摘要：企業(yè)文化對中國企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮極為重要的作用。從企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建、企業(yè)跨文化的溝通與管理兩個方面論述了中國企業(yè)在邁向跨國公司過程中文化準(zhǔn)備的重要意義，認為企業(yè)中的文化因素走企業(yè)管理的核心因素，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，中國企業(yè)應(yīng)下大力氣進行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善，同時有意識培養(yǎng)跨文化的經(jīng)理人，增強員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性。

1 跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的兩個重要方面

　　新的世紀，中國經(jīng)濟迎來了一個重大的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，這就是中國正式加入世界貿(mào)易組織(WTO)。一般而言，跨國經(jīng)營是一個國家加入WTO后經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，從事跨國經(jīng)營將是中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟中生存和發(fā)展的必然選擇。

　　目前，為適應(yīng)經(jīng)濟全球化的趨勢，中國政府已明確鼓勵有條件的企業(yè)全方位開展海外投資，中共“十五大”提出并確定了鼓勵能夠發(fā)揮中國比較優(yōu)勢的對外投資、更好地利用“兩個市場、兩種資源”的戰(zhàn)略方針。1998年江澤民主席在中共十五屆二中全會上明確指出：“在積極擴大出口的同時，要有領(lǐng)導(dǎo)有步驟地組織和支持一批有實力有優(yōu)勢的國有企業(yè)走出去，到國外，主要是到非洲、中亞、中東、中歐、南美等地投資辦廠，從事境外加工貿(mào)易，擴大出口，實現(xiàn)成熟產(chǎn)業(yè)的國際轉(zhuǎn)移”。

　　事實上，經(jīng)過“改革開放”20年的發(fā)展，中國不少企業(yè)已經(jīng)初具規(guī)模，已經(jīng)具備了開展海外投資的條件。據(jù)外經(jīng)貿(mào)部統(tǒng)計，自1979年至1999年的20年間，中國已在160多個國家和地區(qū)設(shè)立了5793家貿(mào)易和非貿(mào)易型企業(yè)，協(xié)議投資總額約100億美元，其中中方協(xié)議投資額65億美元。中國已被聯(lián)合國評為新興的海外投資國，中國有數(shù)家公司已經(jīng)被聯(lián)合國列入來自發(fā)展中國家最大的50家跨國公司行列。中國一批優(yōu)秀企業(yè)，如海爾集團、上海廣電、萬向集團、杉杉集團、新希望、華為、科龍、格蘭仕、森達、東方集團等，都已不同程度地走向跨國經(jīng)營。

　　在討論企業(yè)跨國經(jīng)營文化準(zhǔn)備的有關(guān)問題時，一般企業(yè)很容易想到文化沖突、跨文化溝通、文化變革等與跨文化溝通和管理相關(guān)的事項，但本人認為，企業(yè)文化與理念體系的構(gòu)建是更加重要的一方面，它對企業(yè)在邁向跨國公司的重大轉(zhuǎn)型過程中將發(fā)揮更為重要的作用。

　　因此，本文將中國企業(yè)跨國經(jīng)營的文化準(zhǔn)備分為兩個部分，一為企業(yè)文化的哲學(xué)與理念體系的構(gòu)建，二為跨文化的溝通與管理，下面分別對這兩方面作一探討。

2 構(gòu)建適合的企業(yè)哲學(xué)與理念體系是事關(guān)企業(yè)跨國發(fā)展時期生死成敗的核心問題

　　決定企業(yè)生死成敗的核心問題是企業(yè)的戰(zhàn)略決策和內(nèi)部管理，這是現(xiàn)代企業(yè)管理的公理與常識之一。但文化因素對企業(yè)命運的重要意義許多企業(yè)界人士認識不夠，不少人認為企業(yè)文化就是幾句口號加一些職工文娛活動，不能沒有，但意義不大；而國內(nèi)學(xué)術(shù)界則對此缺乏切身體會。因此，對這一問題目前還有論述的必要。

