美國(guó)一家電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內(nèi)尋找首席執(zhí)行官人選。事實(shí)上，這家子公司并不是一個(gè)新興的企業(yè)，而是由美國(guó)母公司收購(gòu)兩家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)。按照慣例，這兩家被收購(gòu)企業(yè)的前任首席執(zhí)行官仍被任命為合資企業(yè)的董事會(huì)成員并保留有巨大的股份。由于拉美市場(chǎng)已日趨飽和，進(jìn)入者必須盡快定位，并制定新公司的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，因此，董事會(huì)一致認(rèn)為，新任的首席執(zhí)行官應(yīng)當(dāng)具有建構(gòu)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力和高技術(shù)產(chǎn)品的分銷經(jīng)驗(yàn)。

三個(gè)月過(guò)后，董事會(huì)為這家子公司雇傭到了一位似乎是“天仙配”一般的人物。他曾在掌管一家電訊公司的同樣部門時(shí)取得了極大的成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認(rèn)為是一個(gè)卓有成效的戰(zhàn)略家，而且是市場(chǎng)營(yíng)銷方面的行家里手。他比其他9個(gè)候選者更加了解新公司的技術(shù)、產(chǎn)品與顧客。但他的任期不到一年即告結(jié)束。理由很簡(jiǎn)單：他缺乏工作真正需要的兩項(xiàng)技能：談判與跨文化敏感性。

這位新任首席執(zhí)行官必須適應(yīng)三位各懷心事的老板：美國(guó)母公司的老板想推銷母公司的產(chǎn)品和服務(wù)；一位前任首席執(zhí)行官想的則是如何通過(guò)提高價(jià)格來(lái)使利潤(rùn)最大化；而另一位前任首席執(zhí)行官想的卻是降價(jià)以提高銷售量。此外，美國(guó)的溝通方式是面對(duì)面的直接交流，而拉美在正式場(chǎng)合的溝通風(fēng)格卻是恭敬式的。新任首席執(zhí)行官難以應(yīng)付這種局面，到他被解職的時(shí)候，該公司已經(jīng)處于破產(chǎn)的邊緣。下一任首席執(zhí)行官盡管不擁有電訊行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但僅僅奮斗了6個(gè)月就使該公司重新步入正軌。這位新任首席執(zhí)行官是土生土長(zhǎng)的拉美人，他以講原則而著稱，并曾在美國(guó)工作過(guò)十年。他的“架橋”技能使他迅速地將新企業(yè)整合在一個(gè)戰(zhàn)略下從而取得了成功。

類似的例子不勝枚舉。這些例子告訴我們：雇傭決不是一件輕而易舉的事。經(jīng)濟(jì)的全球化進(jìn)一步提高了對(duì)公司高級(jí)主管人員的能力要求，與此同時(shí)，人才的供應(yīng)卻呈萎縮的態(tài)勢(shì)，因?yàn)樵絹?lái)越多的管理人才紛紛選擇為新興企業(yè)效命或自己創(chuàng)辦企業(yè)。另外，工作本身的性質(zhì)也在不斷地變化。在一個(gè)組織形式不斷更新、工作責(zé)任有時(shí)在一夜之間就發(fā)生翻天覆地的變化的時(shí)代，以前成功雇傭的經(jīng)驗(yàn)變得是那么的蒼白無(wú)力。難怪，國(guó)際企業(yè)與職業(yè)招聘協(xié)會(huì)最近進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一些職位搜尋未果的主要原因是這些職位已不復(fù)存在或在搜尋過(guò)程中已被重新定義。

回顧人們?cè)诠蛡蝾I(lǐng)域的實(shí)踐，我們地發(fā)現(xiàn)：不可能將雇傭變?yōu)橐婚T科學(xué)。然而，雇傭還是有一些規(guī)律可循的，至少，我們總結(jié)出了人們?cè)诠蛡蚧顒?dòng)中常犯的一些錯(cuò)誤（或稱“雇傭陷阱”），通過(guò)避開陷阱，成功雇傭的可能性就會(huì)大大增加。這些“雇傭陷阱”包括：

1． 反應(yīng)性方法
除非一家公司正在進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)或處于初創(chuàng)階段，大多數(shù)的工作空缺都是由于雇員被解雇或辭職的結(jié)果。你也許會(huì)想當(dāng)然地認(rèn)為：公司一定會(huì)尋求那些與離職者截然不同的人。然而，恰恰相反，公司尋求的往往都是那些與前任有著相同優(yōu)秀品質(zhì)但卻無(wú)明顯缺陷的人。

