美國一家電訊公司為其拉美子公司在全球范圍內尋找首席執(zhí)行官人選。事實上，這家子公司并不是一個新興的企業(yè)，而是由美國母公司收購兩家當?shù)仄髽I(yè)后組成的合資企業(yè)。按照慣例，這兩家被收購企業(yè)的前任首席執(zhí)行官仍被任命為合資企業(yè)的董事會成員并保留有巨大的股份。由于拉美市場已日趨飽和，進入者必須盡快定位，并制定新公司的市場營銷計劃，因此，董事會一致認為，新任的首席執(zhí)行官應當具有建構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力和高技術產品的分銷經驗。

三個月過后，董事會為這家子公司雇傭到了一位似乎是“天仙配”一般的人物。他曾在掌管一家電訊公司的同樣部門時取得了極大的成功，盡管這不是在拉美取得的。他被認為是一個卓有成效的戰(zhàn)略家，而且是市場營銷方面的行家里手。他比其他9個候選者更加了解新公司的技術、產品與顧客。但他的任期不到一年即告結束。理由很簡單：他缺乏工作真正需要的兩項技能：談判與跨文化敏感性。

這位新任首席執(zhí)行官必須適應三位各懷心事的老板：美國母公司的老板想推銷母公司的產品和服務；一位前任首席執(zhí)行官想的則是如何通過提高價格來使利潤最大化；而另一位前任首席執(zhí)行官想的卻是降價以提高銷售量。此外，美國的溝通方式是面對面的直接交流，而拉美在正式場合的溝通風格卻是恭敬式的。新任首席執(zhí)行官難以應付這種局面，到他被解職的時候，該公司已經處于破產的邊緣。下一任首席執(zhí)行官盡管不擁有電訊行業(yè)的經驗，但僅僅奮斗了6個月就使該公司重新步入正軌。這位新任首席執(zhí)行官是土生土長的拉美人，他以講原則而著稱，并曾在美國工作過十年。他的“架橋”技能使他迅速地將新企業(yè)整合在一個戰(zhàn)略下從而取得了成功。

類似的例子不勝枚舉。這些例子告訴我們：雇傭決不是一件輕而易舉的事。經濟的全球化進一步提高了對公司高級主管人員的能力要求，與此同時，人才的供應卻呈萎縮的態(tài)勢，因為越來越多的管理人才紛紛選擇為新興企業(yè)效命或自己創(chuàng)辦企業(yè)。另外，工作本身的性質也在不斷地變化。在一個組織形式不斷更新、工作責任有時在一夜之間就發(fā)生翻天覆地的變化的時代，以前成功雇傭的經驗變得是那么的蒼白無力。難怪，國際企業(yè)與職業(yè)招聘協(xié)會最近進行的一項調查發(fā)現(xiàn)：一些職位搜尋未果的主要原因是這些職位已不復存在或在搜尋過程中已被重新定義。

回顧人們在雇傭領域的實踐，我們地發(fā)現(xiàn)：不可能將雇傭變?yōu)橐婚T科學。然而，雇傭還是有一些規(guī)律可循的，至少，我們總結出了人們在雇傭活動中常犯的一些錯誤（或稱“雇傭陷阱”），通過避開陷阱，成功雇傭的可能性就會大大增加。這些“雇傭陷阱”包括：

1． 反應性方法
除非一家公司正在進入一個新市場或處于初創(chuàng)階段，大多數(shù)的工作空缺都是由于雇員被解雇或辭職的結果。你也許會想當然地認為：公司一定會尋求那些與離職者截然不同的人。然而，恰恰相反，公司尋求的往往都是那些與前任有著相同優(yōu)秀品質但卻無明顯缺陷的人。

反應性方法的問題就在于它將搜尋集中在熟悉的個性特征和前任的有效能力上，而不是工作所提出的要求。它使新的雇傭者遭到冷遇；事實上，沒人能夠完全像他或她的前任那樣，也不應如此要求。

2． 不切實際的規(guī)范
那些完全理性的搜尋小組總是在不斷地將工作說明一點一點地加以整合達到事無巨細的程度。而那些要求也許只有超人、蝙蝠俠等的混合體才能滿足。工作說明中的陳述常常是自相矛盾的：候選人應當是一個強有力的領導者同時又是具有團隊精神的運動員，一個精力充沛的實干家和富有思想的分析者。說明書的編制通常根本不考慮新任經理應當優(yōu)先完成哪幾件事，也不考慮組織中業(yè)已存在的技能。

不切實際的規(guī)范必將縮小候選人的甄選范圍。那些擁有成功所必需的能力的最佳候選者也許會由于未達到工作規(guī)范的某些條款而被拒于門外。

3． 以絕對的方式評價人
在企業(yè)內，表揚與批評通常都是以絕對的方式表達出來的。如：說喬是一個好經理或說莎莉工作很努力。這樣的語言如果出現(xiàn)在雇傭活動中就會引起一場浩劫。搜尋小組怎么能在未全面了解工作背景的情況下就評判一個人的業(yè)績如何呢？喬作為經理也許在達成組織目標方面很得力，但不擅于溝通人際關系；莎莉工作努力也許只是因為即將有一個升職的機會。

