組織和人事關(guān)系很密切，在管理系統(tǒng)里就是上道工序與下道工序的關(guān)系。人事工作的人員配備、崗位確定是根據(jù)組織機構(gòu)來確定的，組織機構(gòu)則要按職能、企業(yè)的需要來建立。因事設(shè)置機構(gòu)，按機構(gòu)配備人員。
　　
　　組織設(shè)計就是怎樣定機構(gòu)，怎樣定職能，設(shè)定好組織機構(gòu)后，才是人事工作。中國傳統(tǒng)國有企業(yè)一般分成兩個部門：做組織機構(gòu)工作的部門叫企管辦，確定組織機構(gòu)，然后人事部門去做人事工作，這樣就好象是二項工作。而在國外常將其設(shè)為一個部門，就做為一項工作來做。

　　一、企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容和重要性

　　組織是全貌的、整體的，要從董事長、總經(jīng)理的地位去考慮這些問題，它不是一個很具體的技術(shù)性工作，而是帶有高層管理的特色。

　?、?組織設(shè)計 ── 國際通用叫法是企業(yè)組織機構(gòu)的設(shè)計，國內(nèi)叫做管理體系和機構(gòu)的設(shè)計。
　　
　　組織設(shè)計是從一個新企業(yè)角度來講的；而對大量的老企業(yè)來講，叫做組織的變革。就是根據(jù)變化了的條件，主要包括外部環(huán)境、內(nèi)部條件的變化等，對企業(yè)進行一次重新的設(shè)計。在國有企業(yè)中，叫組織機構(gòu)改革。就是怎樣根據(jù)科學的原理設(shè)計組織機構(gòu)、管理體系。企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)容包括兩個方面：　?、苯Y(jié)構(gòu)設(shè)計 (組織結(jié)構(gòu)本身的設(shè)計)；
　?、俾毮艿脑O(shè)計：企業(yè)從事生產(chǎn)、經(jīng)營都應(yīng)設(shè)置其具體職能，這是一項最基本的工作。
　　②框架設(shè)計：是結(jié)構(gòu)設(shè)計的最主要部份?？煞譃榭v向的、垂直面的設(shè)計 ── 企業(yè)管理層次的設(shè)計；橫向的、水平面的設(shè)計──部門的設(shè)計，包括各層次部門的設(shè)計。形成企業(yè)管理的框架。
　?、蹍f(xié)調(diào)方式的設(shè)計：管理系統(tǒng)是個整體，要實現(xiàn)整個管理系統(tǒng)的功能，需要橫向聯(lián)系、橫向協(xié)調(diào)，否則就是一盤散沙，要從管理整體目標出發(fā)，將這些部門的工作聯(lián)系起來。
　?、芄芾硪?guī)范的設(shè)計：通俗講，叫做規(guī)章制度的設(shè)計，管理工作的進行，要有規(guī)章、制度來規(guī)范。
　　 ⒉運行制度的設(shè)計(這是現(xiàn)代組織設(shè)計新增加的部份)；運行制度設(shè)計包括：
　?、偃藛T配備和人員培訓，按照機構(gòu)的要求，定量、定職地配備人員，而且要經(jīng)過培訓，達到素質(zhì)要求；
　?、诩钪贫鹊脑O(shè)計，用以調(diào)動人們工作的積極性，它包括工資制度及獎懲、考評制度等。
　　現(xiàn)代組織設(shè)計由"結(jié)構(gòu)設(shè)計"稱之為靜態(tài)設(shè)計，和"運行制度設(shè)計"稱之為動態(tài)設(shè)計兩部份組成?，F(xiàn)代組織設(shè)計為什么把這兩方面聯(lián)系在一起呢？因為它們之間關(guān)系很密切。有時考慮的機構(gòu)設(shè)計很理想、很精干，而在實際運行中確不順利，往往是因為運行制度、人事關(guān)系不順，或是人員素質(zhì)問題，或是激勵制度不好等因素。有些問題不在機構(gòu)本身，而在運行制度上。所以，現(xiàn)代組織理論廣義上講，要求將這兩個方面聯(lián)系在一起，機構(gòu)本身設(shè)計要與機構(gòu)運行相結(jié)合，互相補充，把組織、人事做為一個整體來考慮。

　?、?企業(yè)組織設(shè)計重要性

　　⒈科學的組織設(shè)計是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的主要措施之一。拿三資企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和國有企業(yè)進行比較，國有企業(yè)落后了，其主要原因是組織機構(gòu)方面落后了，組織體制陳舊。主要表現(xiàn)在分工過細，機構(gòu)龐大，用人過多，管理效率下降，經(jīng)濟效益低下。
　　下面我們看一組數(shù)據(jù)：
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┃ 單位 │ 年產(chǎn)鋼量(萬噸) │ 企業(yè)職工數(shù)(萬人) ┃
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┃ 鞍鋼 │ ９００　　　 　│ 　５０　　　 　　┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃ 首鋼 │ ?。福担啊　　?│ ?。保?　　　　　┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃ 寶鋼 │ ８３０三期工程 │ ?。保?　　　　┃
┃ 　　 │ 后可達１１００ │ 　　　　　　　　 ┃
┠───┼────────┼─────────┨
┃君 井 │ １０００ 　　　│ ?。保常?　　　┃
┃制鐵所│ 　　　　　　　 │ 　　　　　　　　 ┃
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　　通過這組數(shù)據(jù)的對比，幾家大型國有鋼鐵企業(yè)經(jīng)濟效益的差別就顯而易見了。寶鋼效益好，主要原因是它的組織機構(gòu)是現(xiàn)代化的，但是與同行業(yè)的國外企業(yè)（如日本新日鐵公司下屬的"君井制鐵所"）還是有差距的。寶鋼的組織機構(gòu)完全是與"君井制鐵所"對口學來的，但是仍達不到他們的標準，叁仟多人主要多在管理機構(gòu)上，一是多在社會主義企業(yè)中政工(黨、政、工、團)系統(tǒng)管理人員上；二是多在生活后勤部門的人員上。日本是社會化大生產(chǎn)，這兩方面是不需要的。
　　 ⒉現(xiàn)代企業(yè)制度的前提是機構(gòu)的現(xiàn)代化。具體講現(xiàn)代企業(yè)制度就是搞產(chǎn)權(quán)制度改革，在這個問題上國有企業(yè)面臨著機構(gòu)的"重組"。由于人員過多，機構(gòu)太大，效益低，達不到搞股份制的條件。因為在我們國家，國有企業(yè)的相當部分資金都投到了二線的技術(shù)后方，和三線的生活后勤（食堂、托兒所、醫(yī)院、宿舍）等部門。一線是創(chuàng)造效益的，而二線、三線創(chuàng)造的效益很小，甚至是負效益的。所以搞現(xiàn)代企業(yè)制度的改革首先要進行企業(yè)的"重組"，主體部份真正創(chuàng)造效益一線可以組成股份公司，才可能達到股票上市的要求。由于組織機構(gòu)是老化的，要搞現(xiàn)代化企業(yè)制度，必須在改制前，首先進行企業(yè)的"重組"，"重組"就是機構(gòu)的改造，這是必然的，不可缺少的。

