內(nèi)容摘要:我國(guó)對(duì)外資零售企業(yè)全面放開的期限已經(jīng)臨近，國(guó)內(nèi)零售業(yè)將面臨著與外資零售企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的零售企業(yè)如何運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略搶占競(jìng)爭(zhēng)的至高點(diǎn)，贏得這埸戰(zhàn)爭(zhēng)，意義深遠(yuǎn)。

關(guān) 鍵 詞:競(jìng)爭(zhēng) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本驅(qū)動(dòng)因素 價(jià)值鏈

按照中國(guó)在加入WTO時(shí)的承諾，2004年12月11日這一天將宣告中國(guó)零售業(yè)入世過(guò)渡期的結(jié)束，意味著中國(guó)對(duì)零售市場(chǎng)全面向外資開放承諾的兌現(xiàn)。競(jìng)爭(zhēng)已如滾滾洪流勢(shì)不可擋，國(guó)內(nèi)零售企業(yè)只有順應(yīng)這個(gè)潮流，科學(xué)的運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，贏得這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。根據(jù)美國(guó)著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特的觀點(diǎn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的目的是通過(guò)進(jìn)攻或防御行動(dòng)的選擇，為企業(yè)確定一個(gè)可防御的地位，以便抵御企業(yè)所面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量，從而取得可持續(xù)的較高的利潤(rùn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國(guó)著名管理學(xué)家、哈佛大學(xué)商學(xué)研究院著名教授邁克爾·波特提出的三大競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略旨在通過(guò)為企業(yè)建立成本優(yōu)勢(shì)，從而謀取成本領(lǐng)先者地位，應(yīng)付企業(yè)面對(duì)的各種競(jìng)爭(zhēng)力量。 根據(jù)波特的理論，企業(yè)獲取成本優(yōu)勢(shì)的主要方法有兩種：控制成本驅(qū)動(dòng)因素；重構(gòu)價(jià)值鏈。本文就成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在零售業(yè)中的運(yùn)用，作一些探討。
一、分析并控制零售業(yè)成本驅(qū)動(dòng)因素
零售業(yè)的成本是多因素共同影響的結(jié)果。這些因素概括起來(lái)不外乎以下幾個(gè)因素：規(guī)模經(jīng)濟(jì)或規(guī)模不經(jīng)濟(jì)、先進(jìn)技術(shù)的運(yùn)用、內(nèi)部協(xié)調(diào)情況、與合作伙伴的聯(lián)系、時(shí)機(jī)的掌握、內(nèi)部制度建設(shè)與與執(zhí)行等等。
（一）控制規(guī)模經(jīng)濟(jì)
一個(gè)企業(yè)的供銷量達(dá)到一定規(guī)模時(shí)成本最低或利潤(rùn)最大。長(zhǎng)期以來(lái)，由于市場(chǎng)體系的欠缺和企業(yè)自有資金薄弱、技術(shù)能力不足，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)零售企業(yè)規(guī)模普遍偏小 , 市場(chǎng)集中度低 , 無(wú)法獲取規(guī)模效益。外資零售企業(yè)一般與連鎖經(jīng)營(yíng)相掛鉤，網(wǎng)點(diǎn)多，規(guī)模大，進(jìn)貨總量大，從而能在價(jià)格上爭(zhēng)取更多的優(yōu)惠，降低進(jìn)貨成本，以低廉的價(jià)格贏得顧客。美國(guó)《財(cái)富》雜志的數(shù)據(jù)表明，世界排名前200家的貿(mào)易公司全都是連鎖集團(tuán)。從零售業(yè)的零散程度來(lái)看，歐美為40%，日本為50%，而我國(guó)為90%。沃爾瑪2000年銷售規(guī)模超過(guò)1913億美元，其銷售規(guī)模比我們國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)前100名銷售總額的10倍還多。