企業(yè)從無到有，從小到大，是任何企業(yè)都必須經歷的過程。企業(yè)的這種不同的階段，其命脈之側重點亦不同。創(chuàng)業(yè)時的生存，發(fā)展時的持續(xù)，衰退時的二次創(chuàng)業(yè)等等。從一個小團隊作戰(zhàn)成長為大中型企業(yè)，企業(yè)面臨著和所有企業(yè)一樣的成長中的痛。

　　管理者無法完全掌控全局業(yè)務，業(yè)務銜接出現(xiàn)由于人員分工模糊而導致的真空，規(guī)范化和靈活化之間出現(xiàn)嚴重沖突，個人利益與團隊利益矛盾加大，幫派現(xiàn)象開始抬頭……在企業(yè)，管理就象是摸著石頭過河一樣，是一種探索，是一種冒險，是一種思維，更是一種博弈。

　　在多年的企業(yè)變革導入和企業(yè)管理推進過程中，筆者深深地體會到這種差異。企業(yè)管理本身就是一種博弈，在不同階段過程中，選定一種平衡點，在相對模糊的模型中，就存在了這種差異。

　　在企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來的持續(xù)發(fā)展過程中，任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內部的這種博弈，動態(tài)地把握這種博弈，企業(yè)才有可能立于不敗之地，才有可能做到基業(yè)常青。根據(jù)實際和最終目標，在企業(yè)內部有所為，有所不為，才是企業(yè)運作之根本，從這個意義上來說，高水平的博弈追求是不應該有止境的。

　　業(yè)務 VS. 管理

　　任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，絕大多數(shù)的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業(yè)帶來利潤的行為或活動都是企業(yè)管理者所追求的，這種思維將伴隨企業(yè)的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。

　　在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業(yè)管理者們內心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因為企業(yè)內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業(yè)務和管理發(fā)生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業(yè)務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為“水土不服”，而實際上，在企業(yè)業(yè)務（包括人員）和管理發(fā)生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務和管理發(fā)生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。

　　因此，業(yè)務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。


　　業(yè)務 VS. 管理

　　任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，絕大多數(shù)的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業(yè)帶來利潤的行為或活動都是企業(yè)管理者所追求的，這種思維將伴隨企業(yè)的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。

　　在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業(yè)管理者們內心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因為企業(yè)內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業(yè)務和管理發(fā)生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業(yè)務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為“水土不服”，而實際上，在企業(yè)業(yè)務（包括人員）和管理發(fā)生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務和管理發(fā)生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。

　　因此，業(yè)務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。

　 業(yè)務 VS. 管理

　　任何企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時，絕大多數(shù)的目標都是原始資本的積累，所有能夠給企業(yè)帶來利潤的行為或活動都是企業(yè)管理者所追求的，這種思維將伴隨企業(yè)的管理者向下傳遞，在高額的利潤面前，任何管理者都是很難抉擇的。但隨著企業(yè)原始資本積累的完成和企業(yè)生存危機的淡化，這種思想同樣被作為良好的傳統(tǒng)被繼承，這也成為創(chuàng)業(yè)者們可以炫耀的資本。

　　在筆者多年的管理咨詢中，體會得非常清晰，企業(yè)管理者們內心也非常清楚在企業(yè)發(fā)展過程中管理的重要性，因為企業(yè)內部的支撐力已經變得可無可有，人員之間的溝通變得障礙重重。然而，在過去經驗的影響下，當業(yè)務和管理發(fā)生矛盾時，往往就變得猶豫不決。在這個時候，管理和業(yè)務之間的博弈顯得特別重要。我們都清楚麥肯錫兵敗實達，很多人將失敗歸結為“水土不服”，而實際上，在企業(yè)業(yè)務（包括人員）和管理發(fā)生矛盾時，真正退卻的確是實達；同樣的，我們看到了三九董事長趙新先的魄力，在業(yè)務和管理發(fā)生沖突時，寧愿舍棄短期的利潤，也要順利完成管理的變革。

　　因此，業(yè)務與管理是每個管理者需要把握的博弈，任何管理者都必須正確的理解這種博弈。

　　量化 VS. 定性

　　量化和定性本身是企業(yè)發(fā)展過程中相輔相成的兩大管理方法，本身都具有實際意義，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，我想定型是關鍵性的，而量化相對薄弱的，從而使得企業(yè)內部魅力四射，靈活性強，人與人之間的關系和睦，大家都為一個目標而奮斗。