　?、彻芾砉ぷ魇歉愎芾憩F(xiàn)代化，組織現(xiàn)代化是管理現(xiàn)代化的核心內(nèi)容。
　　實現(xiàn)管理現(xiàn)代化包含五個要素：
　?、俟芾硭枷氲默F(xiàn)代化（靈魂）；
　?、诮M織體制機構(gòu)現(xiàn)代化（保證）；
　　③管理方法現(xiàn)代化（條件），如網(wǎng)絡(luò)管理計劃，價值工程，ＴＱＣ全面質(zhì)量管理等；
　?、芄芾硎侄维F(xiàn)代化 ── 計算機輔助管理現(xiàn)代化（條件）；
　　⑤管理人才的現(xiàn)代化，人員素質(zhì)要提高（根本）。
　　寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，現(xiàn)代化管理的核心，就是組織的現(xiàn)代化。寶鋼為什么效益全國的第一呢？因為它的組織機構(gòu)已經(jīng)現(xiàn)代化，它能從鞍鋼的五十萬人，減少到一萬七仟人。這個問題說明組織機構(gòu)不現(xiàn)代化，你就談不上什么效益問題。為什么它是核心？核心就是工作重點，它是可以帶動其它的。
　　從管理思想現(xiàn)代化來講，思想很重要，思想是靈魂，思想是領(lǐng)先。抽象的來講是對的，但是，寶鋼的經(jīng)驗告訴我們，脫離了組織現(xiàn)代化，那就是空談管理現(xiàn)代化。現(xiàn)代化管理是從專業(yè)化管理到專業(yè)化協(xié)作，這是社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代化管理。而過去哪種小農(nóng)經(jīng)濟的自給自足則是傳統(tǒng)的、陳舊的管理。我們必須轉(zhuǎn)變觀念，從自給自足的經(jīng)濟轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代化的專業(yè)化管理。如果組織機構(gòu)一提上來，其真面目到底是真的現(xiàn)代化，還是假的現(xiàn)代化管理，就可以考驗出來。如寶鋼把全企業(yè)各個部門的小汽車全部集中管理；小汽車分散，使用不經(jīng)濟，保管、修理不經(jīng)濟，三、四百輛汽車集中在一個公司里，集中管理、集中維修。集中，體現(xiàn)了工業(yè)現(xiàn)代化大生產(chǎn)專業(yè)化管理，成立的汽車專業(yè)公司。但是，這一改革措施受到各分廠、和各部門的反對，理由是多樣的，不方便，有困難等等，總之反對這項改革。所以后來提出到底你們贊成現(xiàn)代化專業(yè)管理，還是贊成小生產(chǎn)?？陬^上都是革命派，實際上都是反對派，為什么呢？就是觸及到他們的切身利益。寶鋼的現(xiàn)代化集中管理，包括食堂收上來，托兒所收上來，汽車收上來，都是要集中，為的是搞專業(yè)化管理，形成規(guī)模經(jīng)濟。通過幾次反復的交鋒，思想問題在這里逐步解決，達到了集中管理，這就使機構(gòu)大大減少，人員精簡很多。這就是說思想革命空說是虛無漂眇的，靈魂是空的，沒有實際考驗，思想革命就解決不了?？渴裁磳嶋H來考驗，靠組織的改革，組織的改革牽扯到人的權(quán)力的重新分配，牽扯到待遇，這些都是真正的考驗。
　　中國管理現(xiàn)代化講了十幾年，大量工作都放在方法、手段現(xiàn)代化方面。所以要抓根本，抓組織體制的改革。目前使用計算機管理的國有企業(yè)很普遍。管理現(xiàn)代化方法好好壞壞十幾年，抓一抓就上去了，不抓就下來了。就拿企業(yè)重要的全面質(zhì)量管理來講，講了十幾年，總是單純抓手段方面的現(xiàn)代化。那么國有企業(yè)全面質(zhì)量管理究竟怎樣？．．．．．．不和體制現(xiàn)代化結(jié)合起來，方法現(xiàn)代化是鞏固不住的。真正的全面質(zhì)量管理要求以質(zhì)量為中心，質(zhì)量部門有決策權(quán)，質(zhì)量可以指揮其他部門。這點在好多企業(yè)卻實現(xiàn)不了，所以質(zhì)量為中心突出不起來。真正有質(zhì)量管理權(quán)，必須經(jīng)過機構(gòu)體制改革，把質(zhì)量排放在一個中心位置上，放在決策位置上。改革，要用組織的改革帶動方法的改革。人才的現(xiàn)代化很重要，但是把高素質(zhì)的人才聘用進來，組織機構(gòu)還是老的，松松垮垮，那么就是再高素質(zhì)的人才也是留不住的，也發(fā)揮不了人才的作用。
　　所以，管理現(xiàn)代化五方面要素中，中心內(nèi)容是組織機構(gòu)現(xiàn)代化，用這個帶動其他，才能真正實現(xiàn)現(xiàn)代化管理。

　　二、現(xiàn)代組織設(shè)計的主要方向

　　現(xiàn)代組織設(shè)計的一些主要方向，對企業(yè)影響很大，在三資企業(yè)中已有一定的優(yōu)越條件，目前可以說是已經(jīng)相當現(xiàn)代化了，要注意保持三資企業(yè)中的這個優(yōu)勢，不要倒退，并且要進一步發(fā)展。

　?、?要堅持專業(yè)化的機構(gòu)類型。企業(yè)組織機構(gòu)有幾種類型，專業(yè)化的機構(gòu)類型，是相對國有企業(yè)傳統(tǒng)的全能型組織類型來講的(或叫萬能型組織類型)。新企業(yè)要堅持搞專業(yè)化機構(gòu)類型。
　　萬能型的組織機構(gòu)類型，就是企業(yè)所需各種東西、產(chǎn)品、生產(chǎn)所需要的各種生產(chǎn)設(shè)施都由自己解決。但是，從現(xiàn)代化角度來講，現(xiàn)代化一些裝備、很多零部件都是擴散的，用不著自己干。我國的長春第一汽車廠就是典型的全能型工廠。過去生產(chǎn)一輛解放牌汽車，所有的零部件(除玻璃、輪胎等)80％都是自己生產(chǎn)的。一線生產(chǎn)部門，二線技術(shù)、動力、設(shè)備維修、運輸?shù)榷加勺约贺撠?，這就是全能型的組織機構(gòu)。而現(xiàn)代化企業(yè)就不是這樣，零部件能買的就買，然后組裝，這樣就可使企業(yè)精簡。七十年代初的大慶，除火葬場自己不干以外，其余生、老、病、死都負責，企業(yè)有很大的生活后勤部門。到八十年代，連火葬場也自己干了。因此，萬能型企業(yè)，機構(gòu)雍仲，職工隊伍龐大，不符合現(xiàn)代化市場經(jīng)濟的要求，這種企業(yè)效益很低。
　　做為現(xiàn)代化企業(yè)，要堅持專業(yè)化機構(gòu)管理。這就要求在實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟中注意堅持三化方向(專業(yè)化；社會化；商品化)。專業(yè)組織機構(gòu)通俗講法為"瘦型結(jié)構(gòu)"?；局桓梢痪€工作，二線、三線工作交給社會去干。三資企業(yè)基本都是這種"瘦型結(jié)構(gòu)"。
　　所謂專業(yè)化就是使企業(yè)向著專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，形成規(guī)模經(jīng)濟，促使企業(yè)專業(yè)化水平的提高和成本的降低；社會化則要求企業(yè)，不能象全能型企業(yè)哪樣什么都管，讓那些繁雜事務(wù)拖企業(yè)后腿的，分散企業(yè)領(lǐng)導精力的，而社會能辦的事交還給社會去辦。如日本有許多企業(yè)連倉庫都不要，讓商社和株式會社去搞，將需要的材料送到現(xiàn)場，形成社會供給形式；美國(切諾基)汽車公司是生產(chǎn)汽小車的，但自己卻不配備小汽車。需要時，一般職"打的"，回來報銷，公司高級領(lǐng)導及貴賓接送的用車，則是向出租公司"包租"的高級轎車。這樣公司可以不考慮車及司機等要素，將所需完全商品化。這樣，企業(yè)就可以集中精力搞經(jīng)營，搞生產(chǎn)，搞管理，搞專業(yè)，形成規(guī)模經(jīng)濟。其他的形成社會化、商品化經(jīng)濟。這是理想模式。
　　但是，在中國是否可行呢？在中國現(xiàn)在還不能完全做到，怎么辦呢？寶鋼有兩句話可供我們借鑒：一是，凡是社會辦的事，企業(yè)自己堅決不辦；二是，社會還暫時做不到的，企業(yè)創(chuàng)造一個小社會做為過渡。

