如何對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行有效激勵(lì)已經(jīng)成為時(shí)下最熱門(mén)的話題，工資、獎(jiǎng)金、福利計(jì)劃、培訓(xùn)、員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等等，各種激勵(lì)方式層出不窮。而其中員工股權(quán)激勵(lì)方式，由于其不可比擬的長(zhǎng)期性和延續(xù)性，相對(duì)傳統(tǒng)的員工激勵(lì)體系而言，是一種深層次的變革。

與傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為主的激勵(lì)方式相比，股權(quán)激勵(lì)使得被激勵(lì)員工能夠穩(wěn)定的、長(zhǎng)期的（甚至是終身的）從企業(yè)的增長(zhǎng)中獲利，無(wú)疑是最具有激勵(lì)性的。另外，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)方式的實(shí)施也有利于增加員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和企業(yè)忠誠(chéng)度，更加有利于核心骨干員工的留用，可謂一舉多得。

既然股權(quán)激勵(lì)具有這么多的好處，那么是不是對(duì)于企業(yè)而言只要實(shí)施“股權(quán)激勵(lì)”就萬(wàn)事大吉了呢？

我們認(rèn)為，如果在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程中不能建立起相應(yīng)的考評(píng)體系，股權(quán)激勵(lì)不但無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果，甚至有可能引發(fā)不必要的麻煩。下文試從實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的過(guò)程分析，闡述相關(guān)考評(píng)體系建立的必要性。

一、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的制定
在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃時(shí)，如何確定被激勵(lì)人員是一個(gè)非常重要，也是非常敏感的問(wèn)題。很多企業(yè)采取的方法是，劃定一定的持股范圍（比如主要經(jīng)營(yíng)層、中層管理人員等等），在劃定范圍內(nèi)的員工自然就具有了享受股權(quán)激勵(lì)的資格。采取這種方式，確實(shí)簡(jiǎn)單易行，但是有兩個(gè)問(wèn)題無(wú)法很好的解決：

第一，對(duì)于劃定范圍內(nèi)的人員是否需要認(rèn)定持股資格
在我們過(guò)去所操作過(guò)的一個(gè)案例中就曾經(jīng)出現(xiàn)這樣的情況，客戶方將經(jīng)營(yíng)者和中層管理人員作為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象。但是在中層管理人員中卻存在著參差不齊的現(xiàn)象，有的人員本身并不符合崗位要求，只是由于歷史原因，仍然擔(dān)任一定的管理崗位。因此在這種情況下，如果簡(jiǎn)單的將員工股權(quán)激勵(lì)和崗位掛鉤，不但起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用，而且有可能在持股人員內(nèi)部引發(fā)不必要的矛盾。因此，當(dāng)時(shí)我們對(duì)這家客戶的建議是：

首先，進(jìn)行崗位考評(píng)，針對(duì)不同的管理崗位制定不同的考評(píng)指標(biāo)，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)者繼續(xù)留任，不合格者則必須離職；
然后，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘上崗方式，補(bǔ)齊空缺的管理崗位；
最后，在人員明確的情況下，制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

第二，具體的股權(quán)激勵(lì)數(shù)量如何確定
在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人員適當(dāng)拉開(kāi)差距、股權(quán)激勵(lì)向核心員工進(jìn)行傾斜已經(jīng)成為一種共識(shí)。因此在制定員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中，如何確定每個(gè)人的持股數(shù)量也是一個(gè)非常棘手的問(wèn)題。

要解決這一問(wèn)題，我們首先要明確為何要對(duì)員工進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)：是對(duì)其以往貢獻(xiàn)的一種認(rèn)可，還是對(duì)其崗位在未來(lái)企業(yè)中價(jià)值的認(rèn)定？而無(wú)論出于何種目的進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，都必須輔以相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)體系。如果是對(duì)以往貢獻(xiàn)的認(rèn)可，就需要對(duì)持股員工以往所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來(lái)；如果是對(duì)崗位價(jià)值的認(rèn)定，就需要對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)（比如崗位職責(zé)的大小、決策的風(fēng)險(xiǎn)、所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)等等），并將評(píng)價(jià)結(jié)果與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛起鉤來(lái)。

