現在很多人都在談論企業(yè)文化及其意義。文化已經成為使一個企業(yè)團結一致共同對付巨大的分裂化浪潮(諸如授權、組織扁平化、裁員的壓力)的一個強有力手段。它是支撐企業(yè)、保持其作為一個組織的個性的東西。如果沒有文化，企業(yè)就缺乏價值、方向和目的。文化，是人們形成的相互關系的結果。從社會學的角度。我們將文化劃分為兩類不同的人群關系，即和睦交往(solidarity)與團結一致(solidarity)。

和睦交往與團結一致
　　和睦交往是衡量一個企業(yè)中的成員之間真誠和睦的指標。在企業(yè)中，高度和睦的人際環(huán)境的好處是顯而易見的：員工的工作很愉快，有良好的集體精神；有助于形成信息共享的習慣，容易接受新思想；還能創(chuàng)造一種員工間互助的環(huán)境。但是，高度和睦的人際環(huán)境也有弊端。比如可能使不良的工作績效得到寬容，因為沒有人想指責或解雇一個朋友。評價一個企業(yè)內部人際關系的和睦程度，可以通過回答以下問題來實現：
（1）這里的人都努力成為朋友并努力保持相互關系穩(wěn)定；
（2）這里的人們相處得很好；
（3）企業(yè)里的人常常在辦公室以外的地方交往；
（4）我們會與從我們團體離去的人保持聯系；
（5）這里的人幫助其他人，因為他們互相喜歡；
（6）這里的人經?；ハ嘟涣鱾€人心事。

　　對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內人際關系的和睦程度越高。相比之下，團結一致更多地是建立在共同的工作任務、互惠互利或使所有參與方都受益的共同目標的基礎之上。它是衡量一個企業(yè)（無論其成員的個人關系如何）迅速而有效地實現共同目標的能力的指標。在企業(yè)中，團結一致使組織有高度一致的戰(zhàn)略目標，能夠迅速地對競爭威脅作出反應，它還不能容忍低劣的工作績效。這是留住那些關鍵員工的有效手段。

　　但是，只有在對個人的好處很明顯的情況下，高度團結一致的組織中才會有協作。在接受工作安排或決定對工作要付出多大努力之前，人們會問：“完成任務后我能得到什么?”如果回答含混不清或不及時，人們的反應也會是消極的。而且，在高度團結一致的組織中，角色(即工作界定)通常是極其清晰的，不會出現工作重疊交叉的現象。同樣，為評價一個企業(yè)內部的團結一致程度，可以通過回答以下問題來實現：
（1）團隊（企業(yè)、部門）理解并分擔相同的業(yè)務目標；
（2）工作效益高，生產力高；
（3）團體對低劣的工作績效采取嚴厲的行動；
（4）團體成員共同取勝的愿望很強；
（5）當競爭優(yōu)勢機會出現時，團體成員會迅速行動，抓住機會；
（6）團體成員分擔同樣的戰(zhàn)略目標；
（7）團體成員知道競爭對手是誰。

　　對上述問題的回答越肯定，說明企業(yè)內部的團結一致程度越高。

四種企業(yè)文化類型
和睦交往與團結一致的程度不同會形成四種企業(yè)文化類型：
網絡型：高度和睦交往，低度團結一致。網絡型企業(yè)中，人們常常駐足在門廳里談話；他們走進對方的辦公室除了打個招呼之外，別無其他目的；在這樣的團體里，午餐是個重要活動，人們經常出外共進午餐；下班后的交際不是偶然例外的活動，而是一種例常規(guī)則的活動。網絡型企業(yè)的政治氣氛通常很濃，以至于其中的個人和小集團要花很多時間去完成他們自己的計劃。這使同事之間要對重點問題達成一致變得很難，也使管理人員要推行重點工作變得很難。此外，因為幾乎沒有對共同業(yè)務目標的奉獻精神，網絡型組織的雇員經常對工作績效標準、工作程序、規(guī)則和制度有不同看法。長期戰(zhàn)略較為穩(wěn)定明確，個人專業(yè)知識是企業(yè)成功的關鍵要素的企業(yè)比較適合這種企業(yè)文化形式。

