當頂層人員把H益復雜化的體制看作是控制企業(yè)聯(lián)系的生命線時，基層人員卻因為這種體制深受束縛。今天，許多公司正從失敗和重創(chuàng)的教訓中猛然醒悟，創(chuàng)建真正“以人為本?’的企業(yè)組織。

現(xiàn)代意義的管理不過百多年的戚但提升其理念，改善其效率的追求卻從未停息。本世紀初，泰勒將管理者的作用描繪為確保工人的任務能夠被很好地劃定、計量和控制，希望把人變得像機器一樣協(xié)調、可靠和有效，管理者們把他們的下屬員工看作只不過比其他生產(chǎn)要素稍稍重要點的一個。在這種情況下，管理者設計的體制、程序和方針將確保所有員工都能服從公司的規(guī)定。其目標在于使中層經(jīng)理和工人們的行動變得更加可以預料，因而也更容易控制。這樣做的結果，是他們幫助創(chuàng)造了那種威廉•懷特在1956年曾經(jīng)命名過的“組織的人”。

這種管理方式存在這樣一個問題，它自以為是地認為人的行為毋庸置疑是不可預料的，并且具有犯錯誤的傾向。這種體制盡管保證了控制和順從, 但也約束了創(chuàng)造性和主動性。個性被剝奪之后，人往往只會規(guī)規(guī)矩矩地按著制度規(guī)定辦事。組織文化因此而變得消極起來，懷著甘愿聽從擺布的心態(tài)，員工們麻木地執(zhí)行著公司的決議，盡管他們知道這注定將要失敗。這種嚴格控制的環(huán)境有時甚至會引起敵意或是破壞行為，公司基層的人也許將設法破壞那些束縛著他們的體制。

例如，20世紀80年代末，當時西屋電器公司的董事長保爾•列格對《財富》雜志夸口說，他的公司有著“美國最嚴密的決策設計系統(tǒng)……使我們能在微觀基礎上作出詳細的一攬子計劃。”然而，’執(zhí)行這種一攬子計劃的企業(yè)管理者很快就不得不花費大量的時間僅僅去證明單位是否可以生存下去。他們把做規(guī)劃的攤子鋪得很大，濫做統(tǒng)計，并虛報數(shù)據(jù)資料——有時造成嚴重后果。最終，不良貸款和投資決策的后果表現(xiàn)出來了，造成西屋公司賬面資產(chǎn)減少了50億美元。

西屋的高級主管們建立的管理體制總是在阻礙而不是促進他們同下級人員的關系。程式化的統(tǒng)一報告代替了CEO的觀點、分析和建議的直接溝通。研討建議的機會白白喪失在墨守成規(guī)的匯報和審閱報表數(shù)據(jù)之中。有一位經(jīng)理把建立在體制基礎上的交流溝通比作一架狹窄搖擺的繩橋，懸在高級主管同基層管理者正在日益加寬的信息鴻溝之間。

但也存在不少效率卓著的績優(yōu)企業(yè)，它們的情況卻完全相反，頂層管理者同他們公司組織里的員工加強了聯(lián)系。他們想重新加強那種建立在體制基礎上的信息索橋，用頻繁的個人接觸鞏固聯(lián)系，就像用鋼梁加固橋梁一樣。他們尋求的不僅是改善交流狀況，而且還要激勵那些在體制控制的管理辦法下感到被疏遠的人。

ABB公司的董事長兼業(yè)務總經(jīng)理珀西•巴涅維克頻頻向他的管理班子發(fā)出挑戰(zhàn)，要求他們從員工中選拔出更多的優(yōu)秀人才。他說：“我們現(xiàn)在的企業(yè)組織形式只能讓大多數(shù)員工發(fā)揮出他們5％至1 O％的工作能力。同樣這批人只有回到家里才能發(fā)揮出他們其余的90％至95％的工作能力——去操持自己的家務，領導～支童子軍，或建立一棟避暑別墅。我們必須認識到并挖掘出每一個人每天在工作中沒有發(fā)揮出來的能力。”像巴涅維克這樣的領導人已經(jīng)開始明確地提出，現(xiàn)在管理所面臨的挑戰(zhàn)就是要把公司里每一個成員獨特的知識、本領和能力都充分發(fā)揮出來。他們對泰勒主義鼓勵使用規(guī)章制度去迫使個人服從公司的模式提出了懷疑。他們倡導的新型管理哲學建立在更加個人化的基礎上，歡迎不同的觀點并鼓勵員工發(fā)展他們自己的思維方式。通過建立一個能發(fā)揮其成員能力的組織，管理者正努力把“組織的人”轉化為我們現(xiàn)在所謂的“人的組織”。

這種變革是對頂層管理的職責進行垂新界定的一部分。實施這種變革，是因為我們有必要用建立在“目標——過程——員工”基礎之上的領導哲學去取代已經(jīng)過時的“策略——結構——制度”學說。這種從“體制驅使”到“面向個人的管理”的轉化，具有中樞軸心的意義，因為只有這樣才能使頂層管理者擴大自己的作用。正如我們所探討的那樣：他們必須從“確定策略”轉變?yōu)?ldquo;建立公司目標”，并從“確定機構框架”轉變到“改進組織的工作程序”。