　?、?組織機構(gòu)現(xiàn)化化要突出關(guān)鍵職能。關(guān)鍵職能就是將生產(chǎn)，技術(shù)、開發(fā)、銷售、財務(wù)、人事等職能中，對實現(xiàn)企業(yè)任務(wù)和戰(zhàn)略起關(guān)鍵性作用的職能部門找出來，在機構(gòu)設(shè)置上，不是平起平坐。不象看機構(gòu)圖那樣，總管理部下設(shè)幾個部，幾個部都是并列的。在這些部門中，有的是關(guān)鍵部門，有的是一般部門，要突出其關(guān)鍵部門的作用，在人員配備及職權(quán)上要比其它部門高，在人力、物力、財力上都要賦予它更大權(quán)限和責任，把它提高到?jīng)Q策層，讓它有指揮權(quán)，否決權(quán)，這是組織成功的重要條件。
　　關(guān)鍵職能部門不是絕對的，這是由企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的。不同的戰(zhàn)略，它的關(guān)鍵職能部門是不一樣的，所以，有多種組織機構(gòu)形式。常見的有以下幾種：

　?、币再|(zhì)量為中心的組織模式（質(zhì)量效益型），就是把質(zhì)量管理部門做為一個關(guān)鍵職能部門看待。多適用類似家電行業(yè)的企業(yè)。顧客要求質(zhì)量過關(guān)，家電生產(chǎn)企業(yè)一般多采取質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。為這個戰(zhàn)略服務(wù)，組織結(jié)構(gòu)上要突出質(zhì)量管理部門的作用，質(zhì)量管理（ＴＱＣ）部門，即質(zhì)量管理委員會，是總經(jīng)理下的一個直屬委員會，作為一個決策機構(gòu)來考慮，質(zhì)量管理委員會研究提高產(chǎn)品質(zhì)量的措施，質(zhì)管會的主任即總經(jīng)理同意后，以總經(jīng)理的名義下達，所以它的日常辦公管理是質(zhì)量委員會，它定的辦法由總經(jīng)理通過，就會以總經(jīng)理的名義下達，那么對各個部門就有指令性了，就不是部門之間的意見了，這個措施必須執(zhí)行。它的職位就高，權(quán)力大，人員配備的素質(zhì)也高，給它的條件也優(yōu)惠，盡量發(fā)揮它的作用。
　　武鋼地理位置是在城市中心，周圍鐵礦沒有，所以他不能搞粗放型的，不能靠產(chǎn)量取勝，只能靠質(zhì)量取勝，這是他的優(yōu)勢。因此他們引進了西德的設(shè)備，并做好組織保證，所以效益上去了。北京原來有兩家電視機廠，一家是牡丹電視機廠（生產(chǎn)牡丹牌電視機），一家是東風電視機廠（生產(chǎn)昆侖牌電視機）。在八十年代初，東風電視機廠比牡丹電視廠大的多，但是，現(xiàn)在昆侖牌電視機已經(jīng)沒有了，企業(yè)破產(chǎn)了，被牡丹電視機廠兼并了。為什么牡丹電視機廠上來了？因為他們在八十年代初就明確了以質(zhì)量取勝的戰(zhàn)略。其保證的措施就是，把質(zhì)量管理部門提到戰(zhàn)略位置，突出他的作用。除了剛才那些做法以外，他還加了一條措施，牡丹電視機廠的廠長，是由ＴＱＣ辦公室主任，提上來的。他腦子里裝的是一套質(zhì)量措施，原來行不通，到各處求爺爺告奶奶，還得不到落實?，F(xiàn)在他當廠長了，所以質(zhì)量措施通行無阻，他腦子裝的都是怎么提高質(zhì)量，這一著就突出了關(guān)鍵職能的作用。保證了在八十年代中，戰(zhàn)勝東風電視機廠。 ⒉以開發(fā)為中心，突出對新品、新技術(shù)的開發(fā)。主要適用于高新技術(shù)企業(yè)，典型的如電子計算機制造企業(yè)，精密儀表企業(yè)，生物工程等。
　　大家知道聯(lián)想集團原是科學院下的一個計算機研究所，在劉所長帶領(lǐng)下，一個民辦企業(yè)，從二十萬元起家，通過十二年，現(xiàn)在它的資產(chǎn)多達３２億元。這個企業(yè)的成功有多種原因，有它的機遇、內(nèi)部管理等，突出一條，就是以開發(fā)為中心的管理體制。他們集團共設(shè)三個部門：開發(fā)、生產(chǎn)、銷售，這些部門不是平起平坐的，而是以開發(fā)帶生產(chǎn)、帶銷售。做為計算機行業(yè)，關(guān)鍵就是開發(fā)新產(chǎn)品，第一代、第二代、第三代不斷進行新產(chǎn)品的開發(fā)。特別是聯(lián)想集團的軟件開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)出一些領(lǐng)先的系統(tǒng)集成化軟件，這些軟件的開發(fā)決定了企業(yè)的命運。由此可見高新技術(shù)企業(yè)的特色，就是將不斷開發(fā)新產(chǎn)品作為企業(yè)的生命。聯(lián)想集團組織機構(gòu)的核心就是他的開發(fā)委員會，開發(fā)研究中心很龐大，從人力、物力資金都進行了大量的投入，他不僅在中國有個中心，在美國硅谷還有個中心，因為最新信息在那。頭就是劉總自己，他本人就是搞研究開發(fā)的，研究開發(fā)的當總經(jīng)理，開發(fā)是他抓住不放的龍頭部門，緊緊抓住這個部門，帶動生產(chǎn)，帶動銷售，看來他們的組織機構(gòu)適合高新技術(shù)企業(yè)，符合他本身的特點，這就是他成功的根本。 ⒊以銷售為中心，將企業(yè)的銷售部門做為關(guān)鍵部門。這個模式多適用于輕工業(yè)企業(yè)，如：服裝、食品、造紙等。這種輕工企業(yè)基本都是以銷售為中心，將銷售部門做為關(guān)鍵部門。因為輕工企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)都不是很難，關(guān)鍵是有銷路，銷路打開了，銷售渠道暢通了，企業(yè)就會掌握自身發(fā)展的主動權(quán)。石家莊市造紙廠廠長馬勝利，曾在八十年代后期，搞承包制，紅極一時。他是怎么出名的呢？他是以承包起家的，石家莊造紙廠在馬勝利承包前一直虧本，后來他出來承包，馬上企業(yè)扭虧為盈，興旺發(fā)達。為什么他能成功呢？因為馬勝利在承包前是銷售科長，他看其它廠長一直不能扭轉(zhuǎn)企業(yè)虧損局面，他自告奮勇出來承包，把銷售科的位置提高了。在石家莊造紙廠重點不是開發(fā)新產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的紙都是些餐桌紙、大飯店用紙、包裝紙等。重點是產(chǎn)品要有銷路，銷路打開了生產(chǎn)就會上去。在他所寫的書中說，他有三十六計、七十二招銷售策略，用于企業(yè)中，所以他成功了。成功的原因就是突出銷售職能，扭虧為盈。一般人們認為是承包使企業(yè)扭虧的，這是由于他們對此研究不深的一種錯誤認識。承包并不是扭虧為盈的靈丹妙藥，石家莊市造紙廠是把銷售做好了，抓住了關(guān)鍵，符合這個企業(yè)的特點，所以它上去了。
　　目前，國有企業(yè)在大力推廣邯鋼的經(jīng)驗。邯鋼的經(jīng)驗就是成本管理，以財務(wù)為中心的，財務(wù)是倒閉式管理。即將財務(wù)管理倒過來，市場能賣多少錢，我能站住腳，推過來扣掉中間商利益，自己出廠價應(yīng)該是多少。假如出廠價 100元， 100元不行，扣去中間商利潤，成本必須控制在85元以下才有競爭力。倒過來給企業(yè)的成本目標就是85元，成本分解到各個車間，你是20元，他是 8元，達不到獎金扣掉，還可以扣工資。硬是倒著干，突出財務(wù)成本，這種方式適邯鋼的特點。因為鋼鐵廠用人多，流失點、浪費點多。邯鋼一個中心廠的減掉浪費后，就可以節(jié)約不少錢。
　　經(jīng)委推廣邯鋼的經(jīng)驗，號召全國學邯鋼，學邯鋼要學到點子上。邯鋼解決成本太高的問題是合適的，但有些企業(yè)就不一定了。實際上類型很多，每個企業(yè)都要研究自己企業(yè)的特色到底是什么，在定職權(quán)時，把他提高到?jīng)Q策的位置上，使他有決策權(quán)、否決權(quán)，人的配備上的要求也要提高。有的企業(yè)沒有推出職能部門，我考慮有兩個原因：
　?、倨髽I(yè)缺乏這方面理論指導，推崇整齊劃一，各部門平行。
　?、谟械钠髽I(yè)戰(zhàn)略不明確，關(guān)鍵職能就不明確。
　　企業(yè)應(yīng)以什么取勝？這是個關(guān)鍵。上海大眾汽車廠，"桑塔娜"生產(chǎn)線是十年前建成的，開始從"ＣＫＴ"方式散件組裝幾千輛。經(jīng)過十年，現(xiàn)在已發(fā)展到３０萬輛規(guī)模。從"ＣＫＴ"方式到基本自己生產(chǎn)，從幾千輛到三十萬輛的生產(chǎn)規(guī)模，組織上有很大變化。前幾年"大眾"日子比較好過，一汽的"奧迪"車還沒出來，二汽的"富康"車還沒上馬，在國內(nèi)小型車生產(chǎn)廠家中獨占熬頭。他靠擴大規(guī)模，以規(guī)模效益來降低成本，成本管理是粗放型的。去年開始他感到竟爭的壓力，在國內(nèi)，一汽的"奧迪"車上來了，二汽也拼命上，標致、北京吉普、天津夏利等，還有將來開放，國外車進來壓力就會更大。光靠開發(fā)新型"桑塔娜─2000"不行，要靠降低成本。原來以制造為主，第一副總經(jīng)理是管制造的?，F(xiàn)在看來第一副總經(jīng)理要以財務(wù)為中心，要抓成本。關(guān)鍵職能要轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵職能要取決于戰(zhàn)略，要突出在龍頭部 門帶頭作用。