　　但不知道從什么時候開始，這種博弈就開始變化了，這對企業(yè)本來是件好事情，可是我們多數(shù)看到的是這種博弈的持續(xù)不平衡，在沒有完全征兆的前提下，極端的強調量化，極端的實行量化，企業(yè)內部似乎所有的活動和行為都必須量化，即使不能量化的內容，也采用諸如5分量法進行量化。

　　這種極端的量化對企業(yè)到底帶來的是什么？我想作為企業(yè)的管理者在推行管理的過程中，其體會應該非常清楚，企業(yè)內部員工的抵制和不配合，致使管理的推進成為了一種擺設。

　　我記得著名管理專家勞克斯曾經說過：量化和定性是企業(yè)應該應用的，量化的未必好，定性的未必不好，關鍵是看我們要強調什么和關注什么。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，需要不斷的加入量化的成分是應該的，但是要掌握這個度，否則這種量化不過成為企業(yè)內部發(fā)獎金的重要手段而已，而不為成為企業(yè)管理的一種應用方法。

　　自贏 VS. 多贏

　　現(xiàn)在我們經常聽說雙贏和多贏，說句白話就是：有錢大家賺。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)都逐漸明白了這個道理。其實這種雙贏和多贏背后邏輯是企業(yè)在社會上的價值鏈的整合。企業(yè)經營以自身為主，別人為輔，我想是正常的，尤其在原始資本積累時期，這種思想就更加明顯，我曾經同一個小企業(yè)的老板聊過，他講難得做一次“甲方”（多數(shù)指利益付出者），所以要充分的做一次“甲方”，他的這種想法，筆者是能夠理解的，但是不會茍同。

　　企業(yè)創(chuàng)業(yè)時期，所有一切都圍繞利潤，可以打破行業(yè)規(guī)則，可以不遵守社會誠信等等現(xiàn)象非常突出…… 這些在將來都會付出代價的，所以在任何時期，都要相對的看到這種雙贏和多贏。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)，都愿意拿出大量的利潤給代理商或銷售商就是這個道理。否則就會像北京普爾馬斯特一樣，自己最終落得破產的命運。

　　所以作為企業(yè)的管理者，同樣應該對內部和外部的這種利益進行充分博弈：應該首先站在外部的位置上，再考慮內部的利益。

　　個體 VS. 團隊

　　我們應該承認企業(yè)內部的確存在英雄，尤其是在目前的中國多數(shù)民營企業(yè)，企業(yè)在充分利用這種英雄而取得社會回報。企業(yè)一旦失去了這種英雄，其未來就變得模糊不定，甚者毀于一旦。

　　所以企業(yè)應該尊重和關注英雄，尤其在企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定之階段。在這個明星倍出的年代，多些英雄，對企業(yè)的原始資本積累是有好處的，然而，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展絕對不能夠依賴哪一個英雄，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展更多應該依靠體系，依靠團隊，否則我們只要希望我們的英雄們能夠不倒下和不倒戈。

　　所以個體和團隊之間就會存在著相互的博弈。企業(yè)管理者應該正確理解和掌握這種博弈方可。“陸華強倒戈事件”、“愛多胡志標事件”應該給我們一種啟示。

　　企業(yè)應該既考慮個體，更應該考慮團隊，在必要的時候，寧愿犧牲短暫的利益，也要保持團隊的威力，團隊最終才是企業(yè)發(fā)展的支撐。

　　但是在個體和團隊過度過程中，不能夠一蹴而就，而應該循序漸進，否則企業(yè)將會受到重創(chuàng)甚至倒閉，這樣的例子舉不勝舉。我想任何管理者都不希望自己辛苦運作的企業(yè)成為“巨人第二”吧？

　　局部 VS. 整體

　　注冊一個企業(yè)容易，做一個賺錢的小公司并不難，做一個高度集權化的企業(yè)可以使得管理更加容易，去把每個局部作為獨立的戰(zhàn)場“重賞之下必有勇夫”式管理也不難。