規(guī)模偏小的缺點(diǎn)致使我國(guó)零售企業(yè)采購(gòu)成本高 , 難以營(yíng)造自有特色 , 無(wú)法吸引顧客 , 從而影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，以求降低成本是國(guó)內(nèi)零售企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中謀求生存與發(fā)展的主要途徑。為了適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要，國(guó)內(nèi)中小型零售企業(yè)可嘗試在不改變現(xiàn)有設(shè)施、不進(jìn)行大量投入的條件下，以連鎖經(jīng)營(yíng)的形式改造現(xiàn)有的零售組織形式，實(shí)行橫向一體化經(jīng)營(yíng)，沖破單體銷售增長(zhǎng)的極限，形成規(guī)模；國(guó)內(nèi)大型零售企業(yè)則可探索以資本為紐帶，通過(guò)兼并重組的方式，形成跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨所有制經(jīng)營(yíng)的混合型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)。對(duì)外開放已是迫在眉睫，留給國(guó)內(nèi)企業(yè)的時(shí)間并不多了，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須先搶占網(wǎng)點(diǎn)，迅速擴(kuò)大規(guī)模。單靠投資新設(shè)網(wǎng)點(diǎn)已來(lái)不及，巨大的存量商業(yè)資產(chǎn)的并購(gòu)重組是捷徑。我國(guó)商業(yè)企業(yè)眾多，從總體上占據(jù)著網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，只要有效地聯(lián)合起來(lái)，就可于在國(guó)內(nèi)立足未穩(wěn)的外資商業(yè)巨頭相抗衡。在國(guó)內(nèi)商業(yè)類上市公司中，國(guó)有控股的占多數(shù)，最有影響力也是國(guó)有控股公司，因此并購(gòu)重組要想快速推進(jìn)，政府的支持和協(xié)調(diào)不可缺少。隨著商業(yè)零售終端在經(jīng)濟(jì)中的地位越來(lái)越重要，我國(guó)政府也很重視商業(yè)零售業(yè)的發(fā)展，支持國(guó)內(nèi)商業(yè)零售企業(yè)的并購(gòu)重組。在今后一段時(shí)期內(nèi)，商務(wù)部將加大對(duì)中小流通企業(yè)的改革，著力培養(yǎng)一批擁有著名品牌和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)、主業(yè)突出、核心競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)、初步具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的大型流通企業(yè)集團(tuán)。這一宏觀戰(zhàn)略也體現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。
（二）控制技術(shù)，運(yùn)用信息手段提高經(jīng)營(yíng)效率
信息技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)著傳統(tǒng)商業(yè)的發(fā)展，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理的自動(dòng)化、現(xiàn)代化，充分把信息技術(shù)運(yùn)用與經(jīng)營(yíng)中，以最低的成本、最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、最快速的管理反應(yīng)進(jìn)行運(yùn)作。目前，世界零售業(yè)的信息化不斷前進(jìn)，從銷售管理系統(tǒng)（如電子收款機(jī)、POS系統(tǒng)、商店MIS），到電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和電子訂貨系統(tǒng)（EDS），再到現(xiàn)在的CRM、物流管理、供應(yīng)鏈管理等綜合性的MIS，利用先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)和數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，實(shí)現(xiàn)更為復(fù)雜的智能DSS管理。在世界企業(yè)大規(guī)模連鎖化經(jīng)營(yíng)的背后，CRM是加強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力的有效手段。