ERP實施的項目管理
European Recovery Program

對ERP項目所有方面的計劃、組織、管理和監(jiān)控，是為了達到項目實施后的預(yù)期成果和目標而采取內(nèi)部和外部的持續(xù)性的工作程序。這是對時間、成本，以及產(chǎn)品、服務(wù)細節(jié)的需求相互間可能發(fā)生矛盾進行平衡的基本原則。
以下是結(jié)合實施ERP項目的實際經(jīng)驗，介紹ERP項目管理的主要內(nèi)容、工具和方法。
一、典型的項目管理循環(huán)
一個完整的ERP項目通常包括三大階段：需求分析、系統(tǒng)選型和系統(tǒng)實施；在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施計劃、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認、系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行、運行后評估五個主要步驟。項目管理圍繞整個ERP項目的全過程，對項目的立項授權(quán)、需求分析、軟硬件的評估選擇，以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)通常包括：項目開始、項目選型、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估及更新和項目完成六項主要內(nèi)容。
1. 項目開始
項目開始階段主要針對ERP項目的需求、范圍和可行性進行分析，制定項目的總體安排計劃，并以“項目合同”的方式由企業(yè)與ERP項目咨詢公司確定項目責任和授權(quán)。在項目開始階段進行的項目管理主要包括以下內(nèi)容：
需求評估對企業(yè)的整體需求和期望作出分析和評估，并據(jù)此明確ERP項目成果的期望和目標。
項目范圍定義 在明確企業(yè)期望和需求的基礎(chǔ)上，定義ERP項目的整體范圍。
可行性分析 根據(jù)項目的期望和目標以及預(yù)計項目的實施范圍，對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面作出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。
項目總體安排 對項目的時間、進度、人員等作出總體安排，制定ERP項目的總體計劃。
項目授權(quán) 由企業(yè)與ERP項目咨詢公司簽訂ERP項目合同，明確雙方職責，并由企業(yè)根據(jù)項目的需要對咨詢公司進行項目管理的授權(quán)。

2. 項目選型
在明確了項目的期望和需求后，系統(tǒng)選擇階段的主要工作就是為企業(yè)選擇合適的軟件系統(tǒng)和硬件平臺。系統(tǒng)選型的一般過程為：
篩選候選供應(yīng)商 項目咨詢公司根據(jù)企業(yè)的期望和需求，綜合分析評估可能的候選軟硬件供應(yīng)商的產(chǎn)品，篩選出若干家重點候選對象。
候選系統(tǒng)演示 重點候選對象根據(jù)企業(yè)的具體需求，向企業(yè)的管理層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門作針對性的系統(tǒng)演示。
系統(tǒng)評估和選型 項目咨詢公司根據(jù)演示結(jié)果對重點候選對象的優(yōu)勢和劣勢作出詳細分析，向企業(yè)提供參考意見；企業(yè)結(jié)合演示的結(jié)果和咨詢公司的參考意見，確定初步選型，在經(jīng)過商務(wù)談判等工作后，最終決定入選系統(tǒng)。

在項目選型階段的主要項目管理工作是進行系統(tǒng)選擇的風險控制，包括：正確全面評估系統(tǒng)功能，合理匹配系統(tǒng)功能和自身需求，綜合評價供應(yīng)商的產(chǎn)品功能和價格、技術(shù)支持能力等因素，以及避免在系統(tǒng)選型過程中可能出現(xiàn)的賄賂舞弊等行為。
3. 項目計劃
項目計劃階段是ERP項目進入系統(tǒng)實施的啟動階段，主要進行的工作包括：確定詳細的項目實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要的風險、制定項目實施的時間計劃、成本和預(yù)算計劃、人力資源計劃等。
確定詳細的項目范圍 對企業(yè)進行業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳細需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、具體的需求和系統(tǒng)實施的詳細范圍。
定義遞交的工作成果 企業(yè)與實施咨詢公司討論確定系統(tǒng)實施過程中和實施結(jié)束時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。
評估實施的主要風險 由實施咨詢公司結(jié)合企業(yè)的實際情況對實施系統(tǒng)進行風險評估，對預(yù)計的主要風險采取相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和控制。
制定項目的時間計劃 在確定詳細的項目范圍、定義遞交的工作成果和明確預(yù)計的主要風險的基礎(chǔ)上，根據(jù)系統(tǒng)實施的總體計劃，編制詳細的實施時間安排。
制定成本和預(yù)算計劃 根據(jù)項目總體的成本和預(yù)算計劃，結(jié)合實施時間安排，編制具體的系統(tǒng)成本和預(yù)算控制計劃。
制定人力資源計劃 確定實施過程中的人員安排，包括具體的實施咨詢公司的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參與實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施項目的時間投入。

