2006年11月30日，對于一直倡導(dǎo)“讓普通大眾都坐得起飛機(jī)”的春秋航空董事長王正華是個(gè)爭議頗多的日子。這天，王正華的春秋航空推出濟(jì)南往返上海的航班推出了一元機(jī)票，一時(shí)間業(yè)界震驚并引起關(guān)注和爭議。隨后，濟(jì)南市物價(jià)局也以不執(zhí)行政府價(jià)格指導(dǎo)的價(jià)格違法行為開出了處罰15萬元的通知單。

讓王正華沒有想到的是，春秋航空的一次市場行為竟然引來非常大的爭議。春秋航空為國內(nèi)的民營的民航企業(yè)，一直采取低價(jià)策略，仿效國外廉價(jià)航空的做法，推出特價(jià)機(jī)票吸引客源，以提高客座率，增加資源利用率。淡季時(shí)，把價(jià)格降下來，既可減少企業(yè)虧損，也有利于消費(fèi)者。但就是這樣的一種市場行為理念，卻經(jīng)常讓王正華經(jīng)?？吹絼e人的冷眼相對。

春秋航空曾相繼推出過99元、199元、299元特價(jià)機(jī)票。目前，99元超低票已占春秋航空總票價(jià)的15%—25%，平均票價(jià)也比行業(yè)價(jià)低36%。一元機(jī)票吸引了眾多媒體和個(gè)人的注意，對春秋航空而言，即使被罰15萬，也是一場漂亮的營銷仗。身為民營公司的春秋航空高調(diào)叫賣的低價(jià)機(jī)票，是正常票價(jià)的二點(diǎn)五折。雖然售票數(shù)量僅占總座位百分之十左右，但“低價(jià)”的廣告效應(yīng)，足以給壟斷多年的國內(nèi)民航業(yè)帶來震動(dòng)。

一元票價(jià)的影響

一元票價(jià)給業(yè)界帶來不小的震動(dòng)，外界紛爭的嚴(yán)詞似乎并不能影響王正華將春秋航空低票價(jià)進(jìn)行到底。“我們不是價(jià)格低的問題，價(jià)格低是因?yàn)槲覀兘档土撕芏喑杀荆?rdquo;王正華說。在王正化看來，春秋航空是希望通過全面推進(jìn)，來達(dá)到目標(biāo)成績。而對于低票價(jià)的前景，王正華信心十足“低票價(jià)一定會(huì)繼續(xù)發(fā)展下去，而且低票價(jià)的空間還是非常大。”

王正華認(rèn)為，春秋航空選擇的客人群，和其他航空公司的客人群是不一樣的。英國航空做了一個(gè)市場細(xì)分，英國屬于非常活躍的一個(gè)市場，在那里廉價(jià)航空做得非常成功Ryanair 都是一百多架飛機(jī)，同時(shí)它的傳統(tǒng)航空做得也非常成功。

目前，春秋航空只有三架航班，選擇范圍有限，再加上不提供餐食，旅客免費(fèi)行李額為15公斤等差異化服務(wù)。“空中演講服務(wù)、跪蹲式服務(wù)、挎籃銷售服務(wù)、客艙健身操等”獨(dú)具特色的服務(wù)項(xiàng)目，正逐步?jīng)_擊著國人的航空消費(fèi)觀念。更重要的是，“春秋航空”可持續(xù)、低成本運(yùn)營的要求，不僅給民航企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營模式提出挑戰(zhàn)，還給政府主管部門管理模式提出改革要求。

三千萬贏利會(huì)讓誰閉嘴

2006年已經(jīng)過去，就在很多民航業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，一個(gè)航空公司擁有二十架以上飛機(jī)的規(guī)模才可能實(shí)現(xiàn)贏利，而春秋航空只有三架飛機(jī)，不具贏利條件的時(shí)候。王正華的春秋航空用年底的財(cái)務(wù)報(bào)告向質(zhì)疑的外界給出了最好的答案，“報(bào)告已經(jīng)出來了，現(xiàn)在正在進(jìn)行審計(jì)階段。我們既不是八月份說的一千萬，也不是三月份的時(shí)候說的兩千萬?，F(xiàn)在是可能將近三千萬，一架飛機(jī)將近一千萬的利潤。”