　　㈢ 職能機構(gòu)綜合化。就是說一個部門，不在是單一職能，要走向綜合職能。
　　拿傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)進行一個對比：鞍鋼是傳統(tǒng)組織模式（蘇聯(lián)模式），現(xiàn)在鞍鋼模式在中國十大鋼廠中除了寶鋼外都在用。其鋼鐵生產(chǎn)流程是：
　　①接收訂貨（訂多少 ── 什么型號 ── 數(shù)量 ── 交貨時間）即鑒定合同；
　?、趥淞希ㄤ摵弯撘蟛煌?，原料配比也不同）；
　　③制定計劃（年度、季度計劃）；
　?、苌a(chǎn)作出計劃（進行生產(chǎn)具體安排）；
　?、萆a(chǎn)調(diào)度（協(xié)調(diào)、解決生產(chǎn)出現(xiàn)的各種問題）；
　?、蕻a(chǎn)品入庫發(fā)運。
　　按傳統(tǒng)模式是分工、分段管理，有五個部門管理：接受訂貨的是銷售處；進行原料準備的是原料處；做年度、季度計劃的是計劃處；負責生產(chǎn)作業(yè)計劃的有生產(chǎn)處；負責生產(chǎn)調(diào)度是廠總調(diào)度室；入庫發(fā)運又回歸銷售處。這個大流程由五個部門完成，每個部門都是單職能的。而寶鋼則是日本新日鐵管理機構(gòu)，綜合設(shè)制的，只設(shè)一個部門生產(chǎn)部，其他都是生產(chǎn)部中一個科或股，寶鋼通俗叫做大部制。它不是簡單的數(shù)量擴大，關(guān)鍵在于職能是綜合化的。銷售、原料準備、計劃、生產(chǎn)等職能都在一個部門內(nèi)，職能、機構(gòu)是綜合的。這是現(xiàn)代企業(yè)組織發(fā)展一個方向。
　　要明確一下為什么要這么干，著眼點就是機構(gòu)科室的合并?？剖疑僦皇墙Y(jié)果，其出發(fā)點是為了實現(xiàn)一貫管理原理。七事一貫管理下來、五事一貫管理下來，一貫管理就是一個部門從頭管到底，好處就是減少部門之間相互扯皮。過去，部門間扯皮要總經(jīng)理協(xié)調(diào)，現(xiàn)在是一個部門內(nèi)部的事，由生產(chǎn)部長就可以協(xié)調(diào)了，減少了扯皮，提高了效率，保證整個流程從頭到尾連續(xù)一貫。在寶鋼凡是由一個部門可管的，決不用兩個部門去管，一個人能完成的不用兩個人。按照一貫管理的原理，設(shè)置機構(gòu)必然是綜合化的，其結(jié)果是機構(gòu)大大減少?，F(xiàn)代企業(yè)為什么搞五部一室，六部一室呢？這就是現(xiàn)代企業(yè)模式。
　　對比下來，看一看現(xiàn)代化組織機構(gòu)模式優(yōu)越性，從數(shù)量上看，傳統(tǒng)模式的機構(gòu)設(shè)置大概比現(xiàn)代模式機構(gòu)設(shè)置多一倍；從內(nèi)容上看，現(xiàn)代企業(yè)機構(gòu)是綜合性的，過去則是單一職能。
　　北京ＢＭＷ（巴維）公司是中美合資企業(yè)，其前身是北京鍋爐廠，合資前有職工2500人左右，22 ─ 23個科室( 蘇聯(lián)傳統(tǒng)模式)。合資后按美國模式改成八部二室，10個部門， 大致卡掉一半。北京松下公司是松下模式，人是2000多人，七部一室，總計八個部門，部門數(shù)量比傳統(tǒng)少一半。目的是追求高效率，工作一貫管理，現(xiàn)代企業(yè)的部門設(shè)置，一個重要方向就是追求部門、科室的綜合化。提高效率減少部門，在中國通俗叫大部制改革。這個問題在國有企業(yè)就不太好解決。有人認為這不就是機構(gòu)合并嗎，大生產(chǎn)是要求分工的，這不是倒退嗎？在國有企業(yè)中有爭論。過去國有企業(yè)普遍存在分工太細，這是的問題，不是優(yōu)點。要明確大生產(chǎn)強調(diào)分工是對的，分工有它的好處，分工管理、專業(yè)化管理比起那種什么都能干的萬金油來說，可提高效率。但是，分工也有負作用，分工增加管理程序，分工細了引起程序復雜，周期延長，引起協(xié)調(diào)工作量的增加，分工細了造成分散主義，各搞一套，質(zhì)量不顧成本，生產(chǎn)不顧質(zhì)量，各強調(diào)一個方面，形不成整體的管理效益。因此，分工要適當，分工過了頭，負效應(yīng)超過正效應(yīng)，就會引起管理效益的下降。傳統(tǒng)組織理論強調(diào)分工，對分工缺點看的少，分工越來越細?，F(xiàn)在應(yīng)當簡化分工，不是簡單的科室合并，而是要著眼于管理連貫，提高效率。
　　哪些科室可以合并，哪些科室不用合并，要從管理的內(nèi)在規(guī)律出發(fā)，不能憑主觀愿望，這方面我們是有經(jīng)驗教訓的。文革期間，軍宣隊入廠，領(lǐng)導國有企業(yè)，按部隊"三大"部（總參謀部、總政治部、總后勤部）模式改革，企業(yè)在革命委員會領(lǐng)導下，設(shè)三個辦公室：生產(chǎn)辦公室負責抓行政管理和生產(chǎn)；政工辦公室抓階級斗爭；后勤辦公室負責食堂、托兒、所保健站等。行政、生產(chǎn)由生產(chǎn)辦公室管，這個部門對人少的廠還可以，對大廠就不合適了，它脫離了實際。要正確合并，掌握好合并的類型：
　?、俟芾砩鲜窍噜徆ば虻目梢院喜ⅰＨ缒甓扔媱?、季度計劃、生產(chǎn)作業(yè)計劃和調(diào)度可以合在一起；
　?、谙嗤毮艿目梢院喜?。北京ＢＭＷ（巴維）公司成立之前，有個供應(yīng)科是搞采購的，成立后把供應(yīng)科改成采購部，把采購職能合并一起，原來只采購原料，現(xiàn)在基建原料，工、模、卡具直至設(shè)備的采購、文具、辦公用品的采購全歸采購部。寶鋼原來部門很散，運輸部門很多，有鐵路運輸、公路運輸還有碼頭運輸，有廠內(nèi)交通管理，后來合并成一個運輸部；還有黨政相關(guān)部門的合并，黨內(nèi)組織部和行政人事處可以合并，相類似的黨內(nèi)宣傳部、行政教育處可以合并，但合并有一條，組織部有一條黨的機構(gòu)必須獨立，我們可以不叫機構(gòu)合并而叫合并辦公，二塊牌子一套班子，一個辦公室；
　?、垭p重職能的合并。管理職能和輔助職能的合并，輔助、生產(chǎn)職能的合并。與設(shè)備有關(guān)的管理職能叫設(shè)備管理職能，設(shè)備管理主要是管理設(shè)備的登記、造冊、變動、設(shè)備的三率（開動率、利用率、完好率）的管理。在傳統(tǒng)企業(yè)中負責設(shè)備管理職能的部門叫設(shè)備科，與設(shè)備有關(guān)的還有一個輔助做業(yè)的職能部門，負責設(shè)備的維修、設(shè)備的備件。這兩個部門一個是設(shè)備科，一個是機修車間，這是可以合并的，叫設(shè)備部。目前，大致化分以上三類，我們對外資企業(yè)沒有講這個道理，實際上是按照這個原理做的，我們要堅持走職能綜合化的路子，要著眼于管理效益的提高，管理程序的連續(xù)和一貫。㈣ 二級單位組織形式多樣化。如果企業(yè)很大，除總部以外，在總部下面有二級單位，如分公司、子公司、派出單位，組織機構(gòu)多種多樣。關(guān)鍵是二級單位采取什么樣的組織形式，實質(zhì)上是本部與二級單位權(quán)利怎么合理分工的問題，是集權(quán)與分權(quán)的問題，涉及到權(quán)力是集中多一些，還是分權(quán)多一些，組織形式多樣化又叫做集權(quán)、分權(quán)多樣化。本部權(quán)力大，二級單位權(quán)利小，稱為集權(quán)形式；有權(quán)二級單位的權(quán)利大則稱為分權(quán)方式。
　　做為現(xiàn)代大型企業(yè)的二級單位很多，碰到的問題是二級單位名稱的規(guī)范化問題。比如事業(yè)部制，有叫事業(yè)部制、有叫分公司制、也有叫派出機構(gòu)的。名稱不統(tǒng)一、不規(guī)范還來要緊，關(guān)鍵是看他的實質(zhì)。比如它叫分廠，籠統(tǒng)叫分公司，分公司到底是什么性質(zhì)呢？一個企業(yè)一個樣，是事業(yè)部性質(zhì)？還是分廠性質(zhì)？廣看名稱是判定不了它的實質(zhì)。因此要分析它的實質(zhì)，有必要對二級單位基本形式做一個分類。按國際通用模式基本分為三種模式：