4. 項目執(zhí)行
項目執(zhí)行階段是實施過程中歷時最長的一個階段，貫穿ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。實施的成敗與該階段項目管理進行的好壞休戚相關(guān)。在項目執(zhí)行階段進行的項目管理的主要內(nèi)容包括：
實施計劃的執(zhí)行 根據(jù)預(yù)定的實施計劃開展日常工作，及時解決實施過程中出現(xiàn)的各種人力資源、部門協(xié)調(diào)、人員溝通、技術(shù)支持等問題。
時間和成本的控制 根據(jù)實施的實際進度控制項目的時間和成本，并與計劃進行比較，及時對超出時間或成本計劃的情況采取措施。
實施文檔 對實施過程進行全面的文檔記錄和管理，對重要的文檔需要報送項目實施領(lǐng)導(dǎo)委員會和所有相關(guān)的實施人員。
項目進度匯報 以項目進度報告的形式定期向?qū)嵤╉椖康乃腥藛T通報項目實施的進展情況、已經(jīng)開展的工作和需要進一步解決的問題。
項目例會 定期召開由企業(yè)的項目領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)以及實施咨詢?nèi)藛T參加的項目實施例會，協(xié)調(diào)解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題。
會議紀要 對所有的項目例會和專題討論會等編寫出會議紀要，對會議作出的各項決定或討論的結(jié)果進行文檔記錄，并分發(fā)給與會者和有關(guān)的項目實施人員。

5. 項目評估及更新
項目評估及更新階段的核心是項目監(jiān)控，就是利用項目管理工具和技術(shù)來衡量和更新項目任務(wù)。項目評估及更新同樣貫穿于ERP項目的業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換運行三個步驟中。在項目評估及更新階段常用的項目管理工具和技術(shù)有：
階段性評估 對項目實施進行階段性評估，小結(jié)實施是否按計劃進行并達到所期望的階段性成果，如果出現(xiàn)偏差，研究是否需要更新計劃及資源，同時落實所需的更新措施。
項目里程碑會議 在項目實施達到重要的里程碑階段，召開項目里程碑會議， 對上一階段的工作作出小結(jié)和評估實施進度及成果，并動員部署下一階段的工作。
質(zhì)量保證體系 通過對參與實施的用戶人員進行培訓(xùn)和知識傳授，編寫完善實施過程中的各種文檔，從而建立起質(zhì)量保證體系，確保在實施完成后企業(yè)能夠達到對系統(tǒng)的完全掌握和不斷改善的目標。

6. 項目完成
項目完成階段是整個實施項目的最后一個階段。此時，工作接近尾聲，已經(jīng)取得了項目實施成果。在這一最后階段，仍有重要的項目管理工作需要開展，切莫掉以輕心：
行政驗收 結(jié)合項目最初對系統(tǒng)的期望和目標，對項目實施成果進行驗收。
項目總結(jié) 對項目實施過程和實施成果作出回顧和總結(jié)。
經(jīng)驗交流 交流分享在實施過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)。
正式移交 系統(tǒng)正式運轉(zhuǎn)及使用，由企業(yè)的計算機部門進行日常維護和技術(shù)支援。貫穿上述六個項目管理階段全過程的工作是：項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理，以及項目風險的管理控制。

二、項目的表現(xiàn)衡量和質(zhì)量管理

質(zhì)量管理是項目管理的重要方面之一，建立和執(zhí)行適當?shù)谋憩F(xiàn)衡量標準是進行項目質(zhì)量管理的關(guān)鍵。
1. 建立項目的表現(xiàn)衡量標準
項目表現(xiàn)衡量標準的制定依據(jù)是項目計劃，通過項目目標和實施策略的具體內(nèi)容建立項目的期望，作為項目表現(xiàn)衡量標準的基礎(chǔ)和核心。具體的項目表現(xiàn)衡量標準可以包括以下主要的內(nèi)容：
工作范圍和項目具體步驟；
基本時間估計和成本預(yù)算；
財務(wù)預(yù)測和資金計劃；
工作詳細安排；
質(zhì)量要求；
項目小組滿意程度；
最終用戶滿意程度；
企業(yè)管理層和出資人滿意程度。