　　但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)內部實現(xiàn)資源重組共享，信息流動創(chuàng)造1+1〉2的效應卻是一種挑戰(zhàn)。在這一點上，不是所有的企業(yè)都能夠做到的，因此才有了企業(yè)發(fā)展的不同命運。

　　盲目的擴大似乎是企業(yè)成熟的標志，然而沒有做好局部的工作，整體又如何能夠實現(xiàn)？GE的成功給國內企業(yè)一個強心劑，似乎多元化才是企業(yè)發(fā)展的方向，于是，一時間，聯(lián)想開始做手機，巨人涉足房地產和保健品，萬科涉足服務等等，可是幾年下來，聯(lián)想以收購IBM全球PC業(yè)務而回歸專業(yè)，巨人集團破產，萬科重歸房地產等等。

　　為什么會是這種命運？

　　讓我們看看GE韋爾奇的策略吧。韋爾奇在公開的媒體上講：GE所有的企業(yè)都必須要做到行業(yè)前三，否則就要賣掉和砍掉。這就是不同，這就是差距，企業(yè)管理者應該充分理解局部和整體之間的關系，正確的平衡他們之間的關系，在相輔相成之間做到一個相對平衡，也只有這樣，企業(yè)的發(fā)展才能夠看到未來。

　　本土VS. 國際

　　企業(yè)應該首先確定自己是本土化。

　　這種本地化是一種特色，在目前或許還存在一定的優(yōu)勢，一個發(fā)展中國家的本土化，雖然意味著對本土市場的深刻理解和體會，但是也同樣意味著與國際標準的相對差距。

　　國際化不是簡單地“拿來主義”，成熟市場中的經驗在中國這個市場上也一樣會是滑鐵盧，這樣的案例也不勝枚舉。

　　國際化，也并不意味著自己的消亡和完全被同化，否則全無特色的服務也很難適應市場的需求。

　　因此，立足本土與追求國際視野和國際標準之間的平衡同樣是企業(yè)發(fā)展，特別是未來發(fā)展的必行之路。隨著中國的入世，參與國際化競爭已經不可避免，企業(yè)在遵守國際化貿易規(guī)則的同時，應該多注重自己的本土特色。通過充分的利用自己的本土特色，在世界貿易大潮中勇往直前。

　　企業(yè)不應該為自己的本土特色而沾沾自信，而應該把目光著眼于國際化競爭。否則企業(yè)最多是一只“土狼”，而不是“獵豹”。

　　長遠VS. 短期

　　企業(yè)生存是第一位的，在這點上不能夠太多著眼于未來，而更多的是依賴于自己的短期實現(xiàn)，然企業(yè)發(fā)展的最終目的是要做到“百年老店”、“基業(yè)常青”，是一個長期的沉淀過程，所以從這個角度上，它卻告訴我們，長遠和短期同樣重要。

　　然而，無論是企業(yè)還是個人，通常不會忽視短期，因為它是那樣的直觀和實在，是伸手可以看到的東西；而對長遠的投入，往往會被企業(yè)所忽視，有的根本就不關注，因為它的成果不但現(xiàn)在看不到，甚至還會影響眼前的利益。

　　在企業(yè)的發(fā)展中，品牌的建設，人員的培養(yǎng)，文化的積淀等都是長期的投入，這種投入讓人可以看到的是資金的不斷減少。

　　但是，如果缺乏這種投入，它的后果則會顯現(xiàn)在幾年之后，當你發(fā)現(xiàn)我們的品牌在社會和行業(yè)內已經沒有影響力了，當你發(fā)現(xiàn)你已經沒有人可用了，當你發(fā)現(xiàn)企業(yè)內部的凝聚力極端下降，那時候，你才會恍然大悟，過去的輝煌是多么脆弱甚至沒有價值，短期的代價是資源耗盡最終落得兩手空空。

　　大家都應該清楚摩托羅拉公司吧？歷經多少風雨，最終仍是彩虹飄飄；反觀國內的企業(yè)，三株、秦池、愛多……曾經是多么的輝煌，但結果卻是曇花一現(xiàn)。所以企業(yè)的管理者們，請多多為企業(yè)的未來而思考吧。

　　結果 VS. 任務

　　結果和任務本身不具有比較價值和意義的，然而在企業(yè)內部這種“無厘頭式”的現(xiàn)象卻越來越突出，這種比較就變得有價值。眾多員工僅僅是為了完成任務而工作，而不是為了完成結果而工作。這兩者區(qū)別何在？