　?、甭毮苤?。二級單位附帶某個職能，可能是生產(chǎn)職能，也可能是銷售職能，也可能是其它職能。　國際代號稱為"Ｕ"型結(jié)構(gòu)(Unitey)屬統(tǒng)一式的；

　?、彩聵I(yè)部制。附帶某個事業(yè)。 國際代號稱做"Ｍ"型結(jié)構(gòu)(Multiplication sturcture)多部門式的；他是按產(chǎn)品或地區(qū)來設(shè)置二級單位的。比如電氣公司有電視機事業(yè)部、有電冰箱事業(yè)部。通信設(shè)備有移動電話、交換機等，是按產(chǎn)品設(shè)置的?；虬吹貐^(qū)設(shè)事業(yè)部，總部在天津，在上海設(shè)一個事業(yè)部、或西北設(shè)一個事業(yè)部等。

　?、匙庸局?。代號是"Ｈ"結(jié)構(gòu)(Holding)是控股式的。
　　這三種基本模式國際上是通用的，但名稱叫法很多，比如美國對事業(yè)部制又叫聯(lián)權(quán)分權(quán)制，職能上叫做集權(quán)職能。職能制叫法約爾模型，子公司也有叫控股公司的。但按中國的公司法來講，職能制叫分廠制，事業(yè)部制叫分公司制，子公司制是統(tǒng)一的就叫子公司制。三種模式在性質(zhì)上有什么差別：
　　首先從法律地位上區(qū)分，實際是產(chǎn)權(quán)關(guān)系問題，"Ｕ"型結(jié)構(gòu)和"Ｍ"型結(jié)構(gòu)，二級單位都是非法人，沒有單獨營業(yè)執(zhí)照，只有"Ｈ"型結(jié)構(gòu)（子公司制）是獨立法人，那么從法律上看"Ｍ"型和"Ｕ"型具體上還有什么差別，由于事業(yè)部制比較分權(quán)，他對外有經(jīng)營權(quán)，沒有法人權(quán)，在中國規(guī)定是非法人單位。但可以稱他是委托法人，就是說在受總公司委托后，事業(yè)部制可以對外簽定合同。法律上承認有效。實際上是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，非獨立法人的二級單位，對外發(fā)生債務(wù)關(guān)系，總公司要負責任。也就是非法人單位總部要負無限責任。子公司為獨立法人，總公司風險較小，總公司只負有限責任。職能制不能對外蓋圖章。事業(yè)部制的圖章可以對外，但它后面要有委托書。但是出了問題由總部負責，子公司只負有限責任。
　　第二是從權(quán)力上看三種形式的區(qū)別：職能制是集權(quán)式，權(quán)利在總部，只是某一個職能注冊要上一級去做，沒有對外經(jīng)營權(quán)。對外發(fā)生關(guān)系，由總部去做，它只是內(nèi)部一個部門。事業(yè)部制是一種適當分權(quán)制，二級單位權(quán)利比較大，分權(quán)表現(xiàn)在對外有經(jīng)營權(quán)，供、產(chǎn)、銷的權(quán)利下放，上級主管人權(quán)和財權(quán)。子公司制是更加分權(quán)的形式，他性質(zhì)完全是獨立的，自主經(jīng)營，他是一個獨立企業(yè)，在法律地位上是平等的。從權(quán)利上看是集權(quán)式、分權(quán)式、更加分權(quán)式。子公司制的分權(quán)，也不是母公司對子公司無限放權(quán)，他的控權(quán)是通過董事會或股東大會來行使處置權(quán)，以此來影響子公司的決策。
　　第三是從責任上來區(qū)分，對應(yīng)三種責任中心；二級單位都要在經(jīng)濟上承擔責任，但負責程度是不一樣的。"Ｕ"型稱做成本責任中心，對某些生產(chǎn)成本負責，用多少材料、工本不能超過，責任相對小些；對"Ｍ"型來講，責任大些，他有對外經(jīng)營權(quán)，供、產(chǎn)、銷可以自主經(jīng)營，稱利潤責任中心，他對利潤負責（利潤＝銷售收入－生產(chǎn)成本），也就是說即對生產(chǎn)負責，又對銷售收入負責；子公司制責任更大，子公司制又稱做投資責任中心，投一百萬，子公司要對一百萬負責，不僅以利潤為中心，還有怎樣保證這一百萬保值增值。
　　還有一種特殊情況，對于獨資子公司來講，子公司在三種模式上權(quán)利最大?？梢宰灾鹘?jīng)營，對投資負責，由于他是全資子公司，老板只有一個，一般情況老板不用開董事會決定，自己說了算。所以對三資子公司來說，名譽上是獨立子公司，實際上是受總公司直接控制的。 ── 是由總公司派出的代表，可以代表總公司。
　　從分類的實際意義來看，將來二級單位的名子一定要規(guī)范，因為相對應(yīng)的內(nèi)函是不同的。判定它是屬哪種類型，不是看它的名稱，而是要用他實際的權(quán)責、法律地位來判定。北京內(nèi)燃機廠下面有好幾個分廠，他也進行了分權(quán)改革，雖然名稱還沒改變，實際上它的兩個分廠已不是職能制，已經(jīng)變成事業(yè)部制了。過去中國都籠統(tǒng)稱做公司，一級單位叫公司，二級單位也叫公司，性質(zhì)分不清，這樣就要看內(nèi)容來區(qū)分。有的屬性是領(lǐng)導層的一級單位叫總公司，二級單位又叫什么開發(fā)總公司，甚至有顛倒的。二汽公司叫東風汽車公司，但二級單位又叫開發(fā)總公司的，形成公司領(lǐng)導總公司，造成搞不清它們之間的關(guān)系，原因就是名稱不規(guī)范。
　　三種模式各有優(yōu)缺點，要從實際出發(fā)，分別采用多種形式，計劃經(jīng)濟全是集權(quán)制的，二級單位盡管很大，也沒有經(jīng)營權(quán)。東北的中國重型機械廠，一個車間兩叁千人，但只是一個車間。目前，這兩年搞股份制改革，又有一股風，覺得事業(yè)部制不過癮，要搞子公司。其實三種模式各有用處，子公司的優(yōu)點是：母公司對其所擔的風險比較小，自主經(jīng)營權(quán)利大，有利于按市場需要及時調(diào)整經(jīng)營策略，除重大原則要報總公司外，一般都可以自己決策，適合市場經(jīng)濟，靈活性大。但子公司的缺欠是容易失控，還有一個問題，會造成雙重納稅現(xiàn)象。子公司有利潤后，稅后利潤才能讓母公司拿走，交一次稅后母公司拿走稅后利潤，結(jié)算利潤后還要交一次所得稅。這點就不如事業(yè)部制，他統(tǒng)一計算贏虧，國外有一種傾向，有些子公司又改回事業(yè)部制?；剡^頭來說"Ｕ"型結(jié)構(gòu)就一點沒用嗎？不是，有些情況就必須用職能制。如有些企業(yè)二級單位之間、生產(chǎn)與技術(shù)上有著緊密的聯(lián)系，這種二級單位是不能放權(quán)的。如汽車制造廠，下面五個總成分廠（發(fā)動機總成分廠，底盤總成分廠，前橋總成分廠，后橋總成分廠，架駛室總成分廠），不能分權(quán)，要高度集權(quán)，否則就會走入誤區(qū)。鋼鐵廠也是這個問題，煉鋼廠、軋鋼廠不能分開，紡織廠的紡、織、染等屬性為聯(lián)合企業(yè)的都不能分，因為它們在生產(chǎn)中有著密切聯(lián)系。