2. 觀察項目的實際表現(xiàn)情況
通過項目執(zhí)行過程中正式或非正式的渠道，收集項目實施的有關(guān)信息，觀察項目實際的表現(xiàn)情況。在這一步驟中可以利用的信息渠道有：
正式渠道，如：項目進度報告，項目例會，項目里程碑會議，各種會議紀要等；
非正式的渠道，如：與項目小組成員或最終用戶的交談和討論，與企業(yè)管理層或出資方非正式的交流等。
3. 比較實際表現(xiàn)和衡量標準
比較項目實施的實際表現(xiàn)和預(yù)先制定的衡量標準主要是通過回答兩個問題：“項目進展如何？”和“如果發(fā)生了與項目計劃的偏離，是如何造成的？”。
表現(xiàn)衡量標準為客觀評價項目狀況提供了依據(jù)，使決策人員能夠迅速、有效地對項目的實際進展情況作出客觀、公正的判斷，從而及時采取必要的措施。通過表現(xiàn)衡量標準對項目的進展狀況進行評估，始終是項目小組和企業(yè)高級管理層的責任。
4. 采取糾正措施
在比較項目實際表現(xiàn)和衡量標準后，如果出現(xiàn)偏差，就需要采取糾正措施，及時將實施項目拉回到正軌。糾正措施可以采取以下的形式：
重新制定項目計劃；
重新安排項目步驟；
重新分配項目資源；
調(diào)整項目組織形式和項目管理方法。
三、項目風險的管理控制
　
在對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的風險分析中，我們意識到，ERP項目潛在的風險包括：軟件風險——如軟件功能風險和軟件選擇風險；實施風險——如項目組織風險、時間和進度控制風險、 成本控制風險和實施質(zhì)量控制風險、轉(zhuǎn)變風險——管理觀念轉(zhuǎn)變的風險、組織架構(gòu)調(diào)整的風險 、業(yè)績考評體系改變的風險等。對ERP項目過程中發(fā)生的或可能發(fā)生的各種風險進行管理和控制，是項目管理貫穿ERP項目全過程的重要內(nèi)容。
以下是對項目風險管理和控制的方面和工具作一介紹。
1. 風險管理模型
對于一個ERP實施項目的風險管理，首先需要對項目本身有著深刻的認識和理解，通過理解項目去識別項目潛在的各種風險。在對項目風險識別的基礎(chǔ)上，評估進行項目風險管理的控制點。經(jīng)過識別項目風險和測試風險管理的控制點，篩選確定剩余的、需要著重注意的項目風險，并對這部分的剩余風險作出進一步的說明。在項目實施的過程中，針對這部分風險采取專門措施進行風險管理和控制，從而最大程度地降低風險、控制風險。
在上述風險管理模型中，可以發(fā)現(xiàn)：在最初的理解項目階段，識別的潛在風險可能數(shù)量很多；經(jīng)過評估項目風險管理的控制點，對潛在風險進行篩選，去除那些可以運用通常的項目管理措施加以避免和克服的潛在風險，從而使實施人員可以將精力集中于那些為數(shù)不多的剩余風險上；在確定了剩余風險后，有的放矢地進行相應(yīng)的管理和控制，最終使實施的整體風險能夠得到有效的控制。
可以看出，風險管理的實質(zhì)就是：識別風險、篩選風險、控制重點風險、最終降低風險。
2. 風險管理的具體內(nèi)容
通常風險管理可以分為四個步驟：識別風險、衡量風險、管理風險、監(jiān)控項目表現(xiàn)。
識別風險主要的工作是確定可能影響項目實施的風險并記錄風險的特征。需要注意的是：風險識別是貫穿整個項目實施的全過程的，而不僅僅是項目的開始階段；可能的風險包括各種內(nèi)部因素和外部因素；在識別風險的同時，需要辯證地分析其負面效應(yīng)（即風險帶來的威脅）和正面效應(yīng)（即潛在的機會）。
衡量風險，主要是對識別的風險進行評估，確定風險與風險之間的相互作用以及潛在的一系列后果，同時還需要確定風險的重要性和處理風險的優(yōu)先次序。在這一階段可以采用的分析工具，包括“風險評估矩陣”，“預(yù)期投資回報率”、“模擬”和“決策樹”等工具。
管理風險是風險控制中最為直接、也是最為關(guān)鍵的一個步驟。在管理風險過程中，需要對風險的正面效應(yīng)（即潛在的機會）制定增強措施，對風險的負面效應(yīng)（即可能的威脅）制定應(yīng)付方法。對于不同的風險，需要根據(jù)其重要性、影響大小以及已經(jīng)確定的處理優(yōu)先次序，采取相應(yīng)的措施加以控制，對負面風險的反應(yīng)可以是盡量避免、努力減小或設(shè)法接收。另外，在處理風險時需要注意“及時性”——即在第一時間對各種突發(fā)的風險作出判斷并采取措施；以 及“反復(fù)性”——即對已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)得到控制的風險需要經(jīng)常進行回顧，確保風險能夠得到穩(wěn)定長期的控制。
---- 最終，我們需要對項目過程進行監(jiān)控，檢查風險控制的實際效果，評價項目的整體表現(xiàn)。綜上所述，項目管理是通過項目管理循環(huán)，從表現(xiàn)衡量與質(zhì)量管理、風險管理控制等不同方面對項目進行控制，使企業(yè)實現(xiàn)項目所預(yù)期的成果和目標。項目管理對ERP項目的成功進行、對各種實施風險的管理控制有著至關(guān)重要的作用。

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