利用數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)、數(shù)據(jù)挖掘來(lái)了解市場(chǎng)、改進(jìn)業(yè)務(wù)流程、加強(qiáng)客戶服務(wù)和促進(jìn)銷售，可以說(shuō)這是非常值得國(guó)內(nèi)零售業(yè)借鑒的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。零售巨頭沃爾瑪在科技投入方面不惜代價(jià)，配備了一整套先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理（SCM）系統(tǒng)，輔助全過(guò)程商品管理可提高月平均資金周轉(zhuǎn)次數(shù)5至6次，使其平均利潤(rùn)率增加一到兩個(gè)百分點(diǎn)。高科技管理零售數(shù)據(jù)不僅在采購(gòu)、分銷、后勤等方面做到了精確和及時(shí)管理，對(duì)顧客和供應(yīng)商的服務(wù)也是按分秒計(jì)而非以時(shí)日計(jì)，與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系，做到不僅對(duì)供應(yīng)商供貨情況了如指掌，而且及時(shí)反饋商品銷售情況。成本顯然是影響流通企業(yè)興衰的生命線，而現(xiàn)代流通企業(yè)率先引領(lǐng)信息技術(shù)的改革，有效控制企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，無(wú)異于主動(dòng)掌握企業(yè)繁榮的生命線。與此相比，我國(guó)的流通企業(yè)還有很大的差距。國(guó)內(nèi)零售業(yè)必須及時(shí)更新觀念，積極應(yīng)用信息技術(shù)，盡可能縮小這種差距。這樣，至少在信息技術(shù)應(yīng)用上，能及早和外資零售業(yè)站在同一起跑線上
（三）控制內(nèi)部各環(huán)節(jié)成本，加強(qiáng)內(nèi)部管理
零售企業(yè)必須利用價(jià)值鏈內(nèi)部成本聯(lián)系，加強(qiáng)成本的控制。通過(guò)采購(gòu)部門、運(yùn)輸部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門、銷售部門共同的努力，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先。這項(xiàng)工作實(shí)際就是進(jìn)行系統(tǒng)的成本控制。制訂成本控制目標(biāo)、實(shí)施成本控制計(jì)劃。如運(yùn)用統(tǒng)一采購(gòu)、盡量向生產(chǎn)商直接采購(gòu)、增加本地采購(gòu)、買斷商品采購(gòu)量等手段，將采購(gòu)價(jià)降到最低。由于零售業(yè)的物流成本在其總成本的構(gòu)成中，往往高達(dá)20％以上，所以零售企業(yè)一定要在配送環(huán)節(jié)上投入重金，建立先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)，通過(guò)效率化的配送來(lái)降低物流成本，減少運(yùn)輸次數(shù)，提高裝載率及合理安排配車計(jì)劃，選擇最佳的運(yùn)送手段，以實(shí)現(xiàn)商品在時(shí)間和空間上的快速流轉(zhuǎn)，以達(dá)到最大銷售量和最低成本。合理選擇配送中心的地址，縮短運(yùn)輸距離。在銷售環(huán)節(jié)中，提倡精兵簡(jiǎn)政，減少人員開支。在商品防損方面，運(yùn)用高科技手段將商品損耗降到最低點(diǎn)。嚴(yán)格控制各項(xiàng)管理費(fèi)用，利用更有效的零售廣告媒介，減少不必要的廣告開支。如沃爾瑪為了實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”的承諾，他的采配環(huán)節(jié)、管理環(huán)節(jié)、宣傳促銷環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了成本最小化。節(jié)約的成本讓利于消費(fèi)者、為消費(fèi)者爭(zhēng)取每一分錢，最終贏得了較大市場(chǎng)份額。
（四）控制營(yíng)銷手段，支撐成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
零售企業(yè)的營(yíng)銷目的、營(yíng)銷手段必須與企業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保持一致。零售首先要準(zhǔn)確定位，通過(guò)深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，確定一個(gè)不同于其它企業(yè)的市場(chǎng)地位或形象，以避免惡性競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致成本上升，利潤(rùn)下降。隨著人民生活水平的不斷提高,多樣化、多層次的需求形成了明顯差異,從而也產(chǎn)生了需求各異的消費(fèi)者群體。