　　三種形式需要根據(jù)情況具體確定。實際上一個大型企業(yè)的二級單位，常常是三種形式并行。比如北京聯(lián)想集團，下面有十二個事業(yè)部制，十八個分公司，九個子公司。做為二級單位總希望分權(quán)，而總廠各部門總希望控制，因此它要收權(quán)，要權(quán)衡利弊區(qū)別對待。

　　 ㈤ 外資企業(yè)組織機構(gòu)要堅持單職制，就是企業(yè)中盡量少設(shè)或不設(shè)副職。具體劃分，企業(yè)管理分三層，高層為決策層，往往工作復雜，不設(shè)副職不行，應(yīng)少設(shè)副職；中層（管理層）和基層（作業(yè)層）則盡量不設(shè)副職，不設(shè)副職實際上是少了一個層次?，F(xiàn)在，組織理論強調(diào)扁型結(jié)構(gòu)，那就是小的層次少了。領(lǐng)導崗位的設(shè)置是涉及到層次多少的問題。
　　減少管理層次；剛剛講了縱向結(jié)構(gòu)問題，層次越少越好，但有時受管理幅度的限制，你不可能讓總部直接領(lǐng)導每個科室，一百多個車間。部門太多了領(lǐng)導管不過來，只能分幾個層次，而小的層次盡量讓他少。減少層次的有效途徑就是少設(shè)副職，減少副職實際上是減少領(lǐng)導的幅度。象我們的國有企業(yè)副職較多，一個廠子，兩叁千人，領(lǐng)導班子一正六副，幅度很大。如果將六個減少到二個，幅度就小了。象部隊為了統(tǒng)一指揮，幅度就是小幅度的。部隊大都是軍事三、三制，一個師三個團，一個團三個營。幅度太大，管不過來，領(lǐng)導就無效，往往只是進行原則性領(lǐng)導，造成干部、官員的官僚主義。有些干部便成為了原則干部，下去視察，聽完匯報后，只能說些原則性的話："好好干，再努把力，爭取更大成績。"問有什么具體指示，他就說不上來了。為什么呢？因為他管的面太寬，管不過來，只能是原則指導。
　　實行單職制，要想進行具體有效的領(lǐng)導，幅度就必須窄。幅度窄，層次就少，有效層次幅度不夠怎么辦？減少副職，這是組織機構(gòu)的一個重要問題。在這個問題上，國有企業(yè)是有特別明顯對比的，國有企業(yè)副職多是一個毛病，甚至在國有企業(yè)中有官多兵少的現(xiàn)象。一個處里，一個處長二個副處長，下面領(lǐng)導二個兵，相當普遍?，F(xiàn)在組織設(shè)置要強調(diào)單職制，盡量不設(shè)或少設(shè)副職，這是他的特色，單職制是現(xiàn)代管理發(fā)展的方向，副職多是管理落后的重要表現(xiàn)。為什么要減少副職？不是為了少幾個人，減少一些費用，這不是重要的，如果對管理有好處，多設(shè)幾個人，多點工資是可以承受的。問題是副職多了，防礙了管理的現(xiàn)代化，具體講有幾個弊?。?
　?、僦笓]多頭，不利于統(tǒng)一領(lǐng)導。王總一個意見，丁總一個意見，使基層不知聽誰的，效率降低。
　　②協(xié)調(diào)工作量增大。領(lǐng)導要很多時間用于協(xié)調(diào)，表現(xiàn)為開會多。我舉個國有企業(yè)典型例子：上級一個指示，需要貫徹精神，統(tǒng)一認識。領(lǐng)導班子，一正六副一并開會，包括書記、副書記等廠級干部八、九人，傳達文件半個小時，完了每個副總一一發(fā)表意見，一人一刻鐘，七、八個人，一個多小時，那么意見一致，表個態(tài)，一把手做總結(jié)還要一個多小時，這是順利的。如果七、八個人意見不一致，二、三種意見，半天也解決不了，有時激烈的定不下來，還要醞釀醞釀，所以會多。副職多就得一塊研究，導致領(lǐng)導效率下降。如果副職少，就一個人那就好辦了，這樣協(xié)調(diào)量大為減少。
　?、鄄焕陬I(lǐng)導素質(zhì)的提高。如果每個副職都分管一個方面，他專業(yè)管理面很窄，對其它問題不熟悉，說話時說不到點子上。做為領(lǐng)導不能只代表一個部門的觀點，但因他只管一個部門，只能有這方面的意見，這些事最后都由一把手捏總來統(tǒng)一思想。其實領(lǐng)導干部應(yīng)該全面考慮，他和部門經(jīng)理不一樣，所以培養(yǎng)出來都一個方面的專才，而不是企業(yè)經(jīng)營管理的全才。我們開放后，缺口最大的是一、二把手中管理方面的全才，也就是說即又懂生產(chǎn)、又懂經(jīng)營的管理全才太少。原因是他們分工太細，甚至有的國有企業(yè)負責人只負責一個部門。如基建副廠長只領(lǐng)導一個基建處，他和基建處長的工作重復，基建處長就希望基建副廠長最好生病別來，你一來我就沒事干了，出現(xiàn)了工作上的重復。負責人多，是現(xiàn)代管理的一大弊病，在這方面則是我們?nèi)Y企業(yè)的一大優(yōu)點，要堅持下去。
　　堅持單職制，工作多管不過來怎么辦？工作上是有些困難，但根本性措施是提高領(lǐng)導素質(zhì)。要么你學習、提高，要么換個能人。做為組織措施來講，忙不過來，從現(xiàn)代化組織機構(gòu)理論方面有兩個方法：
　　一個是合理授權(quán)；有些領(lǐng)導工作不一定非要設(shè)立一個副職，有些工作可以授權(quán)給其它部門代行。舉個例子：一個企業(yè)加強培訓，大企業(yè)培訓機構(gòu)很大，不僅有人事部門，還有培訓中心，職工學校、技校、黨校，好多校長。這些學校的校長和處級制是一致的，有些企業(yè)只好設(shè)管教育的副廠長，但也可以不設(shè)，設(shè)一個教委，重大問題由企業(yè)領(lǐng)導決定，日常工作由授權(quán)人事處長代管，人事處長兼教委副主任，教委主任則由一把手兼，教委副主任就比校長高一級，實際上形成同級領(lǐng)導，就可少一個管教育的副廠長。
　　另一個辦法就是搞秘書制或助理制，秘書制在國外很盛行，幫助領(lǐng)導解決具體問題。這在西方很普遍，可是，不太符合中國國情，除了政府官員外，企業(yè)一般沒有，特別是女秘書。在這種情況下，搞助理制比較多，設(shè)總經(jīng)理助理、部門助理。助理要和負責區(qū)分開，這是兩種性質(zhì)。副職是領(lǐng)導班子成員，而助理則是干具體工作的，他是領(lǐng)導的工作助手，是有區(qū)別的。做為助理本身職別可以很低，但干的事可以很大，因為他是受領(lǐng)導委托，只要他有能力就行。所以布置工作時不用象與副職那樣商量，協(xié)調(diào)量少了很多，也沒有多頭指揮的問題。
　　堅持單職制，根本上還是提高干部素質(zhì)的問題，要把擔子挑起來。