　　2000年中期，筆者有幸與國內(nèi)優(yōu)秀的高科技企業(yè)——華為技術(shù)有限公司副總裁、黨委書記陳珠芳女士就企業(yè)文化的有關(guān)問題進行交流。言談間，這位前華中理工大學(xué)教授說了一句令人印象至深的話——企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系。

　　華為公司是中國少有的在電子信息領(lǐng)域技術(shù)與生產(chǎn)規(guī)模方面都達到世界級水平的民營高科技企業(yè)，更是少有的“在管理思想上有很多創(chuàng)新，形成了自己獨特管理哲學(xué)”的企業(yè)。其四萬余字的《華為基本法》標(biāo)志著華為公司的核心價值體系和基本經(jīng)營政策體系的確立，也標(biāo)志著其接班人確立原則與機制的確立，標(biāo)志著華為公司由創(chuàng)業(yè)者個人色彩濃郁的企業(yè)家型管理向職業(yè)型管理的重大轉(zhuǎn)變。

　　2000年，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)銷售額超過 220億元，管理員工16000余人，其中85％具有大學(xué)本科以上的學(xué)歷。目前，華為在全球建立了40多個海外代表處，產(chǎn)品進入40多個國家和地區(qū)，并在美國和印度設(shè)立了研究機構(gòu)和生產(chǎn)基地。根據(jù)國家信息產(chǎn)業(yè)部公布的2000年“中國電子信息百強企業(yè)排行榜”，華為技術(shù)有限公司實現(xiàn)利潤總額29億元，在利潤排行榜上超越聯(lián)想、方正等知名企業(yè)居百強首位。

　　陳珠芳女士所言的“企業(yè)的理念體系”就是廣義的企業(yè)文化，而“核心能力或稱核心競爭力”(Core Competence)這一概念源自80年代后期歐美學(xué)術(shù)界。當(dāng)時，面對日本企業(yè)咄咄逼人的進攻態(tài)勢，美國不得不放下架子去研究日本。經(jīng)過埋頭研究與思索，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對管理因素的認識有所不同。美國管理過分強調(diào)技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織結(jié)構(gòu)、財務(wù)分析等這些“硬”的因素，而日本則比較注重諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素。美國人發(fā)現(xiàn)這些差別后，又回過頭研究美國經(jīng)營成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國的成功企業(yè)也同樣注重這些“軟”的因素。他們最終得出結(jié)論：這些“軟”的因素，即企業(yè)中的理念體系和文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素。



　　因此，“核心能力”概念的提出其重要意義就在于明確了企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，廣義的企業(yè)文化——企業(yè)的理念體系即構(gòu)成企業(yè)的核心能力。

　　美國著名管理學(xué)家德魯克在《管理學(xué)》中也將管理與文化明確地聯(lián)系起來。他認為，管理不只是一門學(xué)科，還應(yīng)是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，管理效率依賴于價值系統(tǒng)、管理哲學(xué)等文化變量。

　　在這里，我們有必要明確兩個問題，一是文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，二是文化因素中企業(yè)哲學(xué)和理念體系是兩個不同的概念。

　　文化因素在企業(yè)發(fā)展的不同階段具有不同的意義，在公司創(chuàng)業(yè)初期，重要的是生存與擴張，是產(chǎn)品和市場，企業(yè)文化并不是一個必須探討的問題，因為它不構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的重要變量。但當(dāng)一個公司的規(guī)模擴展到相當(dāng)程度，即它參與社會經(jīng)濟活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，文化的探討就具有極為重要的意義。此時對企業(yè)文化的探討既成為內(nèi)部管理問題，也成為對外營銷問題。對內(nèi)而言，隨著企業(yè)的擴大和員工的增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者迫切需要一個發(fā)揮增強企業(yè)內(nèi)聚力、形成企業(yè)思維以統(tǒng)一員工思想、確認工作評價標(biāo)準(zhǔn)、確認接班人標(biāo)準(zhǔn)等作用的企業(yè)自身價值體系——即企業(yè)的文化體系、理念體系；對外而言，此時隨著企業(yè)在業(yè)務(wù)過程中觸及的社會利益日益廣泛復(fù)雜，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業(yè)文化中的使命與宗旨、服務(wù)精神、社會意義等因素凸現(xiàn)出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業(yè)甚至以自身的企業(yè)哲學(xué)作為營銷主要述求點之一，使之成為企業(yè)形象的重要部分之一。