　　利益型：低度和睦交往，高度團結一致。利益型組織很少有在門廳里聚會懇談的現象，大家都圍繞一個明確的目標而努力工作，企業(yè)內幾乎所有的交流溝通都是針對商務問題，員工們將工作與生活明顯區(qū)分開來，并且通常不能容忍低劣的工作績效。這種高度團結一致的企業(yè)文化使企業(yè)能夠對出現的市場機會或威脅作出迅速、一致的反應，保證企業(yè)抓住機會，避免危機。但是，利益型社團也有其不足之處。一心追逐特定目標的員工們往往應強制性要求才去進行協作、分享信息、交流新的想法。而做到這些又會使人分心，因此，目標不一致的單位之間的協作幾乎是不可能的。根據利益型組織的特點，當企業(yè)所處競爭環(huán)境清晰，企業(yè)目標明確且可度量，或企業(yè)經營環(huán)境發(fā)生迅速而劇烈的變化時，比較適合采用這種文化方式。

分裂型：低度和睦交往、低度團結一致
分裂性組織中的雇員表現出比較低的組織成員意識。他們通常認為他們只是在為自己工作，或者他們只認同職業(yè)團體一一通常是專業(yè)團體（如律師、大學教授）。這種缺乏感情的相互關系會演化為工作行為。在很多情況下，分裂型組織成員在家里閉門工作。他們通常對同事保密，閉口不談自己的項目及進展情況，只有在被同事坦率問到的時候才會提供信息。他們很少能就組織目標、成功的關鍵要素以及工作績效標準達成共識。對戰(zhàn)略目標的看法很不一致，自然會使得這種組織通常難以實現嚴密的組織管理。這種環(huán)境對于那些喜歡獨自工作或要使自己的工作和個人生活與世隔絕的個人來說，是有吸引力的。

研究發(fā)現，在以下幾種情況下分裂型組織能夠成功運作：在高度依賴付酬換取外部計件工作的制造企業(yè)中；在專業(yè)組織，如咨詢機構、法律事務機構中，因為那些訓練有素的專業(yè)人士具有獨特的工作風格；在那些已經虛化了組織形式的組織中，如在家辦公、移動辦公等。概括起來，這些情況具有以下特點：工作本身幾乎不存在相互依賴關系，工作主要由個人而不是小組完成，通過控制投入就能達標，個人之間幾乎沒有互相學習的機會等。

公社型組織：高度和睦交往，高度團結一致
在公社型組織中，員工都表現出強烈的組織意識和成員意識，如在蘋果公司初創(chuàng)時，員工們欣然將自己視為“蘋果人”。這種企業(yè)的組織生命不時被具有強烈宗教儀式意義的社會活動所強化；員工們往往是風險共擔，利益共享，而且對競爭的認識非常清晰。

在企業(yè)初創(chuàng)階段，由于人們目標一致程度非常高，比較容易表現出公社型文化；在成熟企業(yè)中，員工們共事多年建立了友誼和共同的利益目標，也可能建立起公社型文化。事實上，在企業(yè)生命周期的任何階段都可以發(fā)展為公社型文化。

許多管理人員將公社型文化視為理想。但是，高度和睦與高度團結并不一定能產生最佳效果，在和睦交往與團結一致之間可能存在著一種固定的張力，它使得公社型企業(yè)有一種天生的不穩(wěn)定性。我們的研究表明，在動態(tài)、復雜的環(huán)境下，需要多部門協同工作、互相學習時，比較適于公社型組織，如信息技術、電信以及藥物等部門的創(chuàng)新活動。

以上可知，四種類型的文化并沒有明顯的好壞之分，它們各有優(yōu)劣，因此也各有各的適應場所。對于企業(yè)管理人員而言，關鍵是要弄清楚自己的企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，需要建立起什么樣的企業(yè)文化，如果當前的企業(yè)文化類型與面臨的經營環(huán)境不適應，那么就應該想辦法破舊立新。

重塑企業(yè)文化
事實上，管理人員一直面臨著調整其企業(yè)文化以適應環(huán)境變化的挑戰(zhàn)。我們的研究表明，過去10多年里，迫于競爭的壓力，許多具有強大的忠誠與共同奮斗傳統的規(guī)范的大企業(yè)已經被迫由網絡型文化變成利益型文化。

既然面對變化的環(huán)境，需要不斷調整企業(yè)的文化，那么，怎樣才能在不遭受太多損失的情況下完成企業(yè)文化類型的轉變呢？管理人員如何調節(jié)和睦或一致的程度呢？研究表明，要提高和睦程度，管理人員可以采取以下步驟：