　　 ㈥ 業(yè)務(wù)流程合理化問題。業(yè)務(wù)流程就是管理流程?？磥肀容^具體牽扯到管理實際，在企業(yè)組織中不一定設(shè)立多少機構(gòu)，規(guī)章制度管理也不是簡單幾個科室合在一起，合的一個重要條件是把程序合并，往往引起科室部門的減少，以達到提高辦事效率的目的。
　　目前，國外管理學界流行一個詞叫"reengineer"直接譯成"再工程"，中國翻譯不統(tǒng)一，有的譯成企業(yè)"再生工程"，有的翻成"企業(yè)重建工程"，這個說法太大了，我不贊成。什么企業(yè)再生、重建、公司的"重組"，我認為確切的說應(yīng)叫"企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組"。這項工作國際上很流行，被稱做第二次管理革命。第一次管理革命就是泰勒、法約爾的科學管理；第二次就是業(yè)務(wù)流程重組。有內(nèi)部資料說業(yè)務(wù)流程席卷西歐、美國仍致全球?，F(xiàn)在有報道說"reengineer"將興起在亞洲，除了大陸，在港、臺、東南亞，以及當前世界企業(yè)管理上的一個熱點。它的含義就是以業(yè)務(wù)流程合理化為中心，使組織機構(gòu)重新組合。從流程合理化切入，來達到機構(gòu)、人員的精簡、科室合并、職能綜合的目的。實際和我們上面所講的是殊途同歸。
　　在中國是機構(gòu)合并，把肥型組織機構(gòu)變成瘦型組織機構(gòu)。在西方就是業(yè)務(wù)流程怎樣合理化。合理化的結(jié)果必然帶來機構(gòu)的重組，引起組織變革。國內(nèi)外企業(yè)面臨的環(huán)境是不同的，中國企業(yè)是由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，與市場經(jīng)濟不適應(yīng)的東西都要進行改革；而西方企業(yè)已是市場經(jīng)濟幾十年，他們的改革是要從流程怎樣合理切入。西方企業(yè)在競爭激烈的背景下，許多大企業(yè)都有大企業(yè)病。企業(yè)機構(gòu)疆化，雇員太多，效率不高，信息來源慢，應(yīng)變能力弱。大企業(yè)病是多年來固定模式中許多不合理東西造成的。就拿"ＩＢＭ"公司下屬的信用公司來說，他內(nèi)部的子公司在財務(wù)上是可以融通的。過去的融資申請，公文旅行需要六、七天，其實，只需用九十分鐘就可解決。因此，引起下面公司的不滿。后來流程改進后，審查只用４５分鐘，時間縮短了90％。今天打來報告明天給答復，效率有很大提高。福特汽車公司下面有一個物資采購付款流程，這個流程中有一個付賬部，多達五百人，說是這個流程是幾十年經(jīng)驗積累下來的。福特汽車零件幾千種，每種采購量也不大，同時向很多廠采購，每天付賬業(yè)務(wù)量很大。他為了防止采購人員在采購中，采購是否合理、是否貪污、吃回扣等，設(shè)計出這套程序。其付款涉及三個部門：①物資采購部，②物料部，③付賬部。物資采購部主要是提出采購單，給定貨部門，送付本給付賬部備案。物料部在協(xié)作單位送來貨后，負責驗收合格后開收據(jù)給付賬部，說明審核合格通知付賬部。而付賬部中還有一個部門，負責審核手續(xù)是否合理，合理的付賬，不合理的進行調(diào)查，向管理部門打報告追究當事者的責任。相當嚴格，他們將此流程叫"三票相符"。福特面對激烈的競爭，去日本考察，一了解日本一共才三四十人。他們對業(yè)務(wù)流程重新研究，進行合理化重組，結(jié)果是從五百人減到貳拾人，三個部門合一。這一舉措轟動了美國。實際上他們改的也很簡單，將原來定貨正本寄給生產(chǎn)廠，付本給付賬部，付賬部要正付本一塊轉(zhuǎn)到收貨部，他留下底。因為定貨、收發(fā)是一個部門。第二個變動是通知定貨單位，發(fā)票直接寄給物料部，發(fā)票和貨一塊到，驗貨根據(jù)發(fā)票核對，三票合一。權(quán)利從付賬部轉(zhuǎn)給物料部，審核也轉(zhuǎn)到物料部，收貨同時審核容易發(fā)現(xiàn)問題。不用派大量人員調(diào)查，付賬部只剩下兩叁個人開發(fā)票。顧客滿意了，自己也節(jié)省很多。這幾個部門在計算機化后，共用數(shù)據(jù)庫，用一個程序，對的就通過，不對的就退回。本來不難，為什么以前沒想出來，就是幾十年沒改動。
　　現(xiàn)在哪個企業(yè)要實現(xiàn)計算機化，首先要審查管理流程是否合理，他是管理計算機化的前提。北京國棉一廠曾是我國計算機管理試點單位，他們就有一個體會，買國外軟件不行，買來自己一用就不行了，要自己搞，首先要把企業(yè)業(yè)務(wù)流程合理化，否則白搞。
　　正因為"業(yè)務(wù)流程合理化"有這么大的潛力，所以西方把業(yè)務(wù)流程重組問題提得很高，做為企業(yè)挖潛的突破口。正是這個理由，把它稱做管理第二次革命。企業(yè)流程改一改，可以節(jié)省很多人，這就是西方新動向。實際上還是組織的變革，還是職能的綜合化，職能的綜合必須與組織流程合理化相結(jié)合。這個東西不光工廠可以用，各行各業(yè)都能用。如：有一家銀行儲蓄所，在業(yè)務(wù)流程中，原來客戶提現(xiàn)只有批貳千元以下的權(quán)限，若超過貳千元客戶就要先打招呼。若沒打招呼，就要請示上級主管，這樣就需要半個多小時，客戶不滿意。為改動業(yè)務(wù)流程，他們對市場進行了調(diào)查研究，80％以下顧客取款在肆千元以下，改動以后，出納有權(quán)處理肆千元以下，滿足了大部分。肆千元以上的計算機聯(lián)網(wǎng)，領(lǐng)導看行不行，行兩分鐘就可以解決，結(jié)果客戶大增，出納也滿意。小的改革，看起來不顯眼，實際作用很大。所以業(yè)務(wù)流程重組，流行歐、美、亞洲，他和計算機化是一體的。

