隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)制度在我國已初步建立并不斷完善。企業(yè)的擁有者和經(jīng)營者都希望自己的企業(yè)能健康、持續(xù)、高效地發(fā)展起來。因而探討如何能高效運營成為企業(yè)家們極為關注的事情。
　　
企業(yè)究其本質是一種組織，企業(yè)行為說到底是一種組織行為。一般來說，組織是指系統(tǒng)內(nèi)的有序結構或這種有序結構的形成過程。德國理論物理學家H. Haken認為，從組織的進化形式來看，可以把它分為兩類：他組織和自組織。如果一個系統(tǒng)靠外部指令而形成組織，就是他組織；如果不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責而又協(xié)調地自動地形成有序結構，就是自組織。自組織現(xiàn)象無論在自然界還是在人類社會中都普遍存在。一個系統(tǒng)自組織功能愈強，其保持和產(chǎn)生新功能的能力也就愈強。例如，人類社會比動物界自組織能力強，人類社會比動物界的功能就高級多了。一個企業(yè)如果擁有自組織的環(huán)境或條件，那么，它的運作效率就可能達到最佳狀態(tài)。企業(yè)能否營建一種自組織環(huán)境？營建自組織環(huán)境需辨證地處理哪些關系？這些問題的思考對促進我國現(xiàn)代企業(yè)的成長有重要的現(xiàn)實意義。
　　
一、自組織理論
　　
自組織理論是20世紀60年代末期開始建立并發(fā)展起來的一種系統(tǒng)理論。它的研究對象主要是復雜自組織系統(tǒng)（生命系統(tǒng)、社會系統(tǒng)）的形成和發(fā)展機制問題，即在一定條件下，系統(tǒng)是如何自動地由無序走向有序，由低級有序走向高級有序的。它主要有三個部分組成：耗散結構理論（Dissipative Structure）、協(xié)同學（Synergertios）、 突變論（Calastrophe Theory）。耗散結構理論主要研究系統(tǒng)與環(huán)境之間的物質與能量交換關系及其對自組織系統(tǒng)的影響等問題。建立在與環(huán)境發(fā)生物質.能量交換關系基礎上的結構即為耗散結構，如城市、生命等。遠離平衡態(tài)、系統(tǒng)的開放性、系統(tǒng)內(nèi)不同要素間存在非線性機制是耗散結構出現(xiàn)的三個條件。遠離平衡態(tài)，指系統(tǒng)內(nèi)部各個區(qū)域的物質和能量分布是極不平衡的，差距很大。協(xié)同學主要研究系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間的協(xié)同機制，認為系統(tǒng)各要素之間的協(xié)同是自組織過程的基礎，系統(tǒng)內(nèi)各序參量之間的競爭和協(xié)同作用使系統(tǒng)產(chǎn)生新結構的直接根源。漲落，是由于系統(tǒng)要素的獨立運動或在局部產(chǎn)生的各種協(xié)同運動以及環(huán)境因素的隨機干擾，系統(tǒng)的實際狀態(tài)值總會偏離平均值，這種偏離波動大小的幅度就叫漲落。當系統(tǒng)處在由一種穩(wěn)態(tài)向另一種穩(wěn)態(tài)躍遷時，系統(tǒng)要素間的獨立運動和協(xié)同運動進入均勢階段時，任一微小的漲落都會迅速被放大為波及整個系統(tǒng)的巨漲落，推動系統(tǒng)進入有序狀態(tài)。突變論則建立在穩(wěn)定性理論的基礎上，認為突變過程是由一種穩(wěn)定態(tài)經(jīng)過不穩(wěn)定態(tài)向新的穩(wěn)定態(tài)躍遷的過程，表現(xiàn)在數(shù)學上是標志著系統(tǒng)狀態(tài)的各組參數(shù)及其函數(shù)值變化的過程。突變論認為，即使是同一過程，對應于同一控制因素臨界值，突變?nèi)詴a(chǎn)生不同的結果，即可能達到若干不同的新穩(wěn)態(tài)，每個狀態(tài)都呈現(xiàn)出一定的概率。
　　
自組織理論使我們認識到營建自組織企業(yè)環(huán)境對增強組織功能，加強企業(yè)運作效率的重要性。由此，這也成為實現(xiàn)企業(yè)目標（如獲取最高利潤）的重要環(huán)節(jié)。若一個企業(yè)的管理遵從自組織管理原則，達到系統(tǒng)自組織進化的條件：開放性、遠離平衡態(tài)、非線性、漲落，那么我們認為這個企業(yè)的自組織環(huán)境已基本形成，企業(yè)的管理可以認為已是一種高級的管理形式——自組織管理形式。