任何零售商都不可能全方位地滿足多樣化、多層次的消費(fèi)者需求,只能根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)條件和外部的市場(chǎng)環(huán)境選擇一個(gè)或幾個(gè)消費(fèi)者群體作為目標(biāo)市場(chǎng),相互錯(cuò)位經(jīng)營(yíng),才能減少同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)并獲得最大利潤(rùn)。其次，零售企業(yè)要盡可能地實(shí)施自有品牌戰(zhàn)略。擁有大量的自有品牌，就掌握了成本的決定的權(quán)，減少了中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，同時(shí)擁有自有品牌還具有銷售價(jià)格優(yōu)勢(shì)、促銷優(yōu)勢(shì)、獨(dú)占優(yōu)勢(shì)、減少風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)、名牌優(yōu)勢(shì) 。歐美日等發(fā)達(dá)國(guó)家的大型零售企業(yè)中，自有品牌商品所占的比例較高。日本最大的零售企業(yè)大榮連鎖集團(tuán)約40%的商品是自有品牌，英國(guó)大型超市約30%以上的商品為自有品牌，美國(guó)的西爾斯公司銷售的商品中有90%以上是自有品牌。有的企業(yè)甚至只使用自有品牌，例如英國(guó)馬獅集團(tuán)只銷售自有品牌的產(chǎn)品。我國(guó)零售業(yè)在自有品牌戰(zhàn)略上還有很長(zhǎng)的路要走。再者，在促銷手段上，零售企業(yè)要靈通多樣。零售業(yè)處在商品流通領(lǐng)域的末端，最直接接觸、反映消費(fèi)者的需求。可零售零售業(yè)目前正受到促銷的困擾：促銷成本日益上升，效果逐年下降；同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重；對(duì)手猛促銷，跟進(jìn)難，不跟亦難；促銷的回報(bào)無(wú)法與付出平衡；促銷成了眾商家的一塊心病。信息技術(shù)的變革極大的改變和提高著各行各業(yè)的運(yùn)作方式，同時(shí)也對(duì)傳統(tǒng)的廣告媒體產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。例如POS增值廣告系統(tǒng)的提出，給這一領(lǐng)域帶了了新的營(yíng)銷亮點(diǎn)，我國(guó)的零售企業(yè)在這一領(lǐng)域完全可以后來(lái)者居上。再談價(jià)格營(yíng)銷。目前，我國(guó)零售業(yè)大多采用打折促銷等實(shí)實(shí)在在讓利促銷方式，競(jìng)銷方式和手段簡(jiǎn)單、粗放 ，導(dǎo)致利潤(rùn)率大幅度下降。外資零售商利用消費(fèi)心思，巧妙的采用了“價(jià)格組合”的營(yíng)銷方式，雖然商品的整體價(jià)格水平并不比我國(guó)零售企業(yè)的價(jià)格低，但外資零售商的價(jià)格感覺(jué)上是低價(jià)位。這種低成本運(yùn)作，高毛利回報(bào)很具有隱蔽性。總之營(yíng)銷手段運(yùn)用得當(dāng)，組合合理，會(huì)給成本降低帶來(lái)意想不到的效果。
（五）控制相互關(guān)系，整合資源
這里的相互關(guān)系有二層含義，一是零售業(yè)內(nèi)部單位之間的關(guān)系。零售業(yè)的主要任務(wù)是銷售，因此銷售部門是企業(yè)的核心部門。零售企業(yè)在管理中要突出銷售部門的核心地位，各部門要通力合作，以防部門間的內(nèi)耗導(dǎo)致成本增加、效率下降。另一層含義是零售業(yè)與外界的合作。 在控制營(yíng)銷成本的情況下，零售企業(yè)與供應(yīng)商、同行的合作絕對(duì)會(huì)變得越來(lái)越重要。這不僅僅是一種趨勢(shì)，它已成為一種明智的商業(yè)實(shí)踐。 在營(yíng)銷實(shí)踐中，這種合作有明顯的經(jīng)濟(jì)效益。一是降低營(yíng)銷成本，如資源共享可以降低資源的成本，如兩個(gè)企業(yè)分享倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸?shù)瘸浞掷觅Y產(chǎn)以降低成本；兩個(gè)企業(yè)通過(guò)合作發(fā)布廣告，可以提高廣告的效果，降低廣告的成本；共享進(jìn)貨渠道資源可以形成批量采購(gòu)，增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。二是提高營(yíng)銷效率。如與供應(yīng)商聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫(kù)數(shù)據(jù)交換，可以減少庫(kù)存商品資金的占用，加快資金周轉(zhuǎn)。競(jìng)爭(zhēng)的最高境界就是合作。通過(guò)合作各得其所，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的損失
