部分國有企業(yè)員工被動下崗、被迫下崗以及下崗人數(shù)有增無減的現(xiàn)象是一個不容忽視的社會現(xiàn)象。 　　一些國企讓部分員工下崗，企業(yè)可以說出一系列的原因，如：僧多粥少、人浮于事、人力成本過大、員工體能或技能不適應等理由；其實，下崗的員工中，絕大多數(shù)的員工是不會有意不提升自己的技能而讓自己列入下崗員工之列的，只會是有一小部分員工因為職業(yè)道德不好或嚴重違反企業(yè)規(guī)章制度、員工身體不適應、不具備崗位所需技能以及相應的技能學習能力或適應能力、崗位競爭能力等問題，這也就是為什么很多下崗員工下崗后，在比以前在崗時的工作條件差得多的條件、情況下還能找到新的崗位、實現(xiàn)再就業(yè)，或實現(xiàn)下崗后的創(chuàng)業(yè)，這些再就業(yè)或創(chuàng)業(yè)的員工在新的企業(yè)、崗位平臺里，在公平競爭環(huán)境里，很多人員完全依靠自己的能力獲得比以前企業(yè)或崗位工作時的高的收入或好的待遇，體現(xiàn)了比以前所在企業(yè)或崗位高的社會價值。應該講：部分下崗后的員工能迅速找到新的崗位、實現(xiàn)再就業(yè)，以及下崗后的員工能實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)，這只是一件值得"小慶小喜"的事，如果能讓這些下崗員工的原來所在的企業(yè)領導人和直接上級類管理干部警醒，那才是一件值得大喜的事！他們警醒了和提升了，才會避免更多的員工下崗，才能避免社會人力資源的浪費。 
　　可惜的是，一些這類國企的領導人和管理干部絲毫沒有感受到自己把一些有一技之長或潛在價值的員工推向社會是一種對現(xiàn)在國企資源的再度浪費和不可挽回的損失，以前沒有培養(yǎng)好、使用好、有效挖掘或利用其潛力就是一次浪費，現(xiàn)在又流失掉更是浪費。而且更為可悲的是，在這類企業(yè)的部分領導人或管理干部的私心雜念的驅使下，保留了自己私心意義上"好配合"、"好管理"的人，推出了可能對自己職位構成競爭力的人、或自己對其有存見的人，自己還在那里竊竊私喜哩！ 
　　作為這類國企的領導人或下崗員工的原上級管理干部，你們想過沒有？你們讓下屬或下級員工下崗的理由充分嗎？下崗員工名單的確定是在公平、公正、公開的競爭機制下產(chǎn)生的嗎？是不帶有或輕微帶有某些企業(yè)領導人或上級私心雜念的動機嗎？員工下崗的本質或背后、主要原因是下崗員工的自身問題嗎？ 
　　一般來講：一些企業(yè)的領導人和管理干部在決定下屬、下級員工下崗時，在解釋為什么要讓一部分員工下崗時，常講的"充分"理由是企業(yè)人力成本過大和這些員工不適應現(xiàn)在企業(yè)崗位的需要；其實，本質上的、更多、更直接的原因是企業(yè)領導人在管理決策時出現(xiàn)了經(jīng)營方向的偏差和用人不當?shù)膯栴}。試想：企業(yè)在一個不是自己具有核心競爭力或基本競爭力的領域里生存和短期不具備應該有的競爭力或優(yōu)勢、自己又不會主動、創(chuàng)新進行調整，企業(yè)的現(xiàn)有人力資源能得到正常發(fā)揮和使用嗎？一些有能力和潛力的員工在一個不能基本或最佳發(fā)揮其技能的環(huán)境或領域里工作，這種狀況的企業(yè)里人力成本必然過大、企業(yè)的崗位必然因為企業(yè)在市場中分得的"蛋糕"小而容量小，"皮之不存，毛將附焉"。 
　　一個普通員工的下崗，對其個人來講，其個人暫時減少了穩(wěn)定的收入，對企業(yè)的損失可能反映的是原來一個具體崗位的功能沒有達到應該有的功效；那么，如果一個企業(yè)領導人或管理干部下崗或因為沒有搞好本職工作而換崗的，那么將意味著過去眾多下屬或關聯(lián)崗位的功能受損以及眾多關聯(lián)崗位上的群體人員的勞動損失、浪費；一個應該下崗、換崗的領導人或管理干部，如果因為非正常的關系還在崗位上混事、"在崗不在位"（名義上的在崗，實際上比下崗還糟糕），其行為所帶來看不見的損失就可能或經(jīng)常是無法衡量和挽回的，將會導致后續(xù)更多的員工下崗。 
　　對于經(jīng)營和管理國有資產(chǎn)的責任者來講，國企的領導人和管理干部應該帶領員工打造企業(yè)的核心競爭力，讓企業(yè)的國有資產(chǎn)在企業(yè)的安全生存、穩(wěn)定發(fā)展中得到的持續(xù)、健康保值和增值，企業(yè)在市場中占據(jù)一定的份額；對于企業(yè)的人員來講，應該站在"三個代表"高度，讓企業(yè)的下屬、下級員工帶有技能性的社會價值在企業(yè)的平臺里得到實現(xiàn)和提升。如果這類國企領導人和管理干部沒有能力把自己的下屬、下級（具有培養(yǎng)價值和潛力）培養(yǎng)出具有適應企業(yè)發(fā)展需要的人才，到一定時間里使出最低層次的"趕人"的手段，逼迫或委婉地讓那些有潛在價值的員工下崗、把不是"包袱"的員工當成"包袱"推向社會，本身就是對企業(yè)不負責、對員工不負責、對社會不負責，這樣的企業(yè)領導人或管理干部首先應該下崗。試想：如果海爾的前身不是張瑞敏臨危受任，企業(yè)還是在一些不稱職、不適應的領導手中，那么，海爾的前身將會有很多的員工下崗，慶幸的是上級機構選準了張瑞敏，讓不稱職或不適應的企業(yè)領導人下崗或換崗，歷經(jīng)十幾年的拼搏和發(fā)展才換來的今天的海爾超常規(guī)發(fā)展，海爾前身原有的絕大多數(shù)員工不僅沒下崗，而且還因為海爾的目前的大規(guī)模發(fā)展，增加了幾十倍于原來海爾的就業(yè)崗位，為社會創(chuàng)造了巨大的就業(yè)機會。 
　　在談到國企領導人和管理干部關于下屬、下級員工下崗的問題時，除了要分析企業(yè)領導人和管理干部的責任、讓他們警醒外，也有必要讓企業(yè)的員工警醒。其實，如果更多的有能力、潛力或潛在價值的員工警醒了，而國企的領導人和管理干部還沒警醒時，國企將會面臨更大的沖擊，因為一些警醒的員工將可能對所在國企失去信心或為了實現(xiàn)個人社會價值而主動離職、主動下崗，大部分可能流向與所在國企同業(yè)競爭的民企、外企里，從而給國企直接帶來人力的抵抗因素，隨著時間的延續(xù)，上述問題如果仍然長期得不到解決，這類國企遲早將會葬送在這類國企領導人和管理干部的手中。 
　　所以，時刻感受下崗危機的員工應該是那些影響國企80%員工命運的20%的國企領導人和管理干部。 

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