摘要:本文針對當前建筑施工企業(yè)競爭激烈的客觀現(xiàn)實和施工企業(yè)加強成本管理的迫切需要,從成本的管理意識、競爭意識、風險防范意識和新的成本管理理念等方面入手,闡述了施工企業(yè)成本管理中存在的問題及對策。
關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本管理 風險防范;管理理念

隨著工程量清單計價體制在全國的實施,工程造價領(lǐng)域發(fā)生了重大變革,同時市場對企業(yè)管理的要求也越來越高,企業(yè)間競爭將逐漸由產(chǎn)品質(zhì)量競爭過渡到價格競爭。從工程實踐和工程造價的統(tǒng)計資料分析表明,實行工程量清單計價體制比實行傳統(tǒng)的定額計價體制,能使工程造價降低5%～15%,這就意味著建筑施工企業(yè)的利潤空間更小了。特別是由于市場機制不夠完善,招投標價格偏低,致使企業(yè)經(jīng)濟效益下滑,嚴重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展,這樣就迫使施工企業(yè)不斷地改進成本管理。

一、施工企業(yè)成本管理中存在的問題

(一)對工程成本管理認識上的誤區(qū)
建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個工程項目實施工程中,為確保項目的成本控制,在批準的成本預算內(nèi)所進行的一切管理。工程成本管理是一個全員全過程的管理,目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員,而不是財務(wù)會計人員。長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

(二)缺乏成本競爭意識,市場應變能力差
近年來,隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù),不惜賠血本中標,使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時,忽視最基本的市場調(diào)查,缺乏最基本的成本管理意識,導致大量的無效成本增加,給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

(三)成本管理意識淡薄
由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。有的企業(yè)受“成本無法再降低”的思維定式束縛,習慣于按傳統(tǒng)思想觀念想問題、辦事情,靠完成產(chǎn)值、擴大投資、謀求業(yè)主多計價來實現(xiàn)成本盈利,忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

(四)缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制
目前有些施工企業(yè)因為各部門崗位責權(quán)利不相對應,以致出現(xiàn)了干多干少一個樣,干好干壞一個樣的局面,即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎的人員,意思一下就算了;對本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰、獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失,因為職工所關(guān)心的,就是企業(yè)的責任權(quán)利相結(jié)合原則是否有力度。

(五)缺乏風險防范意識和競爭機制
在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預算成本管理,是以政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預算定額為主要計價依據(jù)來核算,施工企業(yè)在招投標時不承擔價格風險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中,在計價時按照工程造價管理機構(gòu)發(fā)布的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價格計價,沒有反映企業(yè)的真正水平,缺乏風險防范意識和競爭機制。

(六)成本核算體制不適應市場經(jīng)濟的需要
傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理,主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告,這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預測和過程控制,只能靠制度被動地“卡”。一旦反映在財務(wù)帳面上成本失控,已是既成事實,無可挽回。這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

(七)成本管理的方法落后,管理理念陳舊
目前,有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息,無法對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時準確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。


上述問題在我國施工企業(yè)中普遍存在,已經(jīng)成為制約這些企業(yè)向前發(fā)展的“瓶頸”。在清單環(huán)境下,一旦合同價款確定,工程造價就基本確定了,施工企業(yè)只有在項目成本控制上下功夫,最大限度地把成本控制在清單范圍內(nèi)。如果施工成本過高,必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟效益為代價。如果繼續(xù)沿用以前的管理方法,以上問題不及時解決,企業(yè)最終將面臨被淘汰的命運。相信每個企業(yè)都不希望成為被淘汰的對象,那出路最根本的是要加強施工成本控制。

二、加強施工企業(yè)成本管理的對策

(一)加強成本管理的意識,實行全員項目成本控制
項目成本的全員控制,是指建立以項目經(jīng)理為核心的成本控制體系,按照成本管理責任制進行職責分工,將成本目標分解落實到部門、班組及個人,防止成本控制人人有責而人人不管。項目工程成本全員控制主要應建立項目經(jīng)理、技術(shù)主管、施工員、預算員、財務(wù)及成本人員、材料員、機械管理人員、行政管理人員和其他人員的成本控制責任等。面對當前激烈的市場競爭,施工企業(yè)的每一位員工和管理者應盡快樹立起成本管理意識,從思想上認識到成本管理的重要性和迫切性,真正樹立起全員成本控制的觀念。

