優(yōu)勝劣汰是我國家電企業(yè)競爭的真實寫照，而用同質(zhì)化競爭、差異化生存描述我國家電企業(yè)目前的生態(tài)，也是眼下我國家電業(yè)界比較一致的看法。在最近由廣東華凌集團舉辦的“經(jīng)濟全球化中的我國家電企業(yè)競爭態(tài)勢”研討會上，相關(guān)方面的專家和家電業(yè)界人士對此不僅再次表示了認同，同時對在新的形勢下，我國家電企業(yè)究竟如何凈化競爭環(huán)境、發(fā)現(xiàn)和整合競爭資源、確立清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，特別是在競爭市場逐漸延伸到全球市場的形勢下我國家電企業(yè)如何學(xué)會差異化生存，作了審時度勢地分析。

　　重新認識比較優(yōu)勢

　　沒有誰會否認我國家電業(yè)是市場競爭最充分的行業(yè)之一。經(jīng)過10多年的競爭洗禮，先是彩電，再到冰箱，現(xiàn)在又到了空調(diào)，通過形形色色的價格競爭、概念競爭、營銷手段競爭、技術(shù)和服務(wù)競爭，家電企業(yè)的集中度不斷提高，一批經(jīng)過市場摔打的品牌開始在消費者心目中確立了形象，一批業(yè)界老大也逐步確立了寡頭競爭地位。經(jīng)過重新“洗牌”后的家電企業(yè)究竟能出什么牌？不同的企業(yè)對此有不同的理解和競爭策略。

　　今夏空調(diào)賣得風(fēng)頭正勁的華凌集團打的是“差異化”戰(zhàn)略，其總經(jīng)理陳小石在研討會上提出，眼下要從差異化中挖掘出比較優(yōu)勢，特別是當前在家電競爭白熱化的情況下，生產(chǎn)廠家對比較優(yōu)勢必須有新的認識。他認為，過去看待比較優(yōu)勢，僅僅是單一地理解成本領(lǐng)先，始終在價格競爭上做文章，如果企業(yè)一味地將成本擠壓在勞動力成本和原材料成本的邊際線上，產(chǎn)品品質(zhì)自然得不到保證。比如在空調(diào)行業(yè)就出現(xiàn)了許多“螺絲刀”類的拼裝企業(yè)，在消費者消費成熟度越來越高的情況下，這是沒有出路的。目前我國家電業(yè)生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)比較成熟，今年以來隨著原材料大幅漲價，家電出口退稅率從17%降至13%，企業(yè)的利潤空間受到雙向擠壓，供過于求的窘境使本來利潤豐厚的空調(diào)業(yè)成為繼彩電業(yè)、冰箱業(yè)之后又一個陷入價格戰(zhàn)的行業(yè)，“空調(diào)年年降”已成為消費者和渠道經(jīng)銷商的“共識”。相對于國內(nèi)空調(diào)企業(yè)的“薄利”和同質(zhì)化競爭，尋找差異化是理所當然的出路。

　　業(yè)界人士也認為，新的比較優(yōu)勢應(yīng)當體現(xiàn)到產(chǎn)品的系列化、營銷渠道的多元化、技術(shù)的深化和服務(wù)的多樣化上。三洋空調(diào)的負責(zé)人認為，面對供過于求、消費能力有限的市場，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)多把眼光放在了低價競爭以擴大市場份額上，雖然市場份額是企業(yè)生存的重要保障，但這種競爭往往是不顧成本的競爭。而外資品牌在競爭的過程中不可能不顧及成本，加之擁有自主的先進技術(shù)，因此多把競爭引向于技術(shù)層面。在低端產(chǎn)品受價格打壓之時，高端產(chǎn)品無疑就成為了效益最大化的保障。華凌電器近年來就是堅守“二八”原則，80%打低端市場，20%打高端市場，同時滿足高端市場和低端市場兩個需求，在發(fā)展規(guī)劃中，將高低端空調(diào)搭配成系列產(chǎn)品，力求產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化，并將競爭導(dǎo)向品牌號召力和技術(shù)層面，在差異化的布局中實現(xiàn)效益與品牌的雙贏。

　　正確把握戰(zhàn)略定位

　　按照邁克爾.波特的競爭戰(zhàn)略理論，取得卓越業(yè)績是所有企業(yè)的首要目標，運營效益和戰(zhàn)略定位則是實現(xiàn)這一目標的兩個關(guān)鍵因素，前者意味著相似的運營活動能比競爭對手做得更好；后者則意味著運營活動和其實施方式有別于競爭對手。

　　為此，中國人民大學(xué)李義平教授認為，我國家電企業(yè)在市場競爭中過于看重運營效益，往往忽視發(fā)展戰(zhàn)略的設(shè)計。而實踐證明，幾乎沒有企業(yè)能一直憑借運營效益方面的優(yōu)勢立于不敗之地，運營效益代替戰(zhàn)略的最終結(jié)果必然是零和競爭，一成不變或不斷下跌的價格以及不斷上升的成本壓力只會摧垮整個行業(yè)。而競爭戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性，就是有目的地選擇一整套不同的運營活動以創(chuàng)造一種獨特的價值組合，從產(chǎn)品種類的定位、消費者需求的定位、銷售途徑的定位上尋找差異性，并勇于在競爭中做出戰(zhàn)略取舍，企業(yè)一定要把握住自己能做什么，不能做什么。

　　陳小石在介紹華凌的發(fā)展經(jīng)驗中對此有著深刻的體會。

　　過去華凌也走過多元化之路，搞多元化擴張，主業(yè)縱深上做得不夠，實踐中碰壁不少，后來才對企業(yè)“價值鏈”有了切實的認識。在充分競爭市場上，消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術(shù)上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。理解了“價值鏈”，才可以知道在哪些活動、什么階段上占有優(yōu)勢，哪些處于弱勢。所以，在新一輪家電競爭中，公司調(diào)整了戰(zhàn)略定位，集中家電產(chǎn)品的高品質(zhì)和系列化，并提出“科技再造新生態(tài)”的人文健康理念。圍繞這個宗旨，公司的管理、制度建設(shè)、資本運營、營銷渠道的布局、產(chǎn)品的更新?lián)Q代都始終基于一條主線，集團上下各項活動之間的環(huán)環(huán)相扣、緊密聯(lián)接，企業(yè)的競爭優(yōu)勢集中于對現(xiàn)有戰(zhàn)略定位進行深化，而不是隨著市場短期的利潤追逐時而拓寬、時而妥協(xié)。就此，清晰的戰(zhàn)略使企業(yè)近年來在信息化管理、實施精品戰(zhàn)略、整合銷售渠道、實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營、跟蹤技術(shù)前沿等方面在業(yè)界都能領(lǐng)先一籌。同時，在國內(nèi)市場和國外市場并行，投資回報和市場占有率并重，終端促銷和經(jīng)銷商競合、自主品牌開發(fā)和貼牌生產(chǎn)結(jié)合中都作出了漂亮的業(yè)績。

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