　　因此，世界許多成功的企業(yè)發(fā)展到跨國公司階段時都已形成自己獨具特色的“管理文化”或“管理哲學(xué)”，并發(fā)展出一整套“企業(yè)理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務(wù)、追求卓越”企業(yè)哲學(xué)；日本松下的“自來水哲學(xué)”及由此而來的企業(yè)定位；美國麥當(dāng)勞的“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”的理念及由此而來的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系和銷售歡樂的營銷特色；美國通用電氣公司“構(gòu)筑無界限的組織、成為所進入行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二企業(yè)”等獨特理念體系。

　　這里必須強調(diào)的是企業(yè)文化因素中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)理念體系的綱領(lǐng)，而企業(yè)理念體系是企業(yè)哲學(xué)的具體細化，它既包括諸如目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，也包括工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運作直接相關(guān)的“硬”的因素。

　　如美國麥當(dāng)勞公司的企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為“質(zhì)量、服務(wù)、清潔、價值”(QSC&V)，但其企業(yè)理念體系則十分復(fù)雜，包括厚達385頁的《營運手冊》(即《麥當(dāng)勞手冊》)，包括“細心、關(guān)心、愛心”、“顧客永遠第一”、“大膽、充滿興奮”、“立即動手”等七項基本政策，也包括質(zhì)量管理的標(biāo)準(zhǔn)化、創(chuàng)造歡樂的就餐氣氛、每晉升一級都必須接受的職業(yè)訓(xùn)練課程(共計有BCC、ACC、ACX、SIP、SWTP等多種)等管理方法，在此理念體系的指導(dǎo)、激勵下，麥當(dāng)勞井井有條地管理著全球超過15萬家連鎖店、200多萬名員工，成為全球第一品牌。

　　又如在《財富》雜志近年組織的“全球最受推崇的公司”評選中連續(xù)數(shù)年名列榜首的美國通用電氣公司(GE)，其企業(yè)哲學(xué)可以簡單表述為對下屬企業(yè)要求“數(shù)一數(shù)二”、對內(nèi)部管理要求“精簡、速度和自信”，以構(gòu)筑“無邊界”的大型企業(yè)集團。但其企業(yè)理念體系則更加復(fù)雜，不僅包括其“通用電氣價值觀”，即痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機遇、適應(yīng)全球化對領(lǐng)導(dǎo)人的要求等，還包括其全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等三大增長措施、對領(lǐng)導(dǎo)人的4E品質(zhì)(Energy、Energizer、Edge、Excute)要求以及對管理的三手段T(技術(shù))、P(政治)、C(文化)的同等重視等。其中，僅六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)就是一個頗為龐大系統(tǒng)的、規(guī)范化的工作方法，該方法規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作，以使其產(chǎn)品與服務(wù)的滿意率達到統(tǒng)計學(xué)中正態(tài)分布的“六個西格瑪(即Z值所對應(yīng)的面積)”。在正態(tài)表上，一個西格瑪是68．27％，兩個西格瑪是95．45％，三個是99．73％，四個是99．9937％……六個西格瑪與100％已差別很小，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、每一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。至于其具體方法與操作，外界則難以詳細了解。



　　有“20世紀最偉大的經(jīng)理人”之稱的韋爾奇認為企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)，它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價值和意義。每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，價值觀的形成是長遠的挑戰(zhàn)。

　　朱镕基總理曾于2000年5月組織中國20多家中央直屬超級國企領(lǐng)導(dǎo)人赴GE設(shè)在美國克羅頓維爾的培訓(xùn)基地，接受杰克·韋爾奇及其管理團隊為期兩周的培訓(xùn)，以學(xué)習(xí)通用電氣公司卓越的管理之道。