　　1、通過招聘兼容性強的人(那種看起來很可能自然地成為朋友的人)來提高分享思想、利益以及感情的程度。例如，在錄用一位求職者之前，管理人員可能要安排其與幾個員工一起共進午餐，以便得到有關他們之間可能形成的關系的某種感覺。企業(yè)甚至可以把努力找到能分享利益和看法的員工當作一個明確的目標提出來。這樣一個告示可能就等于向人們發(fā)出信號：管理人員在努力提高和睦程度。

　　2、通過組織辦公室內外的比較隨意的聚會活動來增進員工之間的社會接觸。這種活動最初可能會顯得別扭，員工們會對活動的目的有疑問或者就是覺得在企業(yè)以外的地方交往不自然。解決這個問題的一個辦法是，將聚會活動安排在工作時間。這樣，參加活動就成為一種必須履行的義務。對于管理人員來說，比較為難的是，刻意組織這種活動需要花錢，而要使財務部門認為這種支出合理是不容易的。但是，如果這個企業(yè)環(huán)境需要更高程度的和睦，則管理人員可以將這種支出視為一種有效的長期獲利能力投資。

　　3、減少員工之間的繁文縟節(jié)。管理人員可以鼓勵員工衣著隨便一點，將辦公室布置得各式各樣，或者指定什么地方，比如說餐廳、健身房等，讓員工們可以在這個空間里隨意組合，平等相處。

　　4、縮小等級差別。為實現這個目的可采用幾種辦法。其中一個辦法是，重新設計組織結構圖，去掉一些層次和等級。因為等級制度與設施共享、開放辦公室等做法是很難共存的。有些公司已經縮小了等級差別，保證所有員工(無論其等級)都能得到相同的福利，以及根據同樣的規(guī)則獲取紅利獎金。

　　5、管理人員對員工要像對朋友一樣，樹立一種和藹親切的榜樣形象。在某個公社型企業(yè)里，一個員工年幼的兒子生病，管理人員給了她一個月的帶薪假，并且允許她假期結束后按彈性工作時間表工作，直到她的兒子痊愈為止。如果管理人員不僅是給處在困難中的員工以關心，而且對其他員工也給予相應的關心，比如邀請員工家屬參加公司的旅行活動，就能提高和睦程度。 要提高一致程度，管理人員可以采取以下步驟：

　　1．通過簡報、通信、電子郵件等，啟發(fā)員工對競爭對手的認識。例如，飛利浦公司曾經告誡其管理人員，要對本公司的日本對手有新的認識，要看到與之競爭的難度。

2．創(chuàng)建一種緊迫感。通過為組織制定一個嚴格的目標，并在組織中無情地傳遞這個信息，管理人員可以提高其員工們的緊迫感。

3．激發(fā)員工必勝的斗志。管理人員可以錄用和提升具有雄心壯志的人，建立高的績效標準，以突出個人形象的方式慶祝成功。在很多企業(yè)里，用高額獎金或公開表彰來達成激勵目的。

4．鼓勵員工為共同的企業(yè)目標而獻身。要做到這一點，管理人員可以讓員工變換工作職能，以減少部門文化的強烈影響，建立一種企業(yè)整體觀念。例如迪斯尼公司曾甄選出志向高遠、潛質良好的員工，讓他們5年內在5個部門輪崗工作一遍。在這個過程中，他們向各個部門傳授公司目標精神，傳遞有關公司更重要戰(zhàn)略前景和目的的信息。

　　企業(yè)文化與企業(yè)環(huán)境的適應性是動態(tài)的。企業(yè)環(huán)境不會一成不變。同樣，企業(yè)也有其生命周期。成功的企業(yè)不僅需要認識目前的環(huán)境狀態(tài)，而且也需要了解其發(fā)展方向。這就要求對人際關系有敏銳的觀察，并且能夠有意識地調整和睦交往程度以及團結一致程度，以適應不同的挑戰(zhàn)。

　　企業(yè)是發(fā)展通常取決于企業(yè)外部的因素，例如競爭、行業(yè)結構、技術變化的速度等。但是，企業(yè)文化是可以選擇的。高級管理人員不能回避或否認這個事實。管理人員可以運用以上列舉的許多手段去增進員工之間的和睦交往：同樣，他們也可以通過決策去調節(jié)員工的團結一致程度。因此，高級管理人員處在一種緊張的管理工作狀態(tài)，既要創(chuàng)建一種使企業(yè)得以成功的文化，又要創(chuàng)建使員工感到偷快并真正能夠表達個人價值觀的文化。這個挑戰(zhàn)是深刻的，涉及每個人，其對績效的潛在影響是巨大的。

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