　　
1.開放性
　　
現(xiàn)代社會已進入知識經(jīng)濟時代，知識更新迅速，經(jīng)濟發(fā)展步伐加大。一個企業(yè)的管理若不具有開放性，知識更新跟不上時代步伐，它必然要落后，直至最后被淘汰。開放性還使企業(yè)需要不斷地與環(huán)境進行人力資源、運作資金、信息及一些硬件設備的交流。如果在上述方面只進不出或只出不進，或輸入與輸出速率相差太大，那么，該企業(yè)就或者因過度膨脹而死亡，或者會因漸漸空虛而瓦解。
　　
2.非線性作用
　　
線性機制指的是事物要素之間依次排列成一條直線并相互作用的機制。而非線性機制則是指事物要素之間以立體網(wǎng)絡形式相互作用的機制。非線性保證了系統(tǒng)的所有要素之間都存在相互聯(lián)系和相互作用，使信息得以充分交流，進而充分利用了信息。如果只存在個別因素間的相互聯(lián)系和相互作用，系統(tǒng)甚至會走向瓦解。同時，非線性也使系統(tǒng)中的成員能夠依一定規(guī)則或程序而相互制約和相互監(jiān)督，使系統(tǒng)中每一個成員不至于做出超越管理權限的行為而損害企業(yè)組織。在我國，改革開放以來，民營企業(yè)的發(fā)展向我們充分展示了非線性作用對企業(yè)健康、持續(xù)、快速發(fā)展的重要性。
　　
3.遠離平衡態(tài)
　　
普利高津認為，系統(tǒng)只有處于遠離平衡態(tài)，才能形成秩序；只有處于遠離平衡態(tài)，系統(tǒng)才能形成動態(tài)特征，因為此時系統(tǒng)內(nèi)部各個區(qū)域的物質和能量分布極不平衡。一個企業(yè)的職員具有個不相同的能力和水平是合適的。否則，若所有人員在能力、權力和專業(yè)知識方面相差無幾，互相扯皮、議而不決的現(xiàn)象將會出現(xiàn)，進而影響系統(tǒng)功能的發(fā)揮。
　　
在實施管理中，對于表現(xiàn)突出的員工應給于突出的精神獎勵和物質獎勵；對于表現(xiàn)不好的員工應給于相應的批評甚至懲罰。只有這樣，才能調動職工的的工作積極性和主動性，營造一種良好的工作氛圍，使整個系統(tǒng)得以健康發(fā)展。否則，勢必造成整個系統(tǒng)的停滯、混亂和消亡。
　　
4.漲落
　　
對于企業(yè)，當內(nèi)外有利因素居于主導地位，對管理起主要作用時，管理便向著有利于企業(yè)的目標發(fā)展，即“漲”；當內(nèi)外不利因素居于主導地位，對管理起主要作用時，管理便向著背離企業(yè)目標發(fā)展，即“落”。在管理過程中，漲落的出現(xiàn)是正常的，我們應努力利用并創(chuàng)造條件，使管理朝有利于目標的方向發(fā)展，防止相反方向的出現(xiàn)。當然，為使管理過程穩(wěn)定地達到目標，應盡量防止?jié)q落，努力避免管理失控的巨漲落，保持發(fā)展的均衡性。近年來，我國有些民營企業(yè)未把握好“漲落”，如巨人集團、飛龍公司等，造成發(fā)展嚴重受阻。
　　
二、愛迪思的CAPI理論
　　
要執(zhí)行決策，管理者需要一定能量，能量的大小決定了執(zhí)行決策的效率。企業(yè)能量的來源就是管理者的職責、權力及影響力。職責（A ）是管理者在一個工作崗位所固有的責任和目標。權力（P ）指管理者擁有的獎懲能力。權力大小，取決于該管理者被需要與被取代的程度。當一個人一無所求，一無所懼時，就不再受任何權力的約束。在一個企業(yè)里，職位越高權力越大；常常是越深入基層權力越大。因此，高職位者應取得下屬的合作。影響力（I）即一個人所具備的不靠職權就能讓他人去做事的能力。人們只有在能按自己的意志行事，沒有受到脅迫或恐嚇時，對所要實施的決策的正確性信服時，才會出現(xiàn)受影響。我們可以將職責、權力和影響力三者以幾種不同的組合：
　　
AP：即授與的權力，是一種合法的獎懲能力。
　　
IP：即間接的權力，行使這種指揮權的人認為自己在施加影響，而被指揮的人感到的卻是權力。這在想讓人信服，而對方根本就不信服時會出現(xiàn)此種情況。
　　
IA：即被接受的權威或職業(yè)權威，是執(zhí)行者接受且同化了上級主管的決策。
　　
CAPI：即職責、權力和影響力的結合。
　　
以上A、P、I、AP、IP、IA、CAPI總稱為權威（authorance）。權威可以產(chǎn)生對局勢的控制力。