　　國內(nèi)企業(yè)對文化因素重視不夠的主要原因是混淆了企業(yè)文化中企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)理念體系的區(qū)別，將企業(yè)文化等同為幾句口號和一些職工文娛活動，以致許多人認為搞企業(yè)文化就是“玩虛的”，不實在，不能賺錢，沒用；此外，還有一個現(xiàn)象是有相當(dāng)多企業(yè)對于提出幾句口號、整理幾句價值觀等文化活動還是頗為熱衷，認為這就是重視企業(yè)文化，卻忽略了扎實、艱巨的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。

　　事實上，企業(yè)理念、價值觀等企業(yè)哲學(xué)實質(zhì)已成為企業(yè)文化中的顯性部分，主要發(fā)揮企業(yè)文化中的對外營銷作用，社會大眾較為容易接觸并了解；而企業(yè)理念體系則是企業(yè)文化整體冰山海平面下的隱性部分，發(fā)揮著對內(nèi)的管理、指引、協(xié)調(diào)等功能，是構(gòu)成企業(yè)管理獨特性的重要部分，其中有些管理方法和系統(tǒng)甚至是企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)與KNOW-HOW的重要部分，外人一般難以詳細了解與掌握。

　　綜上所述，企業(yè)的核心能力就是企業(yè)的理念體系，企業(yè)中的文化因素是企業(yè)管理的核心因素，是企業(yè)管理成敗的根本與關(guān)鍵因素，處于跨國發(fā)展時期的企業(yè)，在注重企業(yè)規(guī)模與效益擴大的同時，必須付出艱辛的努力以加強企業(yè)文化的建設(shè)，特別是加強與企業(yè)實際運作密切相關(guān)的企業(yè)理念體系的構(gòu)建。否則，如果沒有適合自身的“理念體系”、“管理文化”，或僅有幾句口號，或者“理念體系”不符合企業(yè)與社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，企業(yè)就難以獲得長久穩(wěn)定的發(fā)展，較易發(fā)生各種意外事件而崩潰，或在越來越激烈的市場競爭中逐漸消亡。

3 加強跨文化的研究與管理以適應(yīng)企業(yè)跨國發(fā)展的需要

　　企業(yè)要跨國發(fā)展，除必須了解進入國家的市場及其運作規(guī)則外，還必須了解其社會文化、人際交往規(guī)則、企業(yè)管理模式及其背后的文化因素等。為此，我們需要對影響企業(yè)管理活動和管理模式的文化層面進行分析。

　　根據(jù)荷蘭社會心理學(xué)家霍夫史特德(Hofstede)的研究，對管理活動和管理模式有影響的文化層面主要有五個方面，它們是：①個人主義與集體主義；②權(quán)力差距；③不確定性的規(guī)避；④陽剛與陰柔；⑤長期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。它們分別表明人們對他人、對權(quán)威、對不確定性、對自我、對時間的價值觀。

　　個人主義是指一個松散的社會結(jié)構(gòu)，假定其中的人們都只關(guān)心自己和最親密的家庭成員；而集體主義則是在一個緊密的社會結(jié)構(gòu)中人們分為內(nèi)部群體與外部群體，人們期望自己所在的那個內(nèi)部群體照顧自己，而自己則對這個內(nèi)部群體絕對忠誠。

　　權(quán)力距離是指“一個社會對組織機構(gòu)中權(quán)力分配不平等的情況所能接受的程度。”在權(quán)力距離大的文化中，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明專制君主，是仁慈的獨裁者；在權(quán)力距離小的文化中，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責(zé)范圍內(nèi)有相應(yīng)的自主權(quán)。

　　所謂“不確定性的規(guī)避”，是指“一個社會對不確定和模糊態(tài)勢所感到的威脅程度，試圖保障職業(yè)安全，制訂更為正式的規(guī)則，拒絕越軌的觀點和行為，相信絕對忠誠和專業(yè)知識來規(guī)避上述態(tài)勢。”

　　陽剛與陰柔是指：“社會中‘男性’價值觀占優(yōu)勢的程度，即自信、追求金錢和物質(zhì)、不關(guān)心別人、重視個人生活質(zhì)量”；其反面則是“女性”價值占優(yōu)勢。