總體而言，要確定不同人員的具體持股數(shù)量，需要建立一套系統(tǒng)的考評(píng)體系，對(duì)不同的人員進(jìn)行橫向比較，從而明確他們的相對(duì)重要性，并與股權(quán)激勵(lì)數(shù)量掛鉤。

二、股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施
持股人員、持股數(shù)量等要素明確后，員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃就可以進(jìn)入實(shí)際實(shí)施階段了。
在實(shí)施過(guò)程中，企業(yè)經(jīng)常會(huì)碰到這樣的情況：通過(guò)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，員工持有了一部分股份，但是似乎有“一次持股，終身享受”的擔(dān)憂，也就是擔(dān)心員工持有股份以后，具備了被雇用者和企業(yè)所有者的雙重身份，如果工作表現(xiàn)不好，反而比原來(lái)更加難以約束。
要解決上述問(wèn)題，就必須建立股權(quán)流動(dòng)機(jī)制和相應(yīng)的考評(píng)體系。所謂“股權(quán)流動(dòng)機(jī)制”主要是依據(jù)“以崗定股、股隨崗走”的原則，對(duì)員工持有、增減、退出股份的條件、時(shí)間、價(jià)格等做出一系列約定的一種機(jī)制。詳細(xì)的內(nèi)容在此不便展開(kāi)，它的核心目的就是要體現(xiàn)員工股權(quán)激勵(lì)的特性，把持股與員工的工作表現(xiàn)有效結(jié)合起來(lái)。

為了達(dá)到上述目的，就必須建立起相應(yīng)的考評(píng)體系。員工在什么情況下可以更多的享受股權(quán)激勵(lì)、什么時(shí)候必須減少其股權(quán)激勵(lì)、什么時(shí)候甚至必須退出其原有的股份，這些都需要通過(guò)考評(píng)體系加以規(guī)范，并且形成制度化、規(guī)范化。

另外有些企業(yè)采取“分紅股”的股權(quán)激勵(lì)方式，相比之下更需要考評(píng)體系的建立。因?yàn)榕c通過(guò)實(shí)際持有股份實(shí)施員工股權(quán)激勵(lì)相比，“分紅股”（只有分紅權(quán)，沒(méi)有所有權(quán)）所激勵(lì)的對(duì)象更加具有不確定性，往往需要在具有相同的崗位、技術(shù)、學(xué)歷背景的同一層面的人員中挑選出激勵(lì)對(duì)象。如果沒(méi)有考評(píng)體系的建立，無(wú)論人員的挑選，還是具體“分紅股”數(shù)量的確定都會(huì)缺乏科學(xué)性和合理性，從而難以為員工所接受。

在實(shí)際操作中，很多企業(yè)將員工股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的實(shí)施與績(jī)效考評(píng)體系很好的結(jié)合起來(lái)。比如員工甲持有某企業(yè)6%的股權(quán)，根據(jù)事先約定，如果一年績(jī)效考評(píng)成績(jī)?yōu)椴缓细?，則甲必須退出2%的股權(quán)，價(jià)格按原先購(gòu)買(mǎi)時(shí)的原價(jià)計(jì)算；如果兩年績(jī)效考評(píng)成績(jī)不合格，則甲必須離開(kāi)原崗位，所持股份必須全部退出，價(jià)格按原先購(gòu)買(mǎi)時(shí)的原價(jià)計(jì)算。

相信通過(guò)以上方法的實(shí)施，員工即使持了股，壓力依然時(shí)刻存在，他的股份有多少收益，甚至能不能繼續(xù)持有股份，都和他的工作表現(xiàn)息息相關(guān)。從而在通過(guò)股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期激勵(lì)的同時(shí)，也真正達(dá)到長(zhǎng)期約束的目的。

激勵(lì)與約束從來(lái)都是相對(duì)的，失去約束的激勵(lì)也無(wú)法發(fā)揮其應(yīng)有的功效。股權(quán)激勵(lì)具有長(zhǎng)期性、延續(xù)性的特點(diǎn)，涉及諸多法律問(wèn)題，本身就具備相當(dāng)?shù)膹?fù)雜性；同時(shí)股權(quán)激勵(lì)又與員工切身利益密切相關(guān)，具備很強(qiáng)的敏感性。因此在制定股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的同時(shí)，包括考評(píng)體系在內(nèi)的相應(yīng)約束手段也必須跟上，才能真正創(chuàng)建企業(yè)與員工雙贏的局面。

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