　　
三、企業(yè)管理效率的提高
　　
成功營建了自組織管理環(huán)境的企業(yè)，若離開了員工的責任感，企業(yè)的管理效率仍然上不去。責任感提高了企業(yè)的管理效率。根據(jù)愛迪思的理論可知，責任感的培養(yǎng)必須處理好職責、權力和影響力之間的相互關系。
　　
1.職責和職權
　　
職責，通俗地說就是職位規(guī)定應承擔的工作。而職權，是在一個工作崗位所固有的制定決策的正式權利，是職務的重要組成部分。職權、責任是職務的二個屬性。職權是實現(xiàn)責任的手段與工具；責任的圓滿實現(xiàn)是運用職權的目的。沒有職權，責任就無法落實；沒有責任，職權就不可能得到正確運用，二者相輔相成，責任是其本質屬性。
　　
正確對待職責，合理運用職權、加強責任感很重要，但關鍵是要認識到自己的責任。在企業(yè)里，如果能把自己放到全局考慮問題，那么目標一致、相互支持、協(xié)同動作就是很自然的事，自己的一點私利算什么，因為這樣正是自己大的利益所在。企業(yè)的員工能站到這樣的高度，眼界就寬了，心胸就開闊了。企業(yè)的擁有者把企業(yè)托付給這樣的管理者和員工，企業(yè)就將大有發(fā)展。
　　
2.權威與責任
　　
權威可以產(chǎn)生對局勢的控制力。愛迪思曾將權威與責任的關系分為三種情況：
　　
（1）權威與責任差不多相等，但CAPI所占權威的比重較小。此時，管理人員履行責任時部分靠沒有權力的職權，即他可以指令下屬去做，但下屬不執(zhí)行時，他不能有效地進行懲罰；另一部分靠權力，即他會在一定程度上暗示人們，若他們需要他配合時，他也不會合作，于是下屬出于害怕或擔心去完成工作；還有一部分靠的是影響力，即因為缺乏職權和權力，嘗試著說服大家；只有很小的一部分靠CAPI完成，即他決定了，下屬自然會完成。

（2）管理人員有足夠的權威，但CAPI是零。 管理人員能履行自己的責任，但在他的責任范圍內(nèi)的任何領域，他都缺乏不受挑戰(zhàn)的控制力，履行責任不會輕松，管理效率極低。

（3）CAPI與權威重合，與整個責任也基本相等。他能靠自己的權力和影響來支持自己的職權，與以上二種情況相比，所費心神最少，管理效率最高。

由此，愛迪思指出營造一種“大家都是贏家”的環(huán)境，把散布在不同成員身上的CAPI組合起來，創(chuàng)造一種受控制的局面是管理人員的工作關鍵。營造一種“大家都是贏家”的環(huán)境必須要求大家能站得高一點，看得遠一點，相互信任，共享未來利益。
　　
3.責任感的培養(yǎng)
　　
由上面可知道，責任感的重要性。營造一種自組織的企業(yè)環(huán)境，認識到責任感對管理效率的重要意義，還要腳踏實地培養(yǎng)責任感。
　　
首先，管理人員要運用自我表率作用，激勵他人的自我責任感。勇于面對現(xiàn)實，具有高度清醒的意識和明確無誤的目的，為每一項行動負責，從不責怪他人。尤其在糾正他人錯誤時，不含責怪之意。其次，提倡企業(yè)的自組織管理，從命令控制型模式走向自組織管理模式，改變企業(yè)文化中有礙自我責任感的東西。第三，要給員工適當?shù)馁Y源、信息和權力，使他們能對自己的事充分地負起責任，推動自我責任感。第四，建立自我責任訓導制度。如當員工用含糊其詞來為自己開脫時，你可建議，“你該如何才能消除這種含糊？能否設想一下別人處于你的位置時會有什么做法？”，這樣常能收到好的效果。
　　
四、結論
　　
1.企業(yè)的管理遵從自組織管理原則，具有自組織管理的主要特點，即開放性、遠離平衡態(tài)、非線性、漲落，那么我們認為這個企業(yè)的自組織環(huán)境已基本形成。
　　
2.營建自組織環(huán)境應從系統(tǒng)的開放性、遠離平衡態(tài)、非線性、漲落方面入手。
　　
3.責任感的培養(yǎng)必須正確對待職責、權力和影響力的辨證關系。
　　
4.正確對待職務、合理運用職權、加強責任感很重要，但關鍵是要認識到管理者的責任。
　　
5.權威可以產(chǎn)生對局勢的控制力，營造一種“大家都是贏家”的環(huán)境，把散布在不同成員身上的CAPI組合起來，創(chuàng)造一種受控制的局面是管理人員的工作關鍵。營造一種“大家都是贏家”的環(huán)境必須要求大家能站得高一點，看得遠一點，相互信任，共享未來利益。

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