反應(yīng)性方法的問(wèn)題就在于它將搜尋集中在熟悉的個(gè)性特征和前任的有效能力上，而不是工作所提出的要求。它使新的雇傭者遭到冷遇；事實(shí)上，沒(méi)人能夠完全像他或她的前任那樣，也不應(yīng)如此要求。

2． 不切實(shí)際的規(guī)范
那些完全理性的搜尋小組總是在不斷地將工作說(shuō)明一點(diǎn)一點(diǎn)地加以整合達(dá)到事無(wú)巨細(xì)的程度。而那些要求也許只有超人、蝙蝠俠等的混合體才能滿足。工作說(shuō)明中的陳述常常是自相矛盾的：候選人應(yīng)當(dāng)是一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)又是具有團(tuán)隊(duì)精神的運(yùn)動(dòng)員，一個(gè)精力充沛的實(shí)干家和富有思想的分析者。說(shuō)明書的編制通常根本不考慮新任經(jīng)理應(yīng)當(dāng)優(yōu)先完成哪幾件事，也不考慮組織中業(yè)已存在的技能。

不切實(shí)際的規(guī)范必將縮小候選人的甄選范圍。那些擁有成功所必需的能力的最佳候選者也許會(huì)由于未達(dá)到工作規(guī)范的某些條款而被拒于門外。

3． 以絕對(duì)的方式評(píng)價(jià)人
在企業(yè)內(nèi)，表?yè)P(yáng)與批評(píng)通常都是以絕對(duì)的方式表達(dá)出來(lái)的。如：說(shuō)喬是一個(gè)好經(jīng)理或說(shuō)莎莉工作很努力。這樣的語(yǔ)言如果出現(xiàn)在雇傭活動(dòng)中就會(huì)引起一場(chǎng)浩劫。搜尋小組怎么能在未全面了解工作背景的情況下就評(píng)判一個(gè)人的業(yè)績(jī)?nèi)绾文兀繂套鳛榻?jīng)理也許在達(dá)成組織目標(biāo)方面很得力，但不擅于溝通人際關(guān)系；莎莉工作努力也許只是因?yàn)榧磳⒂幸粋€(gè)升職的機(jī)會(huì)。

在面試過(guò)程中，主管人員通常都不考慮情境的特殊性而事先準(zhǔn)備好一套中意的問(wèn)題。比如，一個(gè)最常見的問(wèn)題是：“你的優(yōu)、缺點(diǎn)各是什么？”對(duì)于提問(wèn)的人來(lái)說(shuō)，答案有好壞之分，這里用的同樣是絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn)。而對(duì)這些問(wèn)題的答案同樣是在真空里發(fā)生的。然而，問(wèn)題就出在：真空里發(fā)生的答案被當(dāng)成了事實(shí)。

4． 以表面價(jià)值取人
　　主管人員樂(lè)于相信候選人對(duì)問(wèn)題的回答及他們的簡(jiǎn)歷所提供的信息。但許多候選人并未講實(shí)話，或者至少是將信息進(jìn)行了美化。事實(shí)上，許多求職者并未考慮與公司的長(zhǎng)期契合，他們所想的可能只是逃避一個(gè)惡劣的環(huán)境，或掙更多的錢，或是“攀龍附鳳”。簡(jiǎn)歷的撰寫強(qiáng)調(diào)的是突出個(gè)人的成功經(jīng)驗(yàn)，而那些不利于個(gè)人求職的東西則被有意識(shí)地剔除掉。在面試過(guò)程中，人們還會(huì)根據(jù)問(wèn)題靈活地調(diào)整“真相”。

　　事實(shí)是，雇傭活動(dòng)并不會(huì)有助于誠(chéng)實(shí)正直的發(fā)生。人們總想把自己最好的一面展示給苛刻的挑選者，因此就不斷地調(diào)整著自己的展示角度。問(wèn)題在于：大多數(shù)的公司從未試著換個(gè)角度去進(jìn)行審視。

5． 相信介紹信（人）
　　正如人們傾向于相信候選人所說(shuō)的話一樣，人們也常相信介紹信（人）的真實(shí)性。但在實(shí)踐中，人們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)介紹信（人），特別是候選人所提供的介紹信（人）的價(jià)值是十分有限的。原因就在于：前任或現(xiàn)任老板和同事通常都不會(huì)吝惜他們的贊譽(yù)之詞。畢竟，他們更關(guān)心的是他們與候選人之間的關(guān)系，而不是幫助一個(gè)素未謀面的人做出正確的雇傭決策。有些人甚至怕惹上官司。