在面試過程中，主管人員通常都不考慮情境的特殊性而事先準備好一套中意的問題。比如，一個最常見的問題是：“你的優(yōu)、缺點各是什么？”對于提問的人來說，答案有好壞之分，這里用的同樣是絕對標準。而對這些問題的答案同樣是在真空里發(fā)生的。然而，問題就出在：真空里發(fā)生的答案被當成了事實。

4． 以表面價值取人
　　主管人員樂于相信候選人對問題的回答及他們的簡歷所提供的信息。但許多候選人并未講實話，或者至少是將信息進行了美化。事實上，許多求職者并未考慮與公司的長期契合，他們所想的可能只是逃避一個惡劣的環(huán)境，或掙更多的錢，或是“攀龍附鳳”。簡歷的撰寫強調的是突出個人的成功經驗，而那些不利于個人求職的東西則被有意識地剔除掉。在面試過程中，人們還會根據問題靈活地調整“真相”。

　　事實是，雇傭活動并不會有助于誠實正直的發(fā)生。人們總想把自己最好的一面展示給苛刻的挑選者，因此就不斷地調整著自己的展示角度。問題在于：大多數(shù)的公司從未試著換個角度去進行審視。

5． 相信介紹信（人）
　　正如人們傾向于相信候選人所說的話一樣，人們也常相信介紹信（人）的真實性。但在實踐中，人們經常發(fā)現(xiàn)介紹信（人），特別是候選人所提供的介紹信（人）的價值是十分有限的。原因就在于：前任或現(xiàn)任老板和同事通常都不會吝惜他們的贊譽之詞。畢竟，他們更關心的是他們與候選人之間的關系，而不是幫助一個素未謀面的人做出正確的雇傭決策。有些人甚至怕惹上官司。

6． “像我”偏見
　　“像我”偏見就是對那些像自己的人給予過高的評價。當我們稱贊那些與我們相象的人時，實際上是在強化我們自己的自我價值。不幸的是，有時工作恰恰需要那些擁有不同視角或不同技能的人來完成才會取得更好的效果。

7． 授權失誤
　　大多數(shù)的主管人員都想親自做出雇傭決定，這樣做是對的。他們承擔了對最后的入圍者進行面試，而后從中挑選出最終的“勝利者”的任務。然而，許多主管人員卻將達成這一點的關鍵步驟委任給別人，這經常會導致不良后果。另外一種授權失誤是：主管人員或者讓那些未做好評估準備的職員，或者讓那些不具備正確動機的職員去進行第一輪的面試。

8． 非結構化的面談
　　對不同的面談方法的研究顯示：在預測績效方面，當前流行的技術中最可靠的是結構化的面談法。結構化面談法中的關鍵詞是“結構化”。這個詞意味著面談者事先要精心準備好一些用以揭示候選人勝任特征--相關的知識、技能和一般能力的問題。

9． 忽視情緒智能
　　大多數(shù)的公司，即便不是完全也是主要看重候選人的硬指標：教育、智商、工作經歷等等。他們很少會去仔細思考那些軟指標：候選人的情緒智能(Emotional Intelligence)。然而，情緒智能卻是職業(yè)成功的關鍵預測因素?，F(xiàn)在，大多數(shù)人對于情緒智能的五個要素：自我意識、自我調節(jié)、動機、共情和社交技能都已十分熟悉。但對這些東西耳熟能詳并不意味著它們容易鑒別。令問題更困難的是，每一項工作都需要不同的情緒智能。

　　例如，一家戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的首席執(zhí)行官也許需要擁有的是“沖突管理”的社交技能；而一家最近剛剛私有化的公司的一位中層管理人員則可能需要大量的共情能力和特定的加速變革的能力。即便公司知道情緒與社交能力都非常重要，但也不對此加以測量的一個原因是：在面談過程中，大多數(shù)人看上去都擁有社交能力。事實上，人們已經學會了在面談中表現(xiàn)出沉著鎮(zhèn)定，更不用提友好、合作啦！

10． 政治壓力
　　最后一個雇傭陷阱是最普遍的，也是最令人泄氣的。例如：人們一般喜歡雇傭朋友。一些議程則更是充滿了陰謀詭計。當合資公司任命高級主管人員時，合伙人就會進行各種各樣的幕后交易，以確保自己的候選人當選從而使自己在企業(yè)中處于支配地位，他們根本不考慮候選人的技能究竟如何。無論是哪一種類型的公司組織，人們一般都會例行公事地提名一個較弱的候選人以便使自己能更多地涉足組織的事務。反過來，那些候選人也會投桃報李。這種任命方式，不僅會對公司的業(yè)績產生惡劣的影響，而且還會對公司的倫理道德產生很惡劣的影響。

　　政治在雇傭中的影響力是如此的普遍，危害又是如此之大，也許，稱之為陷阱并不準確，因為它更像是一片流沙。

擴展閱讀

版權聲明：