　　任務是別人給予的指示，按照固化的思維方式去工作，成果是好還是不好，就另當別論了。結果是經過自己的努力而實現(xiàn)的好的成果方式。

　　打個比方，你的上級讓你去某個地方選擇一個辦公地點，你去了以后，發(fā)現(xiàn)該地方已經全部出租，然后你回來匯報給你的上級，這就完成了任務，但是談到結果呢？

　　就不太相同，同樣的，你來到這個地方，該地方已經全部出租，你會進一步考察，是不是有回旋的余地，如果有，是什么？如果沒有，在附近是否還有滿足類似條件的辦公地點……

　　然后將幾個方案提交給你的上級。大家有沒有發(fā)現(xiàn)這種區(qū)別？

　　當然結果和任務也是相對的，對于企業(yè)內部的員工工作來講，并不是說完成任務好還是完成結果好，企業(yè)管理者應該多方權衡，在相對時間、質量、資源的情況下合理的確定他們的關系，做好任務和結果的博弈，這才是企業(yè)所需要的。

　　靈活VS. 規(guī)范

　　每天都做同樣的事情會厭倦，每天都做不同的事情會疲勞。這就是規(guī)范與靈活的缺陷，也同樣是二者在不同情境下的價值。

　　企業(yè)創(chuàng)業(yè)時，靈活是第一位的。只有靈活，才使得適應環(huán)境的能力很強，靈活是不死板，是不拘一格，這一點對應任何企業(yè)都是必須的，然而靈活的另外一個概念就是無固定章法，以環(huán)境和個人為主，淡化團隊，是企業(yè)造就“英雄”的既定條件，所以對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，這種靈活性具有一定的缺陷。

　　走出企業(yè)生存危機時期的企業(yè)，需要在不斷前進之余沉淀與固化。這種沉淀與固化可以使得企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；l(fā)展，使得每個人在短時間內迅速熟練掌握大量技術，也使得一個技術和創(chuàng)新在傳播的過程中能夠確保品質。

　　然而，規(guī)范與標準的目的不是扼殺企業(yè)的靈活性；任何的規(guī)范與標準都有缺口，它一方面需要不斷的量的改進與提升，同時需要積累之下質的飛躍與變革。

　　因此，企業(yè)管理者應該在靈活和規(guī)范兩個方面做到動態(tài)平衡，使得企業(yè)既有大企業(yè)的規(guī)范，也保持小企業(yè)的靈活。

　　精神VS. 物質

　　馬斯洛5層次理論告訴我們：生理是最基本的要求，而自我價值實現(xiàn)才是人的終極目標。認識到這一點對于企業(yè)內部管理尤為重要。

　　在金錢的誘惑下，在權威的壓力下，一個員工會做一件事，因為他需要解決生理問題；但這跟他想做一件事是完全不同的，因為他沒有完成自我價值的實現(xiàn)。

　　當一個員工要去做一件他不喜歡的事情的時候，你可以用“件”和“時間”來衡量他的工作量，但卻不能左右他的工作態(tài)度。在金錢和權威導向下工作的人可以完成一個人的工作量，但卻只能創(chuàng)造不到一個人的價值。

　　同時這種外因驅動是不穩(wěn)定的，就如同任何品牌通過降價都可以吸引價格導向的消費者一樣。管理的道理是一樣的，特別是對知識型人才的管理，他們的工作成就不是簡單通過數(shù)值來考量的。工作態(tài)度難以量化考量的特點也就決定了對管理的挑戰(zhàn)。它需要依靠內因驅動，讓員工自發(fā)地去享受提升品質帶給他的價值與精神滿足。

　　然而，強調“活著的意義”并不是為了不給“吃飯”。對一個自覺提升品質的員工，不但要給吃飽飯，而且還要給吃好飯。因此，公平和豐厚的物質回報是對優(yōu)秀者精神鼓勵之外的另一個認可的標志。換句話說：精神鼓勵和物質獎勵同等重要，幾個月不發(fā)薪金的企業(yè)，如果談精神鼓勵就沒有意義，老是采用“重賞之下必有勇夫”的，一旦沒有了重賞，估計勇夫也就不存在了。

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