11月17日，華為技術有限公司證實已經(jīng)加入對華為3Com（H3C）的競購，出價將比3Com至少多出2%。業(yè)界紛紛猜測華為競購的意圖：策略性抬高H3C售價；尋求控股權；先買下H3C再尋找新的下家，如Juniper、北電或思科，或者打包出售前不久收歸已有的港灣網(wǎng)絡。

凡此種種猜測，不管是否契合華為本意，有一點是顯見的，即攜三大私募財團以“杠桿收購”、掌控H3C渠道等重要資源并手握港灣這張牌的華為已立于不敗之地。

2003年11月，在思科知識產(chǎn)權“大棒”打壓下看似內外交困的華為，與3Com合資成立H3C。當時大多數(shù)人都在替華為手心捏汗。很少有人會預知，這一輪博弈華為會贏得如此漂亮，不僅與思科的官司達成和解而獲得在國際市場上合法馳騁的身份，而且借由3Com在歐美市場的渠道與市場，華為得以層層推入歐洲和北美。在看似不可逾越的知識產(chǎn)權障礙問題上，華為也依靠自己的技術實力同高通、諾基亞、愛立信等公司達成交叉許可協(xié)議。于華為而言勝利完成歷史使命的H3C，又將成為MBA教材中的一個經(jīng)典案例。

回過頭看，華為與3Com在局部領域的戰(zhàn)略合作，遠不像當初人們想象的應對知識產(chǎn)權危機那么簡單，看似被動的一步棋中，實則早已蘊含了華為“借船出海”、與世界級企業(yè)建立整體戰(zhàn)略資本關系的國際化宏圖。在華為的國際化路途中，這樣的順勢而動、應時而謀的“中國智慧”屢見不鮮。

如今華為可以驕傲地宣稱，當前世界前50大電信運營商中，它已經(jīng)拿到了其中28個電信運營商訂單，進入了14個歐美發(fā)達國家，英國電信、沃達豐、西班牙電信、荷蘭Telfort、荷蘭皇家電信（KPN）等世界級的運營商在其客戶和戰(zhàn)略合作伙伴名單之中；在NGN和IP-DSLAM的全球市場里，份額排名第一；3G設備在18個國家和地區(qū)實現(xiàn)商用……振奮人心的成績單宣告了華為在海外市場已站穩(wěn)腳跟，并展示出令國際巨頭們感到恐怖的“土狼”風格，不斷在巴西、瑞典、阿聯(lián)酋等區(qū)域從阿爾卡特、愛立信、西門子等口中奪食。

華為的國際化之路最早始于1990年代，秉承一直以來自主研發(fā)、滾動發(fā)展的風格，華為無意于走直接收購捷徑。華為也曾試圖通過出讓股份吸引戰(zhàn)略投資者的方式走出國門，在與IBM、摩托羅拉、NEC等國際企業(yè)接觸后，由于控股和投資形式等問題上的分歧，華為最終放棄引資。走出國門的最初幾年，華為員工對外國客戶很陌生，外國客戶對華為更陌生，而要直接在國外建立自己的銷售網(wǎng)絡，華為首先要面臨人力成本問題，其次是經(jīng)營模式和業(yè)務模式的本地化挑戰(zhàn)，最大的麻煩是如何在管理機制上真正實現(xiàn)國際化。華為多位銷售經(jīng)理回憶時坦陳，常常“一個人在幾個國家來回轉悠，但是一直沒有單子”。

華為只好選擇“農(nóng)村包圍城市”，先在俄羅斯、泰國、南美等市場屢有斬獲，并積累了一些品牌和成功的銷售經(jīng)驗。在具有較完備的技術能力和產(chǎn)品線后，華為開始頻繁地以OEM方式獲得占據(jù)國際市場的機會。2004年3月25日，華為在英國設立歐洲地區(qū)總部，此舉標志著華為海外拓展的重點逐漸從亞非拉發(fā)展中國家轉向夢寐以求的歐美主流高端市場。

屢敗屢戰(zhàn)使得華為認識到，要想在等級森嚴的歐洲做生意，華為必須學會“借力打力”，必須找到合適的代理商和合作伙伴，只有通過代理商才有可能見到運營商。2005年2月，出于進一步打入歐洲電信市場的目的，華為與英國電信巨頭馬可尼公司建立戰(zhàn)略合作關系，除了相互銷售對方的產(chǎn)品，華為還使用馬可尼廣泛的服務體系為華為設備在歐洲市場的銷售提供支持。隨后的7月，華為參與馬可尼收購戰(zhàn)，最終愛立信勝出，華為選擇了退出。不過輿論認為，華為若收購馬可尼，需支付相當于其海外市場一年銷售額的現(xiàn)金，“壓力太大”。

事實上，積極建立戰(zhàn)略合作關系，與合作伙伴成立合資公司和共同研發(fā)，是華為在全球化過程中一個相當重要的環(huán)節(jié)。它的很多合作伙伴已經(jīng)在目標市場建立了非常強大的分銷網(wǎng)絡，華為與之達成合作伙伴關系，可以在資金投入和時間方面節(jié)約大量成本而不承擔并購產(chǎn)生的風險。因此，有評論認為華為的國際化之路，就是靠“與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的‘借船出海’”。

但“借船出海”并不是投機取巧。任正非說過，國際市場拒絕機會主義，無論是贏得客戶認可、與合作伙伴達成戰(zhàn)略合作還是從競爭對手手中搶單，都要靠華為自身的競爭能力。華為賴以在國際市場上攻城拔寨的競爭優(yōu)勢，決不僅僅是低價格，盡管全球經(jīng)濟不景氣使得客戶預算縮減，比歐美競爭對手平均低25%以上的價格的確是華為的利器之一。在入選英國電信8家優(yōu)先供應商名單后，英國電信對華為的評價是“樂于傾聽客戶的意見”。為了進入英國電信的“短名單”，華為花了兩年多的時間和數(shù)以億元計的資金。而之前傳為美談的是經(jīng)過連續(xù)3年堅韌不拔的投入，華為等來了2002年俄羅斯電信市場的蛋糕。荷蘭KPN對華為的垂青，則是因為華為良好的供應鏈管理水平和“快速調集資源進行會戰(zhàn)”的能力。為獲得Telfort的合同，華為先和Telfort合作成立了一個移動創(chuàng)新中心，并為Telfort專門研發(fā)出幫助其節(jié)省1/3總體擁有成本（TCO）的解決方案。華為的價格不是最低，Telfort關鍵是看中了華為“對合同執(zhí)行的承諾和快速的反應能力”。

2005年，華為銷售收入達到59.8億美元，合同銷售額82億美元，其中國際合同銷售額達48億美元，已占公司總銷售額的58%。2006年上半年，華為的合同銷售額又達到52億美元，其中出口業(yè)務所占比例提高到了65%。華為表示，最近還將從美國和日本等發(fā)達國家贏得一系列合同。從2003年的10.5億美元、2004年的22.8億美元，到2005年的34.7億美元，完成海外戰(zhàn)略布局，建立了全球化研發(fā)、營銷和服務體系的華為，已經(jīng)成為一家真正意義上的跨國公司。

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