生物學家達爾文說過：“一切生物都會遭受意外死亡的考驗，但是自然選擇不會因此而停止。”在自然界中，你不可能找到一個物種，在面對屠殺時聽天由命地任人宰割，即使是一只溫順的羊崽或是一只羸弱的家兔，也會在被宰殺時拼命抗爭，直至生命的結束。這種無條件的求生抗爭，是一切動物的天賦本能，是無法更改的生存天性。為了生存，生物往往需要作出流血犧牲。有時候，這種犧牲，恰恰來自自殘。

有這么一則廣為流傳的真實故事：獵人在一個寒冷的冬天遇到了一條狼。這條狼將近兩米長，非常健壯?？上墨C槍沒有瞄準，只打到了狼的右后腿，但狼還是瘸著這條腿逃跑了。獵人繼續(xù)追趕這只受傷的狼。跑了一段時間，受傷的腿成了狼前進的阻礙，狼拼命地向前躍了幾下，和獵人的距離拉大了些。奇跡發(fā)生了，狼利用了這個機會，回過頭去撕咬自己受傷的右后腿，幾下就把那條腿咬斷了。獵人完全被嚇傻了，靜靜地看著狼，拖著血跡逃跑了……
　
狼的這種自斷右腿的做法，生物學上把這種現象叫做“殘體自衛(wèi)”。這是指為了逃避危機，可斷其肢體而救得性命。
　
這種現象在動物世界比較普遍。和自斷右腿的狼同樣令人感動的還有很多。睡鼠是其中之一。它生活在樹上，時常會受到山貓或野獸的追捕。當兇悍的敵人咬住它尾巴時，睡鼠尾巴上的皮會整個地脫落下來，留在了敵害的嘴里，而睡鼠則拖著已經沒有皮的尾巴趕快逃走。“金蟬脫殼之計”是睡鼠的保命絕招，它終生卻只能使用一次，因為它的尾皮落后，是不會長出來的。那裸露的尾干會逐漸萎縮，最后被睡鼠自己啃食掉。
　
只有生物才如此么？站在一個梯子上鳥瞰我們的企業(yè)，有多少企業(yè)是不明智的！那些苦苦掙扎在生存線上的企業(yè)，那些被成功束縛著、無力做大的企業(yè)，困住它們的往往是企業(yè)自己，它們缺乏的就是這樣一種自殘的意識和決心。所有的企業(yè)主都喜歡做“加法”，可是一旦需要做減法，企業(yè)主就會無限“肉疼”。打下的江山，掙來的業(yè)務，就像企業(yè)的臂膀，如果要舍棄它們，誰都不愿意?？墒牵l(fā)展的瓶頸哪個企業(yè)都逃不脫。在危機關頭，只有那些像狼一樣敢于“殘體自衛(wèi)”的企業(yè)，才能更快地度過“寒冬”。
　
我們可以將這個現象稱之為“血酬定律”：為了生存，為了活下去，有時候不得不讓自己流血、自殘，犧牲局部，保存本體。動物界如此，企業(yè)界也常常如此。
　
“成長是如此脆弱。”這是管理大師彼得·德魯克的一個著名論斷。他的論述是，如果企業(yè)都以每年10%的速度增長，很快就會耗盡整個世界的資源，而且長時期保持高速增長也決不是一種健康現象，它使得企業(yè)極為脆弱，如果不能適當地予以管理，它所造成的緊張、弱點以及隱藏的問題，一經風吹草動，就會釀成重大危機。此時，對成長的辯證取舍決定著企業(yè)的存亡。
　
有人說杰克·韋爾奇任通用電氣總裁期間最大的成就是收購了上百家有價值的企業(yè)，可韋爾奇卻說：“不，我對公司最大的貢獻是拒絕了至少1000個看上去很值得投資的機會。有時能否安然度過危機，決定于決策者是否懂得取舍之道。”杰克·韋爾奇在接任CEO的頭兩年，做出了一系列的戰(zhàn)略性取舍。他出售了71項業(yè)務和生產線，這里包括中央空調業(yè)務，家用電器業(yè)務等GE以前起家業(yè)務。他的很多大手筆在當時很難讓人理解，例如出售半導體業(yè)務被很多人認為是向日本人屈服，是在戰(zhàn)爭中開小差的膽小鬼。但是，正是因為他的這些舍棄，才使GE這樣成熟的綜合性大公司像新興小公司那樣蓬勃發(fā)展，成功擺脫了龐大多元商業(yè)帝國的痛疾，保持企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定的健康增長。
　
IT業(yè)的冬天曾不幸被任正非言中。2001年，全國電信固定資產投資額2648億元，比上年增長15.3%。2002年完成投資2034億元，比2001年減少了20多個百分點。2003年計劃完成投資2000億元，比2002年又減少1.7個百分點。2004年對于國內制造商來說，普遍意味著苦苦煎熬的一年。而此時的華為已經有了充足的棉衣御寒。這個棉襖就來自于任正非的果斷“自殘”：2001年，華為以 “地價”把安圣電氣賣給了美國艾默生。
　
這一幕，正在或即將在2008年的中國企業(yè)界上演。通脹危機讓許多成長型企業(yè)措手不及，當是此時，流血、斷臂、然后集中資源在自己最擅長干的事情上去發(fā)力，雖然痛苦，但是或許能熬過這個冬天。正如任正非所言：“壯士斷腕只是一時之痛，優(yōu)柔寡斷則會無休止的痛下去。”

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