把人力資源管理者的角色、任務(wù)和提高品牌戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，這將在很大程度上提高人力資源管理的價(jià)值和高度。

作者曾經(jīng)讀到過(guò)這樣一篇文章，邁克·曼頓說(shuō)他經(jīng)常做同樣一個(gè)夢(mèng)。夢(mèng)中他正氣喘吁吁地跑著去參加比賽，因?yàn)樗t到了。但是場(chǎng)地的大門(mén)已經(jīng)關(guān)上了，他在場(chǎng)地中心籬笆的地方發(fā)現(xiàn)一個(gè)洞，當(dāng)他使勁去鉆這個(gè)小洞時(shí)，他醒了，渾身是汗。像邁克·曼頓一樣，其實(shí)人力資源管理總監(jiān)最大的一個(gè)挑戰(zhàn)就是試圖打破籬笆進(jìn)去比賽。我們都知道這樣的籬笆是真實(shí)的，HRD們躍躍欲試，卻不知道為什么而比賽。如果你知道的話，那就沒(méi)有什么籬笆了。

HR的新賽場(chǎng)一一公司的商業(yè)品牌支持

我們知道，在很大程度上，大部分公司提供的都是沒(méi)有什么區(qū)別的產(chǎn)品和服務(wù)。航空公司都用同樣的飛機(jī)飛行，提供同樣氖稱穏金融服務(wù)商行都會(huì)向人們提供相似的投資建議和選擇：零售店都提供同樣的商品和貨物。他們之所以這樣，是因?yàn)樗麄円詾榇蠹覜](méi)有什么特別的區(qū)別。但是，像迪斯尼公司、西南航空公司等，他們都已經(jīng)將品牌作為自己商業(yè)戰(zhàn)略中的一個(gè)核心成分，在許多方面，他們的品牌戰(zhàn)略就是他們的商業(yè)戰(zhàn)略和第二信用證。

品牌說(shuō)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但其實(shí)是對(duì)顧客的一種承諾，承諾使顧客得到一種具體的價(jià)值、質(zhì)量和服務(wù)水平。品牌作為一種公司和它的顧客之間的契約，通常是通過(guò)大眾傳播媒體廣告和客戶進(jìn)行溝通的。，

當(dāng)一個(gè)品牌承諾被打破時(shí)，顧客就會(huì)離開(kāi)而到其他的地方，一個(gè)經(jīng)典的例子就是東方航空公司的事情。當(dāng)時(shí)東方航空公司的管理者們通過(guò)高級(jí)客戶服務(wù)部門(mén)宣傳作出承諾：“每天都會(huì)飛。”但是他們卻丟了乘客的行李、取消了航班，連提供的食品都難以下咽。結(jié)果，客戶和航空公司的信任關(guān)系馬上就土崩瓦解了一一乘客們聯(lián)合抵制乘坐東方航空公司的航班，導(dǎo)致東方航空公司最終歇業(yè)，這個(gè)品牌不久就永遠(yuǎn)地消失了。

是什么事情做錯(cuò)了？東方航空公司的管理者就是錯(cuò)在沒(méi)有將他們員工的行為和品牌承諾聯(lián)系起來(lái)。他們沒(méi)有理解這個(gè)品牌承諾是要靠人去傳遞信息的，而不是一架飛機(jī)或者是機(jī)器零件。

人力資源管理者在此就有機(jī)會(huì)通過(guò)這個(gè)籬笆。只要使員工每天在公司里的大大小小的行動(dòng)都和這個(gè)品牌戰(zhàn)略相符合，你就有機(jī)會(huì)被邀請(qǐng)至經(jīng)理桌旁。

賽場(chǎng)攻略：經(jīng)營(yíng)公司的商業(yè)晶牌

首先，HR要象熟悉組織品牌戰(zhàn)略和市場(chǎng)溝通，特別是廣告那樣地對(duì)待品牌。

第二，HR要使品牌戰(zhàn)略成為人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵。第一步將品牌承諾變?yōu)?ldquo;品牌行為”。一個(gè)著名的金融服務(wù)商提出了一項(xiàng)關(guān)于品牌戰(zhàn)略的思想一一他們的金融代表是“可信賴的金融顧問(wèn)”。

人力資源管理有助于確認(rèn)表示承諾的具體行為。例如，人力資源管理者要求人們將客戶引導(dǎo)離開(kāi)各種對(duì)金融代表有利、但對(duì)客戶不利的投資形式；要求當(dāng)有必要時(shí)將客戶轉(zhuǎn)交給其他專家；或者要求經(jīng)常提出有利和不利的投資選擇；或者要求在推薦技資前確認(rèn)客戶的需要。

將品牌承諾操作化后，下一步就是確認(rèn)用來(lái)加強(qiáng)和提高“品牌行為”的培訓(xùn)和發(fā)展項(xiàng)目、績(jī)效管理體系和薪酬項(xiàng)目。這樣做完后，人力資源管理者可以改變員工日?；顒?dòng)的思考和行為方式，這個(gè)包括公司里的每一個(gè)人，不僅僅是針對(duì)一線員工。一旦把向客戶傳遞公司品牌承諾作為所有活動(dòng)中的一個(gè)有組織化的原則時(shí)，一個(gè)“品牌文化”就創(chuàng)造出來(lái)了。西南航空公司的成功就是建立在這樣的行動(dòng)上。如果組織里的每個(gè)人在思考和行動(dòng)時(shí)都想到“我是一個(gè)品牌”的時(shí)候，你就是已經(jīng)在成功創(chuàng)造一個(gè)品牌文化了。

第三，HR要在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的同時(shí)？將人力資源管理品牌化。這是一件聽(tīng)上去不容易，做起來(lái)簡(jiǎn)單的事情。如今幾乎所有的事務(wù)管理都被外包了，如果他們不滿意，我們就另做選擇。創(chuàng)立HR管理品牌最好的方式，就是模仿一個(gè)在品牌比賽中的選手那樣建立信任、承諾，把所需要的行為操作化等等。

現(xiàn)在許多CEO都把品牌看作是一個(gè)戰(zhàn)略資產(chǎn)，并且反復(fù)確認(rèn)其是生命力。從某種意義上來(lái)說(shuō)，首席執(zhí)行官已經(jīng)成為“品牌的管理者”，他們經(jīng)常賦予品牌一種強(qiáng)烈的情感價(jià)值。比如耐克品牌的菲利普·耐特，迪斯尼品牌的邁克·愛(ài)森以及蘋(píng)果品牌的斯蒂芬和惠普公司的卡利·菲奧里納。

能理解品牌對(duì)首席執(zhí)行官的商業(yè)和情感的價(jià)值，以及能將人力管理功能的角色和任務(wù)與品牌戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，將大大提高人力資源功能和價(jià)值。

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