（六）控制時(shí)機(jī)、制度，不放棄細(xì)微的成本因素
在零售企業(yè)業(yè)內(nèi)，有一些成本驅(qū)動(dòng)因素雖不是重要成本驅(qū)動(dòng)因素，但把握得好，也能產(chǎn)生成本優(yōu)勢(shì)。如競(jìng)爭(zhēng)的各項(xiàng)手段選擇時(shí)機(jī)問(wèn)題，制度的導(dǎo)向問(wèn)題。在競(jìng)爭(zhēng)中，率先行動(dòng)者可能獲得長(zhǎng)期的成本優(yōu)勢(shì)，如占據(jù)有利的經(jīng)營(yíng)位置、率先選擇優(yōu)秀員工、得到的供應(yīng)商優(yōu)先扶持、迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。也有可能遲后者獲得成本優(yōu)勢(shì)，他們可能觀察、學(xué)習(xí)先行者，利用先行者的市場(chǎng)教育、引導(dǎo)的成果，效法先行者的行動(dòng)以低代價(jià)獲取市場(chǎng)份額。我國(guó)的零售價(jià)企業(yè)要把握好入世前這一過(guò)渡期的最后機(jī)會(huì)，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)。在網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置上，搶占有利位置；建立起銷售網(wǎng)絡(luò)，利用高市場(chǎng)占有率、高渠道控制率，借助外資先進(jìn)的管理方法，實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)行。控制制度一是控制制度的導(dǎo)向，二是對(duì)制度的執(zhí)行進(jìn)行成本分析。一個(gè)企業(yè)提倡節(jié)儉，并從制度上支持，就可能節(jié)約成本。如經(jīng)理特權(quán)的規(guī)定、辦公設(shè)施的配備、差旅費(fèi)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)等制度都會(huì)直接影響企業(yè)的成本。有些制度的制定可能會(huì)帶來(lái)一些其他方面的收益，但成本卻超過(guò)了它所產(chǎn)生的溢價(jià)，對(duì)此企業(yè)要進(jìn)行分析，權(quán)衡得失。

二、重構(gòu)零售企業(yè)的價(jià)值鏈
零售企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中許多相分離的成本行為。企業(yè)必須運(yùn)用系統(tǒng)性方法來(lái)考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系，從而找尋具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。這就是所謂的價(jià)值鏈理論。零售業(yè)的價(jià)值鏈有兩條，一條是主基價(jià)值鏈，如采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、零售等；另一條是輔助價(jià)值鏈，如財(cái)務(wù)、辦公、后勤等。處于價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)成本行為都對(duì)企業(yè)的相對(duì)成本地位有所貢獻(xiàn)。如果企業(yè)在這些成本行為中取得了低于競(jìng)爭(zhēng)者的累計(jì)成本，成本優(yōu)勢(shì)就此而生。重構(gòu)價(jià)值鏈能帶來(lái)成本優(yōu)勢(shì)出于兩個(gè)原因：一是與零零散散的改善相比較，價(jià)值鏈重構(gòu)可以改變零售業(yè)成本結(jié)構(gòu)，大幅度降低經(jīng)營(yíng)成本；二是發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)從而改變了競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，打造了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于體制、理念、規(guī)模、技術(shù)等方面的原因，國(guó)內(nèi)的流通企業(yè)價(jià)值鏈構(gòu)成很不理想。如價(jià)值鏈不完全，大量相關(guān)價(jià)值活動(dòng)沒(méi)有納入其視野。往往只重視企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作，且更多的是關(guān)注于物流，忽視了信息流和資金流。缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)基本上是按照局部的目標(biāo)運(yùn)行，即所謂“自動(dòng)化孤島”。