據(jù)統(tǒng)計(jì)，春秋航空開航一年以來，總平均票價(jià)為3.8折,同時(shí)期其他航空公司相同航線平均票價(jià)為6折,春秋航空票價(jià)低于行業(yè)平均水平36%以上,僅此一項(xiàng)實(shí)現(xiàn)向旅客讓利2億元,兌現(xiàn)了票價(jià)比同行低20%的宣傳承諾。春秋航空公司有幸于2005年7月18日首航成功。截止2006年6月底共安全飛行7688小時(shí)，輸送旅客69.87萬人次，航班正常率82%，平均客座率95%，顧客服務(wù)滿意率97%。在航油飆升的情況下，春秋航空以三架飛機(jī)的運(yùn)營，在2006年1－8月獲得盈利。進(jìn)入民航剛一年的春秋航空，便獲得了民航總局公布的2006年上半年全民航“五率”（指：公司原因飛行事故征候萬時(shí)率、公司原因航班不正常率、旅客投訴萬人率、正班執(zhí)行率、基金繳納率）加權(quán)積分總評比第一名；獲得民航總局公布的2006年上半年全民航“政府性基金征繳”（指：民航基金、機(jī)場建設(shè)費(fèi)）總評分第一名。兩項(xiàng)全民航第一，昭示了春秋航空不僅在企業(yè)經(jīng)營上實(shí)現(xiàn)了微利，其安全管理、綜合運(yùn)營、銷售能力和旅客滿意率和企業(yè)誠信度等各方面健康發(fā)展，形成了多元競爭能力。

低成本瓶頸、路在何方

1981年，36歲的王正華白手起家，創(chuàng)立了春秋，放著輕松的團(tuán)隊(duì)旅游不做，而是鉆研起眾多旅行社不愿意下大力氣做的散客市場。王正華以西方市場為借鑒，嘗試著旅游業(yè)的垂直分工管理，在全國廣建網(wǎng)絡(luò)，將傭金的90%讓利給合作伙伴的旅行社，最終成為中國旅游批發(fā)市場的老大。如今，被稱為中國旅游活教科書的王正華又將這種實(shí)現(xiàn)民眾愿望的精神延伸到航空旅游上。

春秋航空之所以能固守“低成本、廉價(jià)航空”，在于王正華找到了其節(jié)約成本的方式。另外，王正華的春秋旅游公司也是國內(nèi)最大的民營旅游企業(yè)春秋旅游，每年僅向海南島輸送的游客即達(dá)二十二萬人次。春秋旅游加春秋旅游的規(guī)模似乎遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他民航企業(yè)，但王正華同樣面臨著低成本發(fā)展的各種困難，如何突破低成本發(fā)展瓶頸，也是擺在王正華面前的事實(shí)。

在王正華看來，能不能創(chuàng)造條件去改變今天的市場和客人，現(xiàn)在春秋航空在這方面的市場和旅客都可能是未來的。目前在政策上有的難點(diǎn)，很多人認(rèn)為春秋航空是第一個(gè)吃“螃蟹”的。為擺脫困境，拓展生存之路，春秋等民營航空企業(yè)已轉(zhuǎn)向?qū)ふ覈H合作伙伴。雖然春秋航空短期內(nèi)受限于規(guī)模效應(yīng)，尚達(dá)不到真正的“廉價(jià)”，無法與業(yè)內(nèi)巨頭競爭抗衡，但可以肯定，春秋將不斷掀起國內(nèi)航空市場的波瀾。正如春秋所言，十年前看好國內(nèi)民航業(yè)，現(xiàn)正是脫胎換骨時(shí)。

未來的春秋航空能否成為“西南航空”暫是疑問，但王正華的低成本決心會(huì)依然繼續(xù)下去，“會(huì)將低票價(jià)進(jìn)行到底，”王正華堅(jiān)定的說。

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