　　長期導(dǎo)向性、短期導(dǎo)向性表明一個民族對長遠利益和近期利益的價值觀。具有長期導(dǎo)向的文化和社會主要面向未來，較注重對未來的考慮，對待事物以動態(tài)的觀點去考察；注重節(jié)約、節(jié)儉和儲備；做任何事均留有余地。短期導(dǎo)向性的文化與社會則面向過去與現(xiàn)在，著重眼前的利益，注重對傳統(tǒng)的尊重，注重負擔(dān)社會的責(zé)任；在管理上最重要的是此時的利潤，上級對下級的考績周期較短，要求立見功效，急功近利，不容拖延。



　　研究表明，中國的大陸、香港與臺灣均屬于“儒家文化圈”的范圍，它們的文化層面和管理形態(tài)受儒家文化的影響很深，傾向于集體主義，保持了較大的權(quán)力距離；從不確定性規(guī)避方面看，臺灣屬中等，香港較低，大陸在由低向高的方面發(fā)展；從男性與女性價值觀方面看，港臺更傾向于男性價值觀，而大陸則屬于一種中性的、混合型的價值觀。

　　美國和加拿大是高度實用主義的國家，強調(diào)利潤最大化、組織效率和生產(chǎn)率。它們是個人主義化和行動導(dǎo)向的國家，對風(fēng)險具有高度的忍耐性，具有低程度的不確定性規(guī)避的傾向。美國屬于高成就需求型，強調(diào)個人的自我成就，重視民主領(lǐng)導(dǎo)方式，傾向于集體決策與參與，權(quán)力距離很小，男性化的指標(biāo)是中等的，傾向于體貼人的、關(guān)系指向型的領(lǐng)導(dǎo)。

　　日本社會和企業(yè)高度重視集體主義，在權(quán)力距離方面，保持了一方面擴大、另一方又縮小的兩種傾向；日本人具有高度的對不確定性進行規(guī)避的傾向；在男性化與女性化價值觀方面，日本人保持了一個高度男性化的文化價值觀。

　　歐洲的情況比較復(fù)雜，大體上可分為英國系、日爾曼系、近東系、北歐系、拉丁系等幾種類型。

　　因此，中國企業(yè)在實施跨國發(fā)展的過程中，應(yīng)詳細了解擬進入國家的市場與文化情況，根據(jù)所在國家不同的文化層面特點，有針對性地調(diào)整自身的管理措施與策略，具體建議見本文下一節(jié)。

　　此外，企業(yè)在國際化的過程中，往往會遇到母公司與分公司利益沖突、外國分公司負責(zé)人國籍選擇等問題，根據(jù)帕穆特(Perlmutter)的著作，世界主要跨國企業(yè)都經(jīng)歷了三個不同的發(fā)展階段。

　　(1)跨國企業(yè)起步時屬于“種族優(yōu)越主義”階段。企業(yè)赴海外活動，主要目的在于謀求母公司的利益，由公司所在的某國發(fā)號施令，指揮在外國文化下的分支機構(gòu)如何行事。

　　(2)跨國企業(yè)進入愈來愈多的國家后，不能再以母國的利益為重，必須轉(zhuǎn)向“多軸心主義”階段。外國據(jù)點的營運重任愈來愈由當(dāng)?shù)毓芾黼A層主導(dǎo)，他們比單純的外國人更受到當(dāng)?shù)卣拔幕淖笥?，但也能掌握母國公司的文化精髓?