與合作伙伴的協(xié)作存在障礙，不能形成資源共享供應(yīng)商、制造商、經(jīng)銷商和零售商是完全獨(dú)立的，在互為供需的基礎(chǔ)上，形成各自的閉環(huán)結(jié)構(gòu)，他們往往把自己獲得的信息和數(shù)據(jù)作為商業(yè)機(jī)密獨(dú)享，沒(méi)有實(shí)現(xiàn)最大的利用。信息系統(tǒng)建設(shè)水平較低，采購(gòu)和分銷體系、物流配送體系的效率較低，經(jīng)營(yíng)理念和管理手段也落后于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，一萬(wàn)平米百貨商店，在工業(yè)化國(guó)家有300人左右就可高效運(yùn)營(yíng)，而我國(guó)則需1000人左右。據(jù)悉，我國(guó)的倉(cāng)庫(kù)周轉(zhuǎn)率僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的30%左右，配送差錯(cuò)率幾乎是發(fā)達(dá)國(guó)家的3倍。面對(duì)嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，零售業(yè)在想在成本管理中有所突破，達(dá)到成本領(lǐng)先的目的，重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈勢(shì)在必行。在價(jià)值鏈重構(gòu)過(guò)程中，企業(yè)必須樹立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)理念，建立最佳的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立高效的物流體系，充分利用IT技術(shù)。企業(yè)應(yīng)重新審視自己所參與的價(jià)值過(guò)程，從功能與成本的比較中，研究在哪些環(huán)節(jié)上自己具有比較優(yōu)勢(shì)，或有可能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，集中力量培育并發(fā)展這種優(yōu)勢(shì)；從維護(hù)企業(yè)品牌角度研究哪些是重要的、核心環(huán)節(jié)，保留并增強(qiáng)這些環(huán)節(jié)上的能力，把不具有優(yōu)勢(shì)的或非核心的一些環(huán)節(jié)分離出來(lái)，利用市場(chǎng)尋求合作伙伴，共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。要打破原有價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)和邊界，價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)必須緊密協(xié)作，信息共享。設(shè)計(jì)新的價(jià)值鏈，廣泛利用社會(huì)資源，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，追求競(jìng)爭(zhēng)中的合作，通過(guò)對(duì)各成員企業(yè)技術(shù)、管理、資金、信息和市場(chǎng)資源的重新組合，形成新的、更強(qiáng)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，共同做大市場(chǎng)。提升流程的能力：如對(duì)采購(gòu)流程、物流配送系統(tǒng)的改進(jìn)。尋求新的價(jià)值增值環(huán)節(jié)：如店鋪銷售與網(wǎng)絡(luò)銷售相結(jié)合；無(wú)店鋪銷售，包括郵購(gòu)、電話銷售、媒體營(yíng)銷、網(wǎng)上營(yíng)銷、自動(dòng)化銷售；前向一起化、后向一起化，向其他行業(yè)滲透。成功的成本領(lǐng)先者，通常從價(jià)值鏈中的多種來(lái)源獲取成本優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先地位要求對(duì)企業(yè)里的每項(xiàng)活動(dòng)逐一審查，以尋找降低成本的機(jī)會(huì)，并始終如一地尋找它們。
三、零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)施
