以，客觀地講，我國的民營企業(yè)遠沒有經(jīng)歷過像早期西方資本主義社會自由的而又殘酷的大范圍的激烈競爭的時代，直到現(xiàn)在，大多數(shù)民營企業(yè)還缺乏國際競爭的經(jīng)驗。

　　從這個意義上講，我國的民營企業(yè)還處在幼稚期或成長期，按照企業(yè)生命周期理論，這兩個階段是最容易遭遇挫折或失敗的，遇到的主要問題有二：一是資本的困惑：不引入外資做不大，引入又喪失企業(yè)經(jīng)營權(quán)；二是管理的困惑：家族管理不行，外人管理又不放心。

　　企業(yè)的興衰，背后是企業(yè)管理水平的興衰，企業(yè)管理水平的興衰，背后是企業(yè)人才危機的周期性變化。

　　企業(yè)人才危機周期可以分為四個階段“低—高—高—低”，也就是：高級人才低位使用期，低級人才高位使用期，高級人才高位使用期，低級人才低位使用期。

　　公司創(chuàng)業(yè)成立初期，為“高級人才低位使用期”，創(chuàng)業(yè)者雖然是董事長、總經(jīng)理職位，但為了生存而必須親自上第一線，爭客戶訂單、參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)制造。此時，是處于高級職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作，俗話稱為“高低配置”。這一階段，如是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，一般為3年，如是新興產(chǎn)業(yè)，一般為2年。對于優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)，在“高低配置”階段，結(jié)果往往是企業(yè)迅速發(fā)展，對平庸創(chuàng)業(yè)團隊來說，結(jié)果常常是艱難徘徊。

　　經(jīng)過了早期2—3年的初創(chuàng)階段，就進入了“低級人才高位使用期”階段：企業(yè)發(fā)展迅速，需要大批中高級管理人才，曾一起辛苦打天下的老功臣被逐一提到中高級管理崗位，俗稱為“低高配置”階段。由于不少高級職位的老職員并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機，也潛藏了企業(yè)的管理危機。這個使用期對一個成長中的企業(yè)危害十分巨大，表現(xiàn)形式為表面上營業(yè)收入增長緩慢、利潤率不斷下降，實質(zhì)上企業(yè)管理的基礎(chǔ)開始松懈，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施逐漸塞滯，從而企業(yè)的競爭力開始出現(xiàn)下降。這一階段一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不到2年即會出現(xiàn)嚴重問題。由此，企業(yè)不得不進入第三個階段“高級人才高位使用期”。

　　第三階段的一個主要特征是“空降”外部企業(yè)高層管理人員，甚至是重要領(lǐng)導者。由于對內(nèi)部人員能力已經(jīng)比較了解，在無法找到滿意的管理人員情況下，董事會更傾向于從原有管理體系外物色相應的人選。由此企業(yè)進入新一輪“高高配置”階段，帶來的是企業(yè)大刀闊斧的調(diào)整。大部分原來被高位使用的低級人才會被調(diào)整崗位，新的一批外來高級管理人才進入企業(yè)，也帶來新的理念和管理運作體系。企業(yè)在震蕩中前進。這一階段的主要風險是外來高級管理人員能否和企業(yè)融合。一般來講，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興企業(yè)，都要一年甚至兩年時間，才能度過這一時期。

　　“高級人才高位使用期”的結(jié)果，是企業(yè)進入企業(yè)人才危機周期的第四階段“低級人才低級使用期”。新的企業(yè)管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線即各部門的管理主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。這一階段的最重要的特征是，不同企業(yè)之間核心競爭力的差異，主要的不再是公司戰(zhàn)略的高低，而是“基礎(chǔ)管理”的優(yōu)勢，即基層管理隊伍在水平、能力上的差異。這一階段的企業(yè)，往往會出現(xiàn)兩種不同的結(jié)果：企業(yè)進入新一輪發(fā)展期或者進入衰退期。這兩種不同結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”上相差越來越大，企業(yè)人才危機周期從根本上影響了企業(yè)發(fā)展生命周期。

　　很嗥笠擔揮兇咄甑諞宦值鈉笠等瞬盼；芷?，就失败而消碗h耍廡┢笠檔氖倜?—8年。很多迅速隕落的優(yōu)秀企業(yè)，大都是沒有認識和總結(jié)企業(yè)發(fā)展生命周期背后蘊涵的人才危機周期規(guī)律。所以，掌握并應用好這個規(guī)律，對于企業(yè)發(fā)展來講，應該是大有裨益。

　　隨著我國加入WTO，民營企業(yè)今后將不但面臨本國企業(yè)的竟爭，還將面臨國外先進企業(yè)的竟爭。企業(yè)如何能平穩(wěn)長遠發(fā)展，如何能保持企業(yè)竟爭優(yōu)勢，是擺在民營企業(yè)家面前的一大課題？ 今后，我國民營企業(yè)的競爭焦點將主要集中在人才，客戶，產(chǎn)品和服務方面，規(guī)根結(jié)底是人才的竟爭。

　　我國民營企業(yè)大多只有幾年到十幾年的歷史，絕大多數(shù)還處在所有者和經(jīng)營者二者合一的階段。管理不規(guī)范，沒有完善的系統(tǒng)和規(guī)章制度，經(jīng)營受所有者個人影響嚴重，隨意性較大。

　　因此，需建立有利于所有者與經(jīng)營者雙方長期合作的內(nèi)部機制：
　　一、簽定符合雙方利益的合同,明確責權(quán)利關(guān)系
矛盾往往源于事前雙方?jīng)]有明確的責任權(quán)力義務的約定。民營企業(yè)家在初期往往也不清楚如何給經(jīng)理訂立責權(quán)利,這通常成為日后產(chǎn)生矛盾的根源。很多企業(yè)在和經(jīng)理訂立目標時，往往制定諸如“建立全國銷售網(wǎng)絡”“建立公司內(nèi)部培訓體系”等模糊目標，這為日后糾紛埋下了伏筆。好的合同以法律形式將企業(yè)所有者和各級經(jīng)理責權(quán)利固定下來，保護雙方利益。
　　二、建立明確獎勵，約束，評估和監(jiān)督機制
　　三、企業(yè)運作權(quán)和財務權(quán)分離
　　聘請第三方咨詢公司建立內(nèi)部評估監(jiān)控系統(tǒng)
　　聘請第三方會計人員進行內(nèi)部審計
　　四、建立有利于雙方長期合作的內(nèi)部機制
　　五、建立長期發(fā)展的企業(yè)文化
　　六、建立系統(tǒng)化的企業(yè)制度
　　七、建立良好通暢的雙向溝通機制

　　如果說地產(chǎn)界在評價物業(yè)時，有句話叫“地點，地點，地點”，那么民營企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理長期合作的秘訣就是“溝通，溝通，溝通”。職業(yè)經(jīng)理要想在民營企業(yè)取得成績，離不開企業(yè)老板的信任和支持，而這種信任和支持來自于大家之間流暢的溝通。

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