創(chuàng)立“人的組織”并不意味著剝奪這一組織的所有正式的制度、政策和工作程序。不過，它確實要求管理頂層重新修正這些東西，好讓他們有助于抓住“人”這個環(huán)節(jié)進行管理。通過這種轉化，頂層管理人員能夠：

①通過培養(yǎng)和部署關鍵人員來影響企業(yè)的發(fā)展方向，從而達到減少對策略計劃體制的依賴；

②通過促進個人價值觀的發(fā)展和增進員工間的相互交流來鼓勵自我監(jiān)督，從而減輕控制機制給企業(yè)帶來的負擔；

③通過與那些掌握了重要信息和專門技能的人發(fā)展個人交流，從而大大減少自己對信息系統(tǒng)的依賴。

“策略——結構——體制”管理學說所依據(jù)的是正在迅速落后于時代的公司與員工間的關系。過去人們認為，資本是公司最重要和最稀缺的資源，而勞動的作用僅僅是使公司在設備和機器上的投資發(fā)揮作用。一個雇傭合同的內在含義是，管理的職責在于通過作出正確的投資決策來保證公司的短期效益和長期競爭力，而員工們應該“讓干什么就干什么”，以支持那些投資。作為對他們的效忠和犧牲自、主權的回報，員工們得到的是薪金和工作的保障。以上這些假設為現(xiàn)代公司權威式結構奠定了基礎，為頂層管理者通過層級制征求計劃、建議和經(jīng)營數(shù)據(jù)進行投資和工作流程提供了邏輯依據(jù)。

在后工業(yè)化條件下，舊的管理學說及其隱含的雇傭契約已經(jīng)不再適用于大多數(shù)公司了。在這新興的信息時代，至關重要的珍貴資源是知識——它由信息、智力和專業(yè)技能組成。與資本不同的是，知識只有在被公司基層的人員所控制和使用的時候才具有最大的價值，在迅速變化的全球競爭環(huán)境中，開發(fā)知識的能力會給公司帶來競爭優(yōu)勢。

頂層管理者這個詞所具有的含義是深刻的。如果基層的員工是充滿活力的戰(zhàn)略性資源而并非單純的生產(chǎn)要素的話，公司高層經(jīng)理就不再能夠同公司的員工相互隔絕了。而且，必須重新劃定職能與責任，讓公司的基層人員更多地擔負起原來由頂層領導負責的任務。簡而言之，公司高層管理者必須采取以人才為導向的管理模式。對此，通用電氣公司(GE)的杰克•韋爾奇曾在接受記者的采訪時說：“最重要的是……好的領導是開放的。他們走遍全公司上上下下去接近員工，……這些都表明人們是通過不斷地相互影響來觀察和接受事物，最終統(tǒng)一意見的。”

這樣，在大多數(shù)公司里，經(jīng)過減少層級和規(guī)模縮減之后，一場較平靜的革命已經(jīng)開始了……它重新界定了員工的作用，并在這一過程中修改了那份公司與員工之間隱含的契約。GE以往的終身工作制度產(chǎn)生了被韋爾奇稱為“封建家長制度下一種模糊不清的忠誠”的東西。韋爾奇提倡一種變革，他說：“我關于忠誠的概念不是‘把時間給予某個公司’從而使自己得到庇護而不受來自外部世界的侵害，忠 誠是那些想同外部世界搏斗并取得勝利的人之間的一種緊密聯(lián)系……新的心理合同(如果存在這種東西的話)是這樣的：對于那些想競爭的人來說，在GE里的工作就是世界上最好的。我們能提供最佳的培訓發(fā)展資源，我們擁有-個能為個人和職業(yè)上的發(fā)展提供機會的環(huán)境。”

正因為如此，韋爾奇和GE其他領導人所提倡的是一套與傳統(tǒng)的公司——員工契約完全相反的東西。按韋爾奇的提法：當員工們“同外部世界搏斗并取得勝利”的時候，他們實際上承擔了原來由公司負擔的責任。同時，許多．公司現(xiàn)在不再把它們的責任看作是保證長期的工作安穩(wěn)，而是看作像韋爾奇所描述的那樣：“提供個人和職業(yè)上的發(fā)展機會”。這把那份隱含的契約從雇傭保證變?yōu)閷晒蛡蛐缘某兄Z。

這種變革廢除了“策略——結構——體制”學說的核心信條，即要求管理者通過控制個性特征把風險減少到最低程度。今天，頂層管理者們意識到，．人們技能上的差異多樣性和人的精神之不可預言性使得主動性、創(chuàng)造性和創(chuàng)業(yè)精神成為提供發(fā)展的可能。公司領導人最基本的任務是通過公司的個性化來重新獲得那寶貴的“人所特有的屬性”。為此，他們必須采用一種建立在目標、工作流程和員工結構基礎上的新型管理哲學。

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