零售企業(yè)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中要增加戰(zhàn)略的可操作性，許多公司戰(zhàn)略的失敗是由于不能將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的具體實(shí)施步驟。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)堅(jiān)定不移地實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。沒(méi)有哪一個(gè)成本驅(qū)動(dòng)因素是自動(dòng)起作用的，成本不會(huì)自動(dòng)下降，也不會(huì)偶然下降，它是企業(yè)長(zhǎng)期重視、不懈努力的結(jié)果。作為一項(xiàng)戰(zhàn)略首先是領(lǐng)導(dǎo)者要高度重視，并讓戰(zhàn)略分解成可實(shí)施的方案，然后是落實(shí)計(jì)劃，跟蹤調(diào)查，及時(shí)修正。為了提高零售企業(yè)的獲得成本優(yōu)勢(shì)的能力，還要加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與激勵(lì)，加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。還可以通過(guò)強(qiáng)制的成本削減規(guī)劃、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的執(zhí)行力等辦法，使成本領(lǐng)先戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)處。
其次，還要考慮零售企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的持久性。成本優(yōu)勢(shì)只有在零售企業(yè)能夠保持它的長(zhǎng)久性時(shí)，才能產(chǎn)生高于平均水平的效益。如果沒(méi)有持久性，只能使企業(yè)得以保持成本等價(jià)或成本近似，而無(wú)法獲取成本領(lǐng)先。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略一是要開發(fā)零售企業(yè)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源。二是防止競(jìng)爭(zhēng)者模仿或制造入侵的壁壘。對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，規(guī)模因素、地理位置因素、信息技術(shù)應(yīng)用的因素、與供應(yīng)商的關(guān)系因素、企業(yè)文化因素、時(shí)機(jī)選擇和整合因素都是一些難以模仿的因素，這些因素也是成本領(lǐng)先的持久性因素。若一個(gè)零售企業(yè)能將這些從價(jià)值鏈里相互作用和相互增強(qiáng)的若干因素所獲得的優(yōu)勢(shì)積累起來(lái)，就會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿或者使效仿付出高昂的代價(jià)。如我國(guó)的大中型零售企業(yè)一般都占據(jù)著有利的地理位置，多年的國(guó)老體制雖然有很多的弊端，但誠(chéng)信度較高，與供應(yīng)商的關(guān)系良好。多種體制的零售企業(yè)通過(guò)近幾年在與外資企業(yè)的較量，已不斷的發(fā)展壯大，一些零售企業(yè)通過(guò)并購(gòu)、聯(lián)合等形式，已初具規(guī)模，連鎖超市無(wú)任從門店數(shù)還是銷售額都呈幾何級(jí)數(shù)增加， 加之本土文化優(yōu)勢(shì)，我國(guó)的零售企業(yè)成本驅(qū)動(dòng)因素已具備一定的競(jìng)爭(zhēng)能力。只要我國(guó)的零售企業(yè)能長(zhǎng)期不懈的利用這些優(yōu)勢(shì)因素，那么成本領(lǐng)先的持久性可望實(shí)現(xiàn)。另外我國(guó)的零售企業(yè)還可以依靠政府部門給予的扶持，利用城市商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃限制惡性競(jìng)爭(zhēng)，利用反壟斷法、大店法以構(gòu)筑壁壘。
綜上所述，零售業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略首先要認(rèn)真分析和認(rèn)定影響成本的結(jié)構(gòu)性因素，然后針對(duì)這些因素尋求成本優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑，并讓戰(zhàn)略有計(jì)劃地實(shí)施，注意開發(fā)成本優(yōu)勢(shì)的持久性來(lái)源，維持和鞏固成本優(yōu)勢(shì)。 縱觀零售巨頭沃爾瑪?shù)某砷L(zhǎng)歷程，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略讓他所向無(wú)敵，但占據(jù)天時(shí)、地利、人和的中國(guó)零售業(yè)，完全可以了解它，模仿它，最終戰(zhàn)勝它。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略就是中國(guó)零售企業(yè)的法寶。

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