6． “像我”偏見
　　“像我”偏見就是對(duì)那些像自己的人給予過(guò)高的評(píng)價(jià)。當(dāng)我們稱贊那些與我們相象的人時(shí)，實(shí)際上是在強(qiáng)化我們自己的自我價(jià)值。不幸的是，有時(shí)工作恰恰需要那些擁有不同視角或不同技能的人來(lái)完成才會(huì)取得更好的效果。

7． 授權(quán)失誤
　　大多數(shù)的主管人員都想親自做出雇傭決定，這樣做是對(duì)的。他們承擔(dān)了對(duì)最后的入圍者進(jìn)行面試，而后從中挑選出最終的“勝利者”的任務(wù)。然而，許多主管人員卻將達(dá)成這一點(diǎn)的關(guān)鍵步驟委任給別人，這經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致不良后果。另外一種授權(quán)失誤是：主管人員或者讓那些未做好評(píng)估準(zhǔn)備的職員，或者讓那些不具備正確動(dòng)機(jī)的職員去進(jìn)行第一輪的面試。

8． 非結(jié)構(gòu)化的面談
　　對(duì)不同的面談方法的研究顯示：在預(yù)測(cè)績(jī)效方面，當(dāng)前流行的技術(shù)中最可靠的是結(jié)構(gòu)化的面談法。結(jié)構(gòu)化面談法中的關(guān)鍵詞是“結(jié)構(gòu)化”。這個(gè)詞意味著面談?wù)呤孪纫臏?zhǔn)備好一些用以揭示候選人勝任特征--相關(guān)的知識(shí)、技能和一般能力的問(wèn)題。

9． 忽視情緒智能
　　大多數(shù)的公司，即便不是完全也是主要看重候選人的硬指標(biāo)：教育、智商、工作經(jīng)歷等等。他們很少會(huì)去仔細(xì)思考那些軟指標(biāo)：候選人的情緒智能(Emotional Intelligence)。然而，情緒智能卻是職業(yè)成功的關(guān)鍵預(yù)測(cè)因素?，F(xiàn)在，大多數(shù)人對(duì)于情緒智能的五個(gè)要素：自我意識(shí)、自我調(diào)節(jié)、動(dòng)機(jī)、共情和社交技能都已十分熟悉。但對(duì)這些東西耳熟能詳并不意味著它們?nèi)菀阻b別。令問(wèn)題更困難的是，每一項(xiàng)工作都需要不同的情緒智能。

　　例如，一家戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的首席執(zhí)行官也許需要擁有的是“沖突管理”的社交技能；而一家最近剛剛私有化的公司的一位中層管理人員則可能需要大量的共情能力和特定的加速變革的能力。即便公司知道情緒與社交能力都非常重要，但也不對(duì)此加以測(cè)量的一個(gè)原因是：在面談過(guò)程中，大多數(shù)人看上去都擁有社交能力。事實(shí)上，人們已經(jīng)學(xué)會(huì)了在面談中表現(xiàn)出沉著鎮(zhèn)定，更不用提友好、合作啦！

10． 政治壓力
　　最后一個(gè)雇傭陷阱是最普遍的，也是最令人泄氣的。例如：人們一般喜歡雇傭朋友。一些議程則更是充滿了陰謀詭計(jì)。當(dāng)合資公司任命高級(jí)主管人員時(shí)，合伙人就會(huì)進(jìn)行各種各樣的幕后交易，以確保自己的候選人當(dāng)選從而使自己在企業(yè)中處于支配地位，他們根本不考慮候選人的技能究竟如何。無(wú)論是哪一種類型的公司組織，人們一般都會(huì)例行公事地提名一個(gè)較弱的候選人以便使自己能更多地涉足組織的事務(wù)。反過(guò)來(lái)，那些候選人也會(huì)投桃報(bào)李。這種任命方式，不僅會(huì)對(duì)公司的業(yè)績(jī)產(chǎn)生惡劣的影響，而且還會(huì)對(duì)公司的倫理道德產(chǎn)生很惡劣的影響。

　　政治在雇傭中的影響力是如此的普遍，危害又是如此之大，也許，稱之為陷阱并不準(zhǔn)確，因?yàn)樗袷且黄魃场?/p>

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