　　(3)進入第三個階段，公司開始“以地球為中心”(geocentric)階段。也就是說，只要和企業(yè)成長及生存相關(guān)，都是從公司利益出發(fā)，任何國家(包括母國)的壓力和其他國家一樣，公司不會特別優(yōu)先考慮。此時，經(jīng)理成為公司的一員，他的國籍反而不被重視，任何人可以憑功績在全球化企業(yè)中步步高升，不會因國籍而有不同待遇。新的企業(yè)文化誕生，經(jīng)理人不再擔(dān)負任何包袱，其中包括國家文化方面的包袱。

4 關(guān)于文化準(zhǔn)備的幾點具體建議

　　(1)下大力氣進行企業(yè)理念體系的構(gòu)建與完善

　　由于中國實行市場經(jīng)濟的時間較短，中國絕大多數(shù)企業(yè)在企業(yè)理念體系的完善與創(chuàng)新方面都僅處于萬里長征的開始，大部分企業(yè)在企業(yè)文化方面所做的工作，主要只是關(guān)于目標(biāo)、宗旨、信念、人和、價值準(zhǔn)則等這些“軟”的因素，而在工作評價標(biāo)準(zhǔn)、操作要求標(biāo)準(zhǔn)、工作方法、組織構(gòu)建原則等這些與企業(yè)實際運作直接相關(guān)的“硬”的因素方面，細化具體的東西較少，形之于文字且直接指導(dǎo)操作的，就更少。

　　在管理的諸多環(huán)節(jié)，中國許多企業(yè)仍處于粗放經(jīng)營階段，而跨國公司是一種高度組織性的超巨型企業(yè)，客觀上需要有高度嚴密的管理，世界上跨國公司早發(fā)展國家已經(jīng)積累了上百年的經(jīng)驗，具有成熟而不斷創(chuàng)新的管理理念體系和規(guī)范化的管理技術(shù)。因此，要真正實現(xiàn)中國企業(yè)跨國經(jīng)營的目標(biāo)，我們還有大量工作要做，還需付出艱辛的探索和努力。

　　(2)確定合適的國際化發(fā)展思路，確立“以地球為中心”的國際化經(jīng)營理念，盡量縮短企業(yè)文化的成熟過程，在開始階段盡量減少文化沖突。

　　具體措施包括：選擇進入地區(qū)與國家時考慮文化因素，以香港為橋梁，或先與國外企業(yè)組建合資企業(yè)介入跨國企業(yè)經(jīng)營等。

　　(3)有意識培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，增強員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，在人力資源管理工作中充分考慮到文化因素。如對方國家權(quán)力距離指數(shù)較低，則應(yīng)選派民主型、關(guān)懷型領(lǐng)導(dǎo)；反之，則選派權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)。如對方國家不確定性回避指數(shù)高，進入該國后首要工作就是樹立穩(wěn)定、專業(yè)、規(guī)范的企業(yè)形象，并制訂好各項規(guī)章制度；如對方國家不確定性回避指數(shù)低，則可以優(yōu)先考慮市場機會等。



　　(4)積極引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部的文化變革，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。

　　企業(yè)文化只是社會文化的一部分，必然具有社會文化的特征。因此，國內(nèi)企業(yè)的內(nèi)部文化往往具有“權(quán)力距離大、個人主義指數(shù)低、長期導(dǎo)向明顯”等特征，在跨國經(jīng)營的過程中，中國企業(yè)不僅需要充分了解對方的文化，還必須適當(dāng)調(diào)整自己，使自身的企業(yè)文化特征具有足夠的包容性與可塑性，讓不同文化背景的合作者和工作人員感到適應(yīng)與親切。

　　為此，中國企業(yè)應(yīng)積極引導(dǎo)內(nèi)部文化的變革，使之與國際主流文化趨同，適度降低權(quán)力距離指數(shù)，提高個人主義指數(shù)。具體措施包括：鼓勵經(jīng)理人員的參與式、協(xié)調(diào)式、平等交換式風(fēng)格與系統(tǒng)有條理的工作作風(fēng)，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個人的創(chuàng)造性和主動性等。

　　(5)加強跨文化的溝通與管理方面的研究與培訓(xùn)，有意識地培養(yǎng)跨越文化的經(jīng)理人，大力提倡、推廣應(yīng)用國際化工作語言，在公司內(nèi)部形成學(xué)習(xí)與使用多種語言的風(fēng)氣，采取多種措施增強員工的文化敏感力和文化適應(yīng)性，以加快企業(yè)國際化的進程。

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