　 ㈦ 組織機構(gòu)設(shè)計要增加適應(yīng)性。這個問題具有現(xiàn)實意義，人少效益高，市場經(jīng)濟條件下不僅要求效率高，還要求對市場反應(yīng)靈敏。西方大企業(yè)病，其中一個就是反應(yīng)遲鈍。所以即要高效率，又要提高適應(yīng)性。只講高效率，不講適應(yīng)性，其應(yīng)變能力就會很差。

　　增加企業(yè)適應(yīng)性，主要有以下幾個措施：
　　⒈各企業(yè)部門都要增加對外聯(lián)系的職能，全方位對外。在人事工作中，如人才市場的信息要了解，人才的工資、待遇都要根據(jù)需要來定。生產(chǎn)也有對外任務(wù)，如寶鋼不是閉門生產(chǎn)，而是要求對國際上新的動向，技術(shù)是什么，都要知道，每個部門都有對外任務(wù)。①收集信息；②對收集上來的信息進行整理；③分發(fā)各部門。⒉加強協(xié)調(diào)和綜合職能。市場復雜多變，企業(yè)綜合協(xié)調(diào)職能愈加重要，古典組織理論強調(diào)分工，對協(xié)調(diào)，綜合不夠重視?，F(xiàn)在企業(yè)與市場變化關(guān)系很大，市場的變化直接影響各部門的變化，因此企業(yè)綜合協(xié)調(diào)就格外重要。如果說古典組織理論強調(diào)分工，那么現(xiàn)化組織理論強調(diào)綜合和協(xié)調(diào)。增加協(xié)調(diào)部門，層層協(xié)調(diào)，各部門內(nèi)部制定協(xié)調(diào)組，采取新型協(xié)調(diào)方式，三資企業(yè)辦公機構(gòu)設(shè)置與國有企業(yè)不同，國有企業(yè)是小辦公室，一科一個辦公室，三資企業(yè)學西方，都是大辦公室，階梯辦公廳，這不是形式問題，為了好看。這一種是現(xiàn)代協(xié)調(diào)方式。國有企業(yè)各科老死不相往來，是封閉式的?，F(xiàn)在大家在一個辦公室，相互都看得見，是一種竟爭機制，哪個部門工作忙，哪個部門工作閑，一目了然，從現(xiàn)場上創(chuàng)造一個便于協(xié)調(diào)的環(huán)境?！　、吃黾咏M織機構(gòu)的柔性。他是相對于鋼性而言的，也有的叫增加機構(gòu)的彈性。柔軟有好處，鋼性強也有好處，鋼性強是機構(gòu)固定的、不變的，人員分工也是固定的，每個人分工很明確，規(guī)章制度規(guī)定的也很具體細致，他有利于管理的正規(guī)化，辦公秩序好，各司其責。但鋼性機構(gòu)有個很大的弊病，缺乏適應(yīng)性，分工太細太死了，情況一變他就不適應(yīng)了，比如，國有企業(yè)中三角債問題嚴重，相互欠債比較多，誰去討債呢？這條沒有規(guī)定，所以就有了扯皮的根源，財務(wù)部門說債務(wù)是銷售部門欠下的，應(yīng)該銷售去討，銷售說我們只管銷售，要錢是財務(wù)科的事，又推回來，相互扯皮，這是新問題、新情況，最后還得經(jīng)理裁決，這科出２個，那科出２個。這種情況為什么扯皮呢？因為鋼性太強，碰到新情況無依據(jù)，大家不好辦?，F(xiàn)在提倡柔性機結(jié)構(gòu)就是分工不必太死，分工適當粗一點，部門內(nèi)分工大致分一下，不必很死，小王不在，小李頂上去干，同部門內(nèi)工作都負責干。過去分工死時，辦公室對門坐著，這個工作分給他干，他幾天沒來，有客戶來，不能代辦，抽屜鎖著，將來出了事說不清，只好不辦，客戶很不滿意。你到北京松下彩管部，松下模式就不會出現(xiàn)這種情況。他們大致有個分工，如果他不在，你要負責頂上去，這個將來有考核指標，叫工作的主動性，凡是本部門工作每個都得去干，先不要追究什么責任，先要完成工作，這就有靈活性了，避免苦樂不均，規(guī)章制度也不是很嚴，靠人的自覺，技術(shù)水平提高。在國有企業(yè)一提規(guī)章一定要健全，制度要加強，每個人責任清楚，其實是鋼性的。到西德去看看，他規(guī)章不那么多，質(zhì)量檢查不那么多，憑什么，憑他工人的一個圖章就可以了，我擔保放行，他靠這個人素質(zhì)的提高，他就是柔性的。剛剛講的松下模式?jīng)]有國有企業(yè)分工那么細，并不是制度越細越死越好，要針對情況。那么是不是制度越粗越好呢？也不對，鋼性有鋼性的優(yōu)點，柔性有柔性的特點，應(yīng)該鋼柔結(jié)合。一般來講，基層部門鋼性強一點，領(lǐng)導層柔性就大一點。坐班制，搞研究，非要他坐那兩天拿出個報告就行了，那不一定，看他質(zhì)量怎樣，由他的工作性質(zhì)決定。搞開發(fā)的規(guī)定必須三天畫幾張圖紙，那就太死了。西方規(guī)定彈性工作制度，部門不一樣規(guī)定不一樣。生產(chǎn)部門鋼性比較強，對開發(fā)部門、高層機構(gòu)柔性就得大些。對老人、對熟練程度高的工人，就可松一點，對新手就要嚴一些，區(qū)別對待。不同部門、不同工作、不同人員鋼柔要求是不同的?！　?
　?、醇訌娪媱澒ぷ髀毮堋＿@里要避免誤解，過去計劃經(jīng)濟條件下，計劃工作要強，現(xiàn)在搞市場經(jīng)濟，計劃要弱一些，這是誤解。西方一些先進企業(yè)，計劃很嚴格，沒計劃什么事也干不成。當然計劃表現(xiàn)不一樣，有些計劃表現(xiàn)為經(jīng)營周期。美國計劃則表現(xiàn)在預算，他以財務(wù)為主，甚至以是流量為主的計劃。要做一件事必須事先計劃。如日本必須有ＰＴＣＡ，Ｐ是Plan 必須有計劃，沒有計劃不讓行動。實際上在市場經(jīng)濟下，市場情況復雜多變，更要預先做好計劃工作，早做計劃，早做準備, 做出多套計劃。情況與計劃相符就拿這套方案；市場平平就拿第二套方案；市場不景氣，就拿第三套方案。計劃是好幾套，這樣計劃工作強化了，就可立于不敗之地。計劃工作做為指導企業(yè)的重要方面，越是外部環(huán)境復雜多變，計劃性就要求越強。所以西方先進企業(yè)計劃工作在強化，加強計劃職能。

　　總的要求就是要提高組織機構(gòu)的適應(yīng)性。

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