(二)實行全過程項目成本控制
成本管理貫穿于整個項目管理的全過程,從項目中標簽約到施工準備、再到現(xiàn)場施工、最后到竣工驗收及保修階段,每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。項目工程成本全過程控制主要有工程投標階段的成本控制、施工準備階段的成本控制、施工階段的成本控制、竣工階段的成本控制和保修階段的成本控制等。

(三)建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制
堅持責任權(quán)利相結(jié)合的原則,獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理工作健康發(fā)展的動力,是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。企業(yè)的管理層,應當制定和完善本企業(yè)的成本責任制和監(jiān)督考核機制。在下達承包任務(wù)時,不僅將質(zhì)量、工期、安全等控制指標寫入任務(wù)書中,而且將成本控制指標也寫入其中。對于完成任務(wù)較好的項目部給予合同額一定百分比的獎勵;反之,對于未完成任務(wù)的項目部,應查明原因,總結(jié)教訓,給予一定的處罰。這樣不僅在企業(yè)內(nèi)部有效地引入競爭機制,而且有利于企業(yè)搜集、積累成本管理的資料,為企業(yè)定額的編制及今后的成本管理工作打下堅實的基礎(chǔ)。




(四)加強風險預估意識,制定風險防范措施
清單模式下承包人要承擔價格風險,所以施工企業(yè)必須加強成本管理,制定成本管理措施,盡快形成自己的企業(yè)定額。清單報價體現(xiàn)的是施工企業(yè)的整體管理水平,其中分部分項反映出生產(chǎn)者(施工企業(yè))的實際消耗成本,而不再是定額模式下的預算成本;措施項目反映出生產(chǎn)者(施工企業(yè))的技術(shù)水平和管理水平。應對清單環(huán)境,最根本的是要加強施工項目的成本管理,這也是施工企業(yè)提高經(jīng)濟效益的必然之路。

(五)必須樹立新的成本管理理念
施工企業(yè)從工程信息跟蹤、投標中標開始,經(jīng)過組織施工生產(chǎn)到全部工程完工、項目解體為止,整個運行過程都將影響成本的變化。而現(xiàn)代企業(yè)成本管理正是緊緊圍繞影響成本變化的各個環(huán)節(jié),從傳統(tǒng)管理模式向成本的事前預測決策、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核兌現(xiàn)轉(zhuǎn)變。成本管理范圍的變化,決定著成本管理質(zhì)的變化,而這種范圍和質(zhì)的變化則是成本管理創(chuàng)新上的一次飛躍。因此,成本管理由生產(chǎn)經(jīng)營決定成本,逐漸向成本干預生產(chǎn)經(jīng)營的開拓型成本管理方向發(fā)展;向企業(yè)的預測決策領(lǐng)域滲透;向技術(shù)質(zhì)量管理等方面擴展。成本管理對象除生產(chǎn)成本外,已逐步擴展到預測決策成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、安全生產(chǎn)成本、方案設(shè)計成本、體制機制成本、人才培養(yǎng)成本等。既有事前、事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有對已發(fā)生的實際成本進行核算,又有對未發(fā)生的成本或可能發(fā)生的成本進行預測;既有以財務(wù)收支數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告,又有以方案、工期、質(zhì)量、安全、技術(shù)、無形資產(chǎn)等數(shù)據(jù)為依據(jù)的成本報告。這些新的成本管理理念,必將從生產(chǎn)成本擴展到企業(yè)的各個領(lǐng)域,并伴隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展、企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷向深度和廣度擴展。因此,樹立新的成本管理理念將是搞好施工企業(yè)成本管理工作的前提條件。
工程量清單是一種與市場經(jīng)濟相適應的,與國際慣例接軌的計價模式。對于同一個建設(shè)項目,同樣的工程數(shù)量,各投標單位所報的價格各不相同,這充分反映出施工企業(yè)成本控制水平的差異,這就要求建筑施工企業(yè)必須加強成本控制,提高成本管理水平,以適應市場經(jīng)濟下的清單計價模式。
總之,施工企業(yè)處在計價模式的改革過程中,必須順應當前計價體制改革的大潮,苦練“內(nèi)功”,加強企業(yè)成本管理,努力提高企業(yè)核心競爭力,才能在競爭中保持優(yōu)勢,脫穎而出。

[參考文獻]
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[2]建筑企業(yè)成本管理探析.建筑